برچسب: وبلاگ‌هاي مدرسه مديريت هاروارد

نوشته: جان بالدونی / ترجمه: علی نعمتی شهاب

حمایت از یک ایده‌ به معنای درآمیختن آن با باورها و احساسات شما است. چنین وفاداری وقتی می‌خواهید به ابتکاری دست بزنید یا پیشنهادی بدهید که فکر می‌کنید اجرای آن ضروری است، حیاتی است. علاوه بر آن چنین هواخواهی به شما کمک می‌کند تا دیگران را به سمت خودتان بکشانید. با این حال این احساس می‌تواند وقتی کسی ـ مثلا رئیس‌تان ـ ایده‌ی شما را رد می‌کند، بدترین دشمن شما باشد.

از آن‌جایی که شما به شدت شیفته‌ی ایده‌ی خود هستید، همانند یک کودک به صورت غریزی تمایل به مراقبت از آن را دارید (در مورد این عبارت معمول فکر کنید: “این پروژه عین بچه‌ی من است!”) اشتباه بزرگ! این باعث می‌شود تا شما حالت دفاعی بگیرید.

وقتی با نقدی مواجه می‌شوید شما باید از خود دفاع کنید، بدون این‌که گارد بگیرید. این بخش دوم به شما کمک می‌کند که آماده‌ی شنیدن نقدهای بیش‌تری باشید؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهای منفی چون حمله‌ی لفظی و خاموش شدن می‌شود. شما در آن لحظه گرفتار می‌شوید و دل‌پذیری رفتار مؤدبانه برای شما رنگ می‌بازد. احساساتی بودن خوب است اما شما باید از زیادی احساساتی بودن اجتناب کنید؛ چرا که چنین آدمی ناخوشایند است و نمی‌تواند حرف دیگران را بشنود.

حفظ توازن در مقابل شک و تردید و حتی دشمنی یک ویژگی ضروری رفتار رهبری است؛ نوعی رایحه که شما برای جلب گام به گام تبعیت دیگران به انتشار آن نیاز دارید. و وقتی انسان‌ها روی ایده‌ها‌ی شما خراب می‌شوند، تمام کردن کار در این موقعیت بحرانی بسیار ساده است. چالش این است که واکنش شدیدی نشان ندهید و شخصیت را از ایدئولوژی جدا کنید. چگونه؟ این طور:

• آماده باشید: هر وقت ایده‌ای را ایجاد کردید، مطمئن باشید که بعضی افراد آن را نمی‌فهمند، دوست‌اش ندارند یا به سادگی شما را دوست ندارند. بنابراین خودتان را برای مخالفت‌ها آماده کنید. در نظر داشته باشید که چه کسی ممکن است چه بگوید و چرا آن را بر زبان بیاورد. مثلا یک همکار ممکن است بگوید ابتکار شما هزینه‌بر است، یا کس دیگری ممکن است اثربخشی آن را زیر سؤال ببرد و نفر سومی هم در مورد زمان‌بندی آن نگران باشد. استدلال‌های مناسبی را برای پاسخ‌گویی به دغدغه‌های دیگران آماده کنید. از این استدلال‌ها به صورت پیش‌دستانه (پیش از پدیدار شدن انتقادها) یا پس از بیان مخالفت‌ها استفاده کنید.
• بخشنده باشید: از دیگران برای دادن بازخورهای سازنده دعوت کنید. شما می‌توانید این کار را حتی وقتی انتقادها بیش‌تر تخریب‌کننده‌اند تا مفید، نیز استفاده کنید؛ زیرا این کار نشان می‌دهد که شما فردی بزرگوار هستید. دیگران ممکن است کوچک و حقیر باشند، اما در مقابل شما هم کسی هستید که تا دوردست جاده را می‌بینید. به علاوه این نشان‌دهنده‌ی قوت شخصیت شما است.
• صبور باشید: افراد کمی ـ تازه اگر وجود داشته باشند! ـ از ایده‌ی شما به اندازه‌ی خودتان به وجد می‌آیند. پس از آن همه‌ی ما برنامه‌های زمان‌بندی خودمان را خواهیم داشت. بنابراین زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای داشته باشید. بدانید که قانع کردن دیگران در مورد ایده‌ای که دارید زمان‌بر و نیازمند تلاش و کوشش است. شما در طول زمان باز هم با صداهای مخالف روبرو خواهید بود؛ این را انتظار داشته باشید. ایده‌های‌تان را پالایش کنید تا نشان بدهید که به دیگران گوش می‌دهید. و حواس‌تان باشد که برای صبر و بردباری نیازمند حفظ خون‌سردی خود نیز هستید.

حفظ خون‌سردی بدان معنا نیست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشید. این ضروری است که اشتیاق‌تان را به پروژه‌ی مبتنی بر ایده‌های خود ادامه بدهید و تصمیم درونی خود را نشان دهید. وقتی با نقد مواجه شدید، طوری استدلال کنید که ایده‌ی شما را به‌عنوان انجام به‌ترین کار ممکن برای سازمان‌تان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفی کند. ایده‌تان را با انرژی‌ درونی خود تقویت کنید. بدین ترتیب شما خو‌ن‌سردی خود را در حالی که ایده‌ی شما هم‌چنان داغ است، حفظ می‌کنید!

دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نیازمند تمرین است. شما می‌توانید از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهید شما را با پرسش‌هایی در مورد ایده‌های‌تان بمباران کنند. این به شما کمک می‌کند تا شیوه‌ی سخن گفتن‌تان را اصلاح کنید. تلاش کنید تا ماهیچه‌های صورت‌تان را آزاد بگذارید یا حتی لبخند بزنید؛ بدین معنا این‌که شما کنترل موقعیت را در دست دارید. واکنش دیگران شما را کنترل نمی‌کند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چیزی که برای نشان دادن توانایی رهبری در موقعیت‌های بروز اختلاف ضروری است.

منبع

“آیا من باید به خودم دردسر صحبت کردن با او را بدهم؟” مایک که یک مدیر بازاریابی است، با من درباره‌ی یکی از زیردستان‌اش به نام آن صحبت می‌کرد؛ کسی که با کارهای خود او را حسابی عصبانی کرده بود. او به جلسه‌ای با یک مشتری دیر رسیده بود. البته آن خیلی هم دیر نرسیده بود (در واقع فقط ۱۰ دقیقه تأخیر داشت)، با این حال این تأخیر کمی ناخوشایند بود.

چند روز بعد او باید رأس ساعت ۱۶ برای مایک اطلاعاتی را ای‌میل می‌کرد و این کار را تا ساعت ۱۸ انجام نداده بود. من می‌دانم که این تأخیر هم مشکل خاصی ایجاد نمی‌کرد. مایک به من گفت در واقع او آن اطلاعات را تا فردا صبح لازم نداشت.

و بالاخره امروز صبح مایک یک میل صوتی (voicemail) از آن دریافت کرد که قادر نیست جلسه‌ی تلفنی را که قرار بوده با یک همکار در دفتر دیگری داشته باشند، برگزار کند. تلفن کردن یک مسئله‌ی داخلی بود و خیلی به زمان حساس نبود. اما آن دلیل موجهی برای مایک نیاورد و به همین دلیل مایک حسابی عصبانی شد: “هیچ کدام از این کارها یک مسئله‌ی اساسی نبودند و آن هم یک کارشناس بسیار خوب است. من از این کارهای او آزرده شده‌ام. آیا باید به اون چیزی بگویم یا قضیه را نادیده بگیرم؟”

من قانونی برای روبرو شدن با چنین موقعیت‌هایی دارم؛ زمان‌هایی که مطمئن نیستم که ایجاد مسئله ارزش‌اش را دارد یا نه. من به یک قانون نیاز دارم چرا که اغلب فهمیدن این‌که چیزی به‌اندازه‌ی کافی موضوع مهمی است یا نه تا وقتی خیلی دیر شده باشد، مشکل است و خوب آن وقت هم متأسفانه دیر شده و کنترل همه چیز از دست من خارج شده است! به عبارت دیگر اگر قرار باشد من بار اولی که با مسئله‌ای روبرو شدم خودم را با آن درگیر کنم، از دست می‌روم!

اولین باری که چیزی من را ناراحت کرد، تذکر می‌دهم. بار دوم یادآوری می‌کنم که بار اولی که یک مسئله پیش می‌آید یک این یک اتفاق منفرد یا تصادف نیست که روی می‌دهد، بلکه یک الگوی بالقوه است که به وجود می‌آید. بنابراین من به دقت شروع به مشاهده‌ی رخ‌دادها می‌کنم و پاسخ خودم را براساس مشاهداتم مطرح خواهم کرد. بار سوم؟ بار سوم من اغلب با آن فرد درباره‌ی کارش صحبت می‌کنم. من این روش را قانون سه بخشی می‌نامم.

اگر کسی در مورد رتبه‌ی مشاوره‌ی من مزاح کند ـ مثلا ممکن است چیزی شبیه این را بگوید: “خوب با چنین رتبه‌ای خوبه که ارزش افزوده هم داری! (خنده‌ی زیرزیرکی)” ـ من احتمالا با او به حرف‌اش می‌خندم؛ ولی ناراحتی‌ام را هم به او گوشزد می‌کنم. بار دوم لبخند می‌زنم؛ اما نمی‌خندم. بار سوم به او می‌گویم: “این بار سوم است که شما رتبه‌ی من را مسخره می‌کنید. من می‌دانم که شما دارید مزاح می‌کنید؛ اما نگرانم که شما واقعا همین طوری فکر کنید. در این صورت من دوست دارم درباره‌ی این موضوع با شما صحبت کنم.”

اگر بار اول به یک جلسه دیر رسیدید، من ملاحظه‌ی شما را می‌کنم و به یک تذکر ساده اکتفا می‌کنم. بار سوم؟ من این مسئله را علیه شما علم خواهم کرد.

بار اولی که شما در کار گروهی ضعف نشان دهید، من به شما تذکر می‌دهم. بار سوم؟ باید به من ثابت کنید که به گروه تعهد دارید.

من اغلب چیزی شبیه این می‌گویم: “من سه بار به شما اخطار دادم و اکنون مجبورم در این مورد با شما صحبت کنم.” به این ترتیب هر دوی ما می‌فهمیم قرار است در مورد یک روند صحبت کنیم.

می‌شود درباره‌ی این موضوعات همان بار اول هم صحبت کرد؟ مطمئنا. مجبور نیستید صبر کنید. اما هر کسی ممکن است یکی دو بار لغزش داشته باشد. فقط نگذارید که حرف نزدن شما باعث شود آن اتفاق برای بار سوم رخ دهد. قانون سه بخشی یک قانون سرانگشتی است؛ چرا که به شما اجازه می‌دهد با اطمینان نسبت به این که این مسئله یک دغدغه‌ی ذهنی شما نیست و واقعیت دارد، دست به عمل بزنید. و در چنین موقعیت‌هایی اعتماد به نفس داشتن برای سخن گفتن از موضع قدرت ضروری است.

مایک بعد از این‌که قانون سه بخشی‌ام را برای‌اش تعریف کردم گفت: “خوب؛ پس به نظرت با آن درباره‌ی این مسئله صحبت کنم؟”

جواب دادم: “من نمی‌توانم کمک کنم؛ فقط یادآوری می‌کنم که این سؤال را سه بار از من پرسیدی! خودت چه فکری می‌کنی؟”

منبع (نویسنده: پیتر برگمان)

توضیح مقدماتی ـ این مطلب کمی طولانی است؛ ولی برای خودم بسیار جذاب بود. این مطلب برای جای دیگری ترجمه شده که با توجه به نکات جالب آن این‌جا هم منتشر می‌شود.

من یک انسان تمساح‌نما هستم؛ یک هیولای خطرناک دو زیست! من بدون سر و صدا به سمت طعمه‌ام ـ یک دختر ۷ ساله به اسم ایزابل ـ شنا می‌کنم؛ کسی که البته دختر خودم است! او با حس کردن وجود خطر، مضطربانه سطح استخر را با چشمان‌اش می‌کاود. ناگهان او من را می‌بیند. نگاه ما دو نفر برای لحظاتی به هم قفل می‌شود. ایزابل لبخند می‌زند، جیغ می‌کشد و در حال خندیدن پشت به من شروع به شنا می‌کند. اما من که خیلی سریع هستم، به کف استخر فشار می‌آورم و خیز بر می‌دارم. وقتی به فاصله چند اینچی او می‌رسم، ایزابل تلاش می‌کند با من مقابله کند و در حالی که دست‌های‌اش را در هوا نگه داشته نفس‌نفس می‌زند.

او فریاد می‌زند: “وایسا!”

“چی شده؟”

ایزابل سرفه می‌کند: “آب پریده توی گلوم!”

خوب مجبوریم بازی را متوقف کنیم. و این توقف، زمانی چند ثانیه‌ای برای فکر کردن به این موضوع به من می‌دهد که چرا این کار را در زندگی‌مان در دنیای واقعی‌ انجام نمی‌دهیم؟

همه ما همین که کلید “ارسال” را در صفحه ای‌میل‌مان فشار می‌دهیم، پشمیان می‌شویم. بسیاری از ما این کار را انجام می‌دهیم، در حالی که گوگل ویژگی “باطل کردن ارسال” ای‌میل را به جی‌میل افزوده است. با فعال کردن این ویژگی، وقتی شما کلید “ارسال” را می‌فشارید، جی‌میل آن ای‌میل را برای ۵ ثانیه نگاه می‌دارد و در این فاصله، شما می‌توانید اگر خواستید ارسال ای‌میل‌تان را باطل کنید.

جالب این‌جا است که ظاهرا این ۵ ثانیه توقف، همه چیزی است که اغلب مردم برای تشخیص این‌که دارند اشتباه می‌کنند نیاز دارند.

در مورد یک ای‌میل، فشردن کلید “باطل کردن ارسال” می‌تواند حجم وحشتناکی زمان، انرژی و درگیری ذهنی را صرفه‌جویی کند. اما در دنیای واقعی ـ در ارتباط رو در رو و یا پشت تلفن ـ کلیدی به نام “باطل کردن” ارسال پیام‌ وجود ندارد. گاهی اوقات همانند قاضی که از هیأت منصفه می‌خواهد اظهارات شاهد را نادیده بگیرند، ما تلاش می‌کنیم که جلوی پیام ارسال شده توسط خودمان را بگیریم. اما وقتی تیر از چله کمان رها شد (و کلمه‌ای که از دهان شما خارج شد)، دیگر باز نمی‌گردد … و آن وقت است که اگر شانس داشته باشید با آدمی مثل مادر من روبرو می‌شوید که علاقه دارد بگوید: “می‌بخشم … ولی فراموش نمی‌کنم.”

کلید اصلی در زندگی در دنیای واقعی این است که از اول جلوی “ارسال‌” پیام‌های بی‌حاصل را بگیریم.

این همان ۵ ثانیه‌ای است که گوگل برای جلوگیری از اشتباه به ما می‌دهد؟ شاید بتوانیم از آن قبل از فشردن کلید “ارسال” استفاده کنیم. این احتمالا همه چیزی است که برای جلوگیری از اشتباه لازم داریم: ۵ ثانیه کوتاه!

ایزابل وقتی آب در گلوی‌اش پرید، خواهش کرد: “وایسا!” کارت را چند ثانیه متوقف کن تا نفس من سر جای خودش بیاید.

هیچ قانونی وجود ندارد که به ما بگوید باید بلافاصله جواب بدهیم. صبر کنید. چند نفس عمیق بکشید.

اخیرا به دلیل اشتباهی که در هماهنگی زمان جلسه با یکی از مشتریان‌ام پیش آمده بود، من آن جلسه را از دست دادم. کمی بعد وقتی من در اتاق انتظار دفتر مشتری‌ام نشسته بودم، ناگهان صدای فریاد رهبر پروژه را ـ که ما او را باب صدا می‌کنیم ـ شنیدم: “هی برگمان، کجایی!؟”

ضربان قلب‌ام سریع بالا رفت. آدرنالین زیادی وارد خون‌ام شد. احساسات‌ام طغیان کردند: خجالت‌زده و عصبانی گارد گرفتم: “این باب فکر می‌کند کیست که در اتاق انتظار سر من مثل بقیه آدم‌ها داد می‌زند؟”

من با جاشوا گوردون یک متخصص اعصاب و استادیار دانشگاه کلمبیا در مورد واکنش خودم صحبت کردم. به عقیده دکتر گوردون: “مسیر مستقیمی از محرک‌های احساسی تا هسته بادامی مغز (Amygdale) وجود دارد.”

منظورش چه بود؟

“هسته بادامی مغز مرکز واکنش احساسی مغز است.” او توضیح می‌دهد: “وقتی یک وضعیت مختل‌کننده در دنیای بیرونی انسان پیش می‌آید، به سرعت احساسات انسان را بر می‌انگیزاند.”

بسیار خوب. مسئله این‌جا است که احساس خام و خالص لزوما بهترین تصمیم ممکن را برای انسان ایجاد نمی‌کند. بنابراین این سؤال مطرح می‌شود که چگونه انسان از احساسات به تفکر عقلانی می‌رسد؟

پاسخ این سؤال وقتی روشن می‌شود که بدانید وقتی جنگی بین شما و دیگری در جهان خارج از وجود شما رخ می‌دهد، جنگ دیگری نیز درون مغز شما بین شما و خودتان (you and yourself) پیش می‌آید: قشر جلویی مغز شما تلاش می‌کند هسته بادامی مغز را تحت کنترل خود درآورد.

هسته بادامی مغز را مثل یک شیطان کوچک سرخ‌رنگ با آن چنگک معروف‌اش در نظر بگیریدکه درون مغز شما می‌خواند: “من می‌گویم باید این فرد را کتک بزنیم!” و قشر جلویی مغز را مثل آن فرشته سفیدپوش معروف در نظر بگیرید که می‌گوید: “اوهوم. این ایده خوبی نیست که تو هم بر سر او فریاد بکشی. به هر حال او مشتری تو است!”

دکتر گوردون به من گفت: “کلید اصلی، کنترل آگاهانه هسته بادامی مغز با استفاده از قشر جلویی مغز است.” من از دکتر گوردون پرسیدم ما چطور می‌توانیم به قشر جلویی مغز در این جنگ کمک کنیم. او دقیقه‌ای سکوت کرد و سپس پاسخ داد: “اگر یک نفس عمیق بکشید و برای لحظاتی تصمیم‌‌گیری را به تعویق بیاندازید، به قشر جلویی مغز برای کنترل واکنش احساسی‌تان کمک‌ خواهید کرد.”

چرا یک نفس عمیق؟ به نظر دکتر گوردون چون: “کاهش سرعت تنفس‌تان یک تأثیر آرامش‌بخش مستقیم بر مغز شما دارد.”

من پرسیدم: “چقدر باید صبر کنیم؟” منظورم این است که “قشر جلویی مغز چقدر زمان برای غلبه بر هسته بادامی مغز نیاز دارد؟”

“زمان زیادی لازم ندارد؛ چیزی حدود یک یا دو ثانیه.”

خوب ما که این زمان را داریم! آن ۵ ثانیه زمانی که گوگل به ما می‌دهد یک قانون سرانگشتی خوب است. وقتی باب در اتاق انتظار سر من داد کشید، من نفس عمیقی کشیدم و به قشر جلویی مغزم زمان کافی برای برنده شدن را دادم. من متوجه شدم یک سوء‌تفاهم پیش آمده و یادم آمد که روابط‌ام با باب اهمیت بسیاری دارند. بنابراین به جای پرخاش کردن، به باب نزدیک شدم. این کار، چند ثانیه بیش‌تر طول نکشید؛ اما به هر دوی ما زمان کافی را برای منطقی شدن داد.

توقف کنید، نفس عمیق بکشید و سپس عمل کنید. ثابت شده که واکنش ایزابل استراتژی‌ خوبی برای همه ما خواهد بود.

وقتی که به نظر می‌رسید حال ایزابل سر جای‌اش آمده از او پرسیدم: “حاضر؟”

او هم‌زمان با شیرجه دوباره توی آب، فریاد کشید: “بزن بریم!” و معلوم بود که نفسی تازه کرده و بر هدفی که تلاش می‌کرد به آن برسد تمرکز داشت.

من به ایزابل یک زمان ۵ ثانیه‌ای برای شروع به شنا کردن دادم و سپس به دنبال او، به درون آب شیرجه زدم!

منبع

وبلاگ‌های مدرسه مدیریت هاروارد را برای نکات جالب، کاربردی و ایده‌های عجیب و غریب‌شان دوست دارم. امشب این پست را می‌خواندم که در مورد “تفکر طراحی” (Design Thinking) است. ایده‌ این است که امروز برای موفقیت در کسب و کار، تنها وجود مدیرانی که با سمت چپ مغزشان مدیریت می‌کنند کافی نیست و نیازمند کسانی هستیم که با سمت راست مغزشان کار می‌کنند (فرق این دو تا این است که سمت چپ مسئول عملیات ریاضی و منطقی مغز است و بخش سمت راست، مسئول خلاقیت و هنر و این‌جور چیزها.) بنابراین امروز نیازمند “خلاقیت” و “نوآوری” در کنار “عقلانیت ابزاری” هستیم.

اما نکته جالب این مقاله برای من این نبود. آخرهای مقاله نویسنده به انواع دیگری از تفکر اشاره می‌کند که می‌تواند به موفقیت در دنیای کسب و کار کمک کند؛ از جمله تفکر ژورنالیستی: جمع‌آوری اطلاعات، غربال کردن آن‌ها و پیدا کردن ایده و مطلب اصلی و بازگویی مختصر و مفید (و البته به زبان ساده و همه‌فهم) آن. ایده جالبی است که فکر می‌کنم برای کسانی که کار مشاوره می‌کنند بسیار کاربردی و آموزنده باشد.

نویسنده علاوه بر تفکر ژورنالیستی به برخی دیگر از انواع تفکر که می‌توانند به موفقیت کسب و کارها کمک کنند به‌عنوان نمونه اشاره می‌کند: تفکر کتابخانه‌ای، تفکر تاریخی و تفکر هنرمندانه و حتی شاید تفکر خطاطانه (استیو جابز!)

آیا انواع دیگر تفکر هم وجود دارند که باید کشف شوند؟ ویژگی‌های آن‌ها چیست؟ موضوع جالبی است برای فکر کردن!

مقدمه ـ این اولین پستی است که در مجموعه مدیریت بر خود (Manage Yourself) نوشته می‌شود. مطالب این بخش عمدتا برگرفته است از وبلاگ‌های فوق‌العاده مدرسه مدیریت هاروارد. امیدوارم این نکات مورد استفاده خودم و دوستان قرار گیرد.

در این روزها که بحران اقتصادی همه جا را فرا گرفته است؛ هر کس با مشکلات بسیار بزرگی در زندگی‌اش روبرو است: ممکن است کارش را از دست داده باشد یا در شرف از دست دادن کارش باشد و یا حتی برای کسی که امنیت شغلی‌اش برقرار است باز هم مشکل برقرار است بحران اقتصادی خود را در دستمزدها نشان می‌دهد!
نمود این مشکلات در زندگی شخصی‌مان به گونه‌های مختلف اما مشابهی است: عصبانیت و درگیری بدون دلیل با هم‌کاران و حتی اعضای خانواده، بی‌حوصلگی و تمایل به کار نکردن (و حتی علاقه شدید به خوابیدن برای روزهای متمادی که البته این یکی نتیجه‌ای جز بی‌خوابی‌ در شب‌های متوالی به همراه ندارد!) مشکلاتی هستند که شاید بسیاری از ما با آن‌ها برخورد کرده باشیم. خوب چطور می‌توانیم از این وضعیت خلاص شویم؟
پیش از هر چیز باید به این نکته توجه کرد که در شرایط سختی همانند امروز، انسان‌ها تمایل دارند به رفتار پیش‌فرض (Default Behaviors) خود در روابط اجتماعی تکیه کنند؛ روش‌هایی که به آن‌ها احساس برابری با دیگران را می‌دهد و یا حداقل این اطمینان را ایجاد می‌کند که آن چیزهای اندک در دست‌رس‌شان را هم‌چنان خواهند داشت.
رفتار پیش‌فرض بسیاری از انسان‌ها از واکنش منطقی نسبت به دنیای بیرون بروز نمی‌کند، بلکه برعکس آن‌ها استراتژی‌هایی هستند که انسان‌ها در طول زندگی‌شان یاد می‌گیرند و در هنگام کاربردشان توجه زیادی به آن‌ها ندارند. شاید به‌تر است بگوئیم در مورد این رفتارها در بسیاری از اوقات آگاهی اندکی نسبت به آن‌ کاری که داریم انجام می‌دهیم داریم!
راه فرار از مشکلات ناشی از این گونه رفتارها این است که تلاش شود تا حد امکان این نوع رفتار در ارتباط با دیگران از نوع خوب‌اش باشد و نه نوع بدش (این موضوع برای ره‌بران اهمیت بسیاری دارد؛ چرا که شکاف‌های پدید آمده میان اعضای سازمان‌ها یا تیم‌ها در شرایط بد بسیار گسترده‌تر است.) بنابراین:
۱- صبر کنید، ببینید و گوش دهید: در این شرایط بد، زمینه ایجاد انفجارهای شدید در روابط انسانی وجود دارد و تنها نیاز به یک جرقه کوچک است … بنابراین مهم است که به نشانه‌ها توجه کنید و براساس آن‌ها تصمیم بگیرید (و البته لطفا ترس یا فرار کردن را انتخاب نکنید.)
۲- از اطرافیان‌تان بپرسید چه احساسی دارند: این روزها هر کس داستان خاصی دارد که می‌تواند دیگران را هم تحت تأثیر قرار دهد. به دیگران اطمینان بدهید تا بتوانند به شما اعتماد کنند؛ حتی اگر حل مشکل‌شان از دست شما خارج باشد. شما تنها می‌توانید با نشان دادن توجه و نگرانی‌تان در مورد مشکلات دیگران به آن‌ها کمک کنید.
۳- سه تا چهار کاری را که باید در محل کارتان حتما انجام دهید مشخص کنید: این کارها را با ایجاد موازنه میان آن‌چه باید انجام دهید تا از بقای سازمان‌تان مطمئن شوید، این‌که چگونه باید به اطرافیان‌تان کمک کنید و این‌که چطور می‌توانید این احساس را در خود ایجاد کنید که دستیابی به کدام هدف ممکن است و از چه راهی باید به آن رسید انتخاب کنید.
۴- مواظب خودتان و کسانی که شما را دوست دارند باشید: زمانی را برای ارتباط و پشتیبانی و توجه به آن‌ها اختصاص دهید. این روزها زمانی است که جنبه‌های شخصیت واقعی‌تان آزموده می‌شوند. چه کسی هستید؟ و دوست دارید چه باشید؟

منبع