برچسب: تفكر سيستمي

“گواردیولا تلاش می‌کند تا ایده‌های‌ش را در بایرن جا بیندازد و این حتی بعضی از بازیکنان را هم شگفت‌زده کرده است. در واقع این شیوه‌ی او برای هدایت تیم است: شگفت زده کردن تیم. اما در نهایت، این سیستم است که مؤثر واقع می‌شود. گواردیولا نمی‌خواهد برخلاف میل بازیکنان عمل کند. او از آن‌ها براساس توانایی و استعدادشان بهره می‌گیرد.” (گونتر نتزر، اسطوره‌ی بایرن؛ این‌جا)

داستان مربی‌گری پپ در بایرن به‌اندازه‌ی روزهای حضورش در بارسا شورانگیز و جذاب نبوده است. بایرن این روزها حتی در برابر تیم‌های آلمانی هم شکست‌ناپذیر نیست و آن هم در حساس‌ترین بازی‌ها: باخت در برابر ضعیف‌ترین دورتموند این سال‌ها در نیمه‌نهایی جام حذفی سال گذشته و شکست در برابر ولفسبورگ در سوپر جام امسال آلمان. اما بایرنِ‌ گواردیولا هنوز هم تیم جذابی است که با ایده‌های مربی بزرگ‌ش فوتبالی تهاجمی و جذاب ارائه می‌کند که می‌توان امضای پپ را پای آن دید. مسئولین بایرن هم برخلاف بسیاری از تیم‌ها پشت مربی‌شان در روزهای سخت ایستاده‌اند تا پپ راهی را که برای تحول فوتبال بایرن آغاز کرده است به نتیجه برساند. این‌که آیا پپ می‌تواند یا نه بحث دیگری است. اگر اهل مطالعه‌ی جدی هستید‌، پیشنهاد می‌کنم کتاب “محرمانه‌ی پپ” را مطالعه کنید تا از جزئیات انقلاب تاکتیکی پپ در بایرن آگاه شوید.

در دنیای امروز بسیاری از مدیران از وجود سیستم‌ها و نظام‌های سازمانی شکایت دارند. آن‌ها سیستم‌ها را محدودکننده و مانعی در برابر حرکت سریع به‌سوی تحقق اهداف می‌دانند. خیلی وقت‌ها سیستم‌های سازمانی ناقص‌اند و یا اشکالات بدیهی دارند که نتیجه‌ی آن‌ها پایین آمدن کارایی و بهره‌وری سازمان است. اما مسئله این‌جاست که این مدیران جایگزین قابل اطمینانی برای سیستم‌ها ارائه نمی‌دهند. آن‌ها توان‌مندی خودشان در مدیریت را بدل سیستم‌های سازمانی معرفی می‌کنند. در واقع اگر توان‌مندی مدیر راه قابل اطمینانی برای مدیریت سازمان‌ها بود، اساسا علم و ابزارهای مدیریت در طول صد و اندی سال اخیر به‌وجود نمی‌آمدند و توسعه نمی‌یافتند!

اما نکته‌ی جالبی در حرف‌های گونتر نتزر در مورد پپ وجود داشت که آن را با فونت پررنگ متمایز کرده‌ام. خیلی خلاصه باید اشاره کرد که سازمان‌های امروزی برای تضمین حداقل‌های عملکردی و بهره‌وری، نیازمند سیستم‌های سازمانی هستند. اما آن چیزی که باعث تمایز سازمان‌های موفق از سازمان‌های معمولی و ناموفق می‌شود، توان مدیر در فرا رفتن از این حداقل‌ها با استفاده از توان‌مندی‌های مدیریتی خود است. این همان فلسفه‌ی مدیریتی است که مدیران بزرگ تاریخ براساس آن سازمان خود را شکل داده و توسعه می‌دهند. بنابراین هر مدیری برای موفقیت سازمان خود در درجه‌ی اول باید سیستم‌های سازمانی مناسبی را در سازمان خود مستقر کند. در عین حال مدیر به‌صورت تدریجی و با به‌بود بینش خود نسبت به کسب‌وکار و سازمان خود و با به‌دست آوردن تجربه‌ی عملی، فلسفه‌ی مدیریتی خود را نیز به‌‌تدریج طراحی و اجرا می‌کند. نکته‌ی کلیدی که نباید فراموش شود این است که حتی خود فلسفه‌ی مدیریتی نیز شامل مجموعه‌ای از ایده‌ها، اصول، ارزش‌ها و گزاره‌های توصیفی و تحلیلی است که در ارتباط با هم یک کل واحد و منسجم یا به‌عبارت به‌تر یک سیستم را شکل می‌دهند!

بنابراین هر مدیر برای ایجاد یک سازمان موفق در دنیای امروزی لازم است الگوی اختصاصی مدیریت سازمان خود را به‌شکل زیر طراحی کند:

سیستم‌های مدیریتی (استراتژی، ساختار سازمانی، فرایندها و …) + فلسفه‌ی مدیریتی = الگوی اختصاصی مدیریت سازمان

نويسنده: ميشل پي دابليو / مترجم: علي نعمتي شهاب

براساس يکي از تعاريف متعدد خلاقيت، افراد خلاق هر چيز را از زاويه‌اي متفاوت با ديگران مي‌بينند و در آن ويژگي‌هايي را کشف مي‌کنند که هيچ کس نمي‌بيند.

اما حتي افراد خلاق (از جمله خود شما!) نيز ممکن است هر لحظه جايي در موانع مسير گير کنند. بعضي وقت‌ها نمي‌شود چيز متفاوتي را پيدا کرد. گاهي اوقات اين‌قدر زمان دست و پنجه نرم‌ کردن با يک مسئله طولاني مي‌شود که ديدن آن از يک زاويه‌ي ديد متفاوت غيرممکن به‌نظر مي‌آيد.

در چنين شرايطي چه بايد کرد؟ چرا تغيير ديدگاه‌ را امتحان نمي‌کنيد؟

اين موقعيت را در نظر بگيريد: دوستي دارم که در کار طراحي لباس است. يکي از لباس‌هايي که طراحي کرده بود، رنگ اصلي نقاشي روي لباس سياه بود. او به‌جاي اين‌که به‌سادگي روي پارچه‌ي سفيد رنگ سياه به‌کار ببرد، از پارچه‌ي سياه استفاده کرد و بخش‌هاي داراي رنگ‌هاي ديگر طرح لباس را روي رنگ سياه پارچه ترسيم کرد.

او روش نگريستن به مسئله‌ را تغيير داد. و بدين ترتيب حالا لباسي را طراحي کرده که از اغلب رقباي خود زيباتر و جذاب‌تر به‌نظر مي‌رسد.

حالا نظرتان در مورد اين مثال چيست: يک معلم هنر به دانش‌آموزان‌اش يک عکس يا شيء معکوس شده را مي‌دهد و از آن‌ها مي‌خواهد تا آن‌چه مي‌بينند را بکشند: نتيجه يک تصوير نيست؛ بلکه مجموعه‌اي از اشکال هندسي است که ترسيم آن‌ها از تمرين‌هاي نخستين براي ياد گرفتن نقاشي است.

با تغيير ديدگاه‌تان، چيزهايي را که مي‌بينيد تغيير خواهيد داد. و زماني که چيزهايي را که مي‌بينيد تغيير دهيد، احتمال اين‌که چيزي کاملا متفاوت خلق کنيد، افزايش خواهد يافت.

دارم صداي شما را مي‌شنوم که در دل‌تان مي‌گوييد: مثال‌هايي که زدي مربوط به هنر است و به‌ من در مسائل کسب و کارم کمک نمي‌کنند.

بسيار خوب در اين‌جا داستاني را براي‌تان از کتاب “اسباب‌بازي‌هاي متفکران” نوشته‌ي مايکل ميچالکو تعريف مي‌کنم. در سال 1950 متخصصان مدعي بودند که صنعت حمل و نقل از طريق کشتيراني ر حال مرگ است. هزينه‌‌ها سر به‌فلک مي‌زدند و زمان‌هاي تحويل مدام به تأخير مي‌افتادند.

مديران شرکت‌هاي کشتيراني بر روش‌هاي کاهش هزينه در زمان دريانوردي تمرکز کردند. آن‌ها کشتي‌هايي را ساختند که سريع‌تر بودند و به ملوانان کم‌تري براي پيشروي نياز داشتند.

اين راه‌حل، کار نکرد. هزينه‌ها به‌شدت در حال فرا رفتن از حد کنترل بودند و هنوز رسيدن محموله‌ها به مقصد زمان بسياري مي‌برد.

سرانجام روزي يک مشاور ديدگاه‌ را تغيير داد. به‌جاي پرسيدن سؤال “به چه روشي ممکن است بتوانيم حرکت کشتي‌ها را در دريا اقتصادي کنيم؟”، او پرسيد: “چطور مي‌توانيم هزينه‌ها را کاهش دهيم؟”

همين است!

کشتي‌ها زماني که در حال دريانوردي براي انجام وظيفه‌ي واقعي خود ـ حمل و نقل کالاها ـ نيستند، ماشين‌هاي بسيار هزينه‌بري هستند. و چه زماني آن‌ها در حال کار نيستند؟ زماني که کشتي کنار بندرگاه پهلو‌گيري مي‌کند تا محموله‌ها را بارگيري يا تخليه کند.

بنابراين صنعت بايد راه‌حلي براي افزايش سرعت بارگيري و تخليه مي‌يافت: امروزه وقتي کشتي به بندر مي‌رسد، يک جرثقيل، کالاها را از آن تخليه مي‌کند و هم‌زمان جرثقيل ديگري در حال بارگيري کشتي است.

اين نوآوري ساده باعث بقاي يک صنعت بسيار بزرگ شد. و اين اتفاق فقط به اين دليل رخ داد که مديران اين صنعت، روشي که به مسئله نگاه مي‌کردند را تغيير دادند.

تمرين: ديدگاه‌تان را تغيير دهيد.

چگونه مي‌توانيد ديدگاه‌تان را براي حل مسائل کسب و کار / بازاريابي‌تان تغيير دهيد؟

کاري که مديران صنعت کشتيراني انجام دادند را امتحان کنيد و سؤال را عوض کنيد.

به‌جاي نگريستن به بخش محدودي از مسئله (به چه روشي ممکن است بتوانيم حرکت کشتي‌ها را در دريا اقتصادي کنيم)، دامنه‌ي پرسش را تا مي‌توانيد گسترش دهيد (به چه روشي مي‌توانيم در حالت کلي هزينه‌ها را کاهش دهيم؟)

به يک مثال ديگر توجه کنيد:

ممکن است سؤال شما اين باشد که “چگونه مشتريان بيش‌تري به‌دست بياورم؟” حالا فکر کنيد چه اتفاقي خواهد افتاد اگر به اين شکل دامنه‌ي موضوع مورد پرسش‌ را گسترده‌تر کنيد:

• چگونه مشتريان بيش‌تري به‌دست بياورم؟
• چگونه کسب و کارم را رشد بدهم؟
• چگونه مي‌توانم پول بيش‌تري از کسب و کارم به‌دست بياورم؟
• چگونه مي‌توانم در يک دوره‌ي زماني درآمد بيش‌تري داشته باشم؟
• چگونه مي‌توانم در زندگي‌ام شادتر باشم؟ (من هم مي‌دانم که با پول نمي‌شود شادي خريد. اما پول‌دار بودن در هر حال دلچسب است.)

احتمالا يکي از پرسش‌هاي بالا، جايگاه بهتري را براي يافتن يک راه‌حل فراهم مي‌آورد. چون احتمالا يکي از اين پرسش‌ها، همان مسئله‌ي “واقعي” است که دوست داريد آن را حل کنيد؛ اما تا زماني که چند قدم عقب‌تر نرويد تا تصوير بزرگ‌تر ماجرا را ببينيد، پرسش درست را نمي‌توانيد بپرسيد.

و تا وقتي آن پرسش درست را نپرسيد، الهامات دروني‌تان هم نمي‌توانند پاسخي را بيابند که واقعا مسئله‌ي شما را حل خواهد کرد.

منبع