“زیدان مثل دیگر ستاره‌ها انسان مرموزی است. به نظر من او یک اسطوره است که می‌تواند احساسات مردم را برانگیزد. با این حال، هیچ ستاره‌ای بدون مشکل نیست. گاهی او انسان خوبی نیست و این طبیعت انسان است. به نظر من در سال ۲۰۱۶، هر مربی برای موفقیت به دو چیز نیاز دارد: وجهه‌ی مناسب و تأثیرگزاری در برخورد با ستاره‌ها.” (ریموند دومنک؛ مربی تیم ملی فرانسه در جام جهانی ۲۰۰۶؛ این‌جا)
شاید نکته‌ی طعنه‌آمیز داستان این باشد که دومنک در جام جهانی ۲۰۱۰ به‌دلیل نداشتن همین دو عامل موفقیت که خودش اشاره کرده، تیم ملی فرانسه را با خود به قهقرا کشاند! اما از این حاشیه که بگذریم، اصل داستانِ مدیریت در دنیای امروز همینی است که دومنک در مورد آن سخن گفته است. دومنک می‌گوید که مدیران برای موفقیت بیش از هر چیزی باید روی “مدیریت سرمایه‌ی انسانی” سازمان خود متمرکز باشند. این حرف کاملا درست است؛ چرا که امروزه مزیت رقابتی اصلی بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا ـ همانند بسیاری از باشگاه‌های بزرگ فوتبال ـ مدیران و مهندسان و کارشناسان برتر آنها است. چرا؟ مسئله این است که مزیت‌های رقابتی دنیای کسب‌وکار سنتیِ دیروز تقریبا در دنیای امروز معنا ندارد؛ چرا که در مورد انواع مزیت‌های رقابتی (مبتنی بر رویکرد مدیریت استراتژیک منبع‌محور) با مسائل زیر مواجهیم:
۱- مزیت رقابتی مبتنی بر قدرت مالی: اگر شما محصول / خدمت / مدل کسب‌وکاری جذابی داشته باشید؛ در دسترسی به سرمایه‌گذار و گزینه‌های تأمین مالی متنوع مشکل چندانی نخواهید داشت! (جالب است که شرکتی به‌عظمت اپل با آن حجم عظیم پول نقدی که در اختیار دارد، خیلی از استراتژی‌های مالی در رقابت استفاده نمی‌کند!)
۲- مزیت رقابتی مبتنی بر ویژگی‌های محصول / خدمت / مدل کسب‌وکار: اما حتی خود آن چیزی که سرمایه‌گذاران ـ و طبیعتا مشتریان ـ را به‌سوی شما جلب می‌کند هم جز در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت چندان قابل اعتماد نیست. چرا؟ چون هر ویژگی برتری را می‌توان در دنیای امروز کپی کرد و برای فرار از قوانین حقوق مالکیت هم هزاران راه‌کار وجود دارد.
۳- مزیت رقابتی مبتنی بر برند: شاید فاجعه‌ای که فولکس‌واگن در بحران چند ماه اخیر خود با آن مواجه شد نشان‌گر آن بود که حتی یک برند قدیمی و برجسته هم نمی‌تواند تکیه‌گاهی آن‌چنانی برای یک شرکت در دنیای امروز باشد!
جای مزیت‌های رقابتی سنتی را در دنیای امروز “تجربه‌ی مشتری مطلوب” گرفته است. هر روشی که بتوانید با کمک آن این تجربه‌ی مشتری را برای مشتریان خود خلق و تقویت کنید، یک استراتژی به‌حساب می‌آید! و برای خلق این استراتژی بیش از هر چیزی به نوآوری و حس خوب نیروی انسانی‌تان نیاز دارید؛ همان‌هایی که در خط مقدم ارتباط با مشتری شما قرار دارند و همان‌هایی که محصول / خدمت / کسب‌وکار شما را بهتر می‌کنند و توسعه می‌دهند. نیروی انسانی تنها منبعی است که تمام و کمال در اختیار سازمان شما است و رقبای شما نمی‌توانند از آن تقلید کنند!
اما امروز مدیران بیش از هر زمان دیگری در تعامل با نیروی انسانی و ره‌بری آنها با چالش مواجه‌اند. جلب رضایت نیروی انسانی شاید جدی‌ترین چالش پیش روی مدیران باشد؛ اما فراتر از آن به‌نظر می‌رسد آن‌چه دومنک اشاره کرده ـ یعنی وجهه‌ی مناسب و قدرت اثرگذاری ـ که می‌توان آن را هم‌معنای “قدرت بالا در ره‌بری سازمانی” دانست، در دنیای امروز برای مدیران تبدیل به یک ضرورتِ طبیعی (!) برای موفقیت سازمان شده است. خبر خوب این است که این مهارت بیش از هر زمان دیگری قابل یادگیری و آموزش است؛ البته به این شرط که اجرای آموخته‌ها در عمل از یاد مدیران نرود!
رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به بهبود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به بهتر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و بهدست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار ما از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است. اما چطور می‌توان در رقابت پیروز شد؟
کلید پیروزی در میدان رقابت، کلیدواژه‌ی ساده‌ی “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! اما اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آنها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم.
در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آنها مراجعه می‌کنید (یا آنها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آنها قرار بگیرد؟ پاسخ‌گویی این سؤالات، کلید اصلی در طراحی رویکرد اثربخش کسب‌وکار در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه”ی متمایز مشتری است. برای این منظور لازم است مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار خود را طراحی و آنها را اجرا کنید.
برای این منظور لازم است دو گام مشخص شده در این مقاله را انجام دهید.
گام اول: تعریف مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار
یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. خبر خوب این است که مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل بهتری برای اقناع مشتری داشت.
برای کشف و طراحی مزیت‌های رقابتی ویژه‌‌ی کسب‌وکار، محصول و خدمت خود می‌توانید از مجموعه سؤالات زیر استفاده کنید:
۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟
۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟
۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟
۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟
۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟
۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟
۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟
۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟
۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟
۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟
۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آنها می‌پردازد.)
با پاسخ‌گویی به سؤالات فوق می‌توانید با طراحی یک پیشنهاد ارزش اختصاصی برای مشتریان خود، از استراتژی “جلب اعتماد مشتری” برای پیروزی در میدان رقابت به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنید. اما برای این منظور باید بتوانید مزیت‌های رقابتی خود را در مقام عمل نیز در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی کنید.
گام دوم: پیاده‌سازی مزیت‌های رقابتی در کسب‌وکار
مشکل اغلب کسب‌وکارها این است که تنها مزیت‌های رقابتی خود را تعریف می‌کنند و از اجرای آنها باز می‌مانند. مزیت رقابتی که در عمل پیاده‌سازی شود تبدیل به یک شایستگی برای کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن می‌شود. شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:
۱- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛
۲- برای کسب‌وکار ما نسبت به رقبا مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث می‌شود مشتری ما را انتخاب کند نه رقیب‌‌مان را!)
۳- به‌راحتی / به‌سرعت قابل تقلید یا بهدست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)
شایستگی وقتی مزیت محسوب می‌شود و وقتی واقعا “به‌درد می‌خورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر محصول یا خدمت ما، منحصر به‌فردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشد اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمی‌توانیم از این شایستگی در عمل استفاده کنیم.
از این نگاه استراتژیک، شایستگی ـ یا به‌عبارت بهتر شایستگی اصلی ـ کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب می‌شود. کسب‌وکار با کمک گرفتن از شایستگی‌های خود می‌تواند خود را در دید مشتری متمایز کند و با جلب اعتماد وی، باعث شود تا مشتری با رضایت درونی کامل، کسب‌وکار ما را برای خرید انتخاب کند.
چهار راه‌کار زیر برای خلق شایستگی در کسب‌وکار براساس مزیت‌های رقابتی تعریف شده می‌توانند به شما کمک کنند:
۱- حرف زدن کافی است؛ حالا وقت اجرا است! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن بهتر عمل کنید!
۲- روی حل مشکلات واقعی مشتری تمرکز کنید نه ساخت صرفا یک محصول! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آنها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!
۳- یک گام کوچک به جلو برای شروع کافی است! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی بهتر کنید. سعی کنید راهی بهتر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.
۴- یک تیم عالی بسازید! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.
با خلق شایستگی‌های کلیدی شما می‌توانید تبدیل به “گاو بنفش” حوزه‌ی کاری خود شوید. گاو بنفش مفهومی در بازاریابی مدرن و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” نویسنده‌ی معروف حوزه‌ی کسب‌وکار است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. مثلا: گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد.
در نهایت نباید فراموش کنید که کسب‌وکار شما در حقیقت منافع محصولات و خدمات خود را به مشتریان‌اش می‌فروشد. بنابراین طراحی مزیت‌های رقابتی و خلق شایستگی‌های کلیدی باید به‌گونه‌ای باشد که باعث جلب اعتماد مشتری به منافعی که کسب‌وکار ما برای او ایجاد می‌کند شود.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی تیر ماه ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر منتشر شده است.
بارها و بارها گفته شده که اولین و آخرین اصل در دنیای کسب‌وکار “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! می‌دانیم که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات اغلب کسب‌وکارها در شرایط امروز کشور فروش است. شاید بد نباشد در جستجوی راه‌حلی برای فروش بهتر، به موضوع کلیدی “اعتماد” در کسب‌وکار، نگاه مجددی داشته باشیم.
برای این منظور ابتدا باید به این سؤال پاسخ بدهیم که اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آنها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم. کلید اصلی در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه” است. اولی با برندسازی و بازاریابی در ارتباط است و دومی با موضوع کلیدی با نام تجربه‌ی مشتری.
در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آنها مراجعه می‌کنید (یا آنها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آنها قرار بگیرد؟ آیا ترتیب ارائه‌ی اطلاعات به مشتری مهم است؟ ران فینکلشتاین در مقاله‌ی این هفته به این سؤالات پاسخ می‌دهد.
نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است که براساس تجربه‌ی وی برای فروش باید به‌ترتیب پاسخ شش سؤال زیر را پیدا کرد و به مشتری ارائه داد (سؤالات از زبان مشتری مطرح شده است):
۱- “چی کار می‌کنی؟” معمولا وقتی این سؤال را از ما می‌پرسند پاسخ‌مان همان محصولات و خدمات‌مان است. مثلا “من مشاور مدیریت هستم.” اما برای مشتری این موضوع چه اهمیتی دارد؟ برای مشتری مهم است که من “چه کمکی می‌توانم به او بکنم؟” بنابراین همان‌طور که برای طراحی کسب‌وکار از سؤال “مشکل / نیاز مشتری چیست؟” شروع می‌کنیم، در فروش هم باید همین کار را کرد: یعنی باید ابتدا به مشتری مسئله / مشکل / نیازش را نشان داد و سپس برای او شرح داد که “من چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” بنابراین من باید به مشتریان‌م نشان بدهم که مشکلات آنها مثل رقابت و ناپایداری کسب‌وکار از جنس مسائل استراتژیک سازمان‌هاست و من با ابزارهای تحلیل کسب‌وکار به حل این مشکلات کمک می‌کنم.
۲- “خب که چی؟ چرا این کمک تو باید برای من مهم باشد؟” مشتری در اغلب مواقع مشکل / نیازش را خودش می‌داند و با افراد / کسب‌وکارهای بسیاری برخورد کرده است که مدعی پاسخ به آن هستند. راه‌حل پیشنهادی ما به چگونه به مشکل / نیاز مشتری ارتباط پیدا می‌کند؟ چه چیزی در این راه‌حل هست که برای مشتری ارزش خلق می‌کند؟ پاسخ به این سؤال فارغ از این است که در صورت تصمیم مشتری، من این راه‌حل را به مشتری بفروشم یا دیگری. در ابتدا باید مشتری درک کند چرا این راه‌حل، بهترین است.
۳- “چرا تو بهترین و مطمئن‌ترین گزینه هستی؟” فرایند اعتمادسازی از این‌جا شروع می‌شود. در این‌جا خودمان را به مشتری معرفی می‌کنیم، رزومه و سوابق‌مان را شرح می‌دهیم، از موفقیت‌ها و افتخارات‌مان می‌گوییم و نهایتا محصول / خدمت‌مان را معرفی می‌کنیم. در این‌جا هدف این است که مشتری به هماهنگی حرف و عمل ما اعتماد پیدا کند و از این‌که هدف اصلی‌مان کمک به وی ـ و نه صرفا فروختن!” است، مطمئن شود.
۴- “فکر می‌کنی چرا از دیگران بهتری؟ چه کارهایی را می‌توانی بهتر از رقبای‌ات انجام دهی؟” سؤال آشنایی است. بارها درباره‌ی اهمیت داشتن “مزیت رقابتی” در گزاره‌ها نوشته‌ام.
۵- “چرا مزیت رقابتی شما باید در فرایند تصمیم‌گیری من مهم باشد؟” اعتراف می‌کنم برای من این سؤال جدید و بسیار جذاب بود! 🙂 معمولا ما فکر می‌کنیم که مزیت رقابتی برای تمامی مشتریان و تمامی بازارها مهم است. اما اصل بازار گوشه‌ای به ما می‌گوید که حواس‌مان باشد در کجا مزیت رقابتی ما مهم‌ترین عامل تصمیم‌گیری مشتریان است.
۶- “آخرین / مهم‌ترین دلیل‌ت را برای این‌که باید ازت بخرم را بگو!” در برابر این سؤال چه جوابی می‌توان داشت؟ شاید تأکید بر موفقیت‌های قبلی، مزیت‌های رقابتی یا قیمت. شاید هم هیچ‌کدام. در هر حال نباید فراموش کنیم که همه‌ی دلایل را در زمان توجیه مشتری به او نگوییم و یک “فوت کوزه‌گری” و “فن آخر” را برای قانع کردن مشتری در لحظه‌ی آخر نگه داریم.
تصور می‌کنم این شش سؤال برای طراحی استراتژی رقابتی و بازاریابی و هم‌چنین کشف مزیت‌های رقابتی نیز کاربرد داشته باشند.
در ماه‌های اخیر اخبار جالبی از ورود کسب‌وکارها به حوزه‌های مختلف می‌شنویم، از ورود گوگل و فیس‌بوک به بازار تأمین دسترسی به اینترنت گرفته تا ورود اپل به بازار خودرو. این البته استراتژی جدیدی نیست: این استراتژی همان استراتژی کلاسیک ادغام عمودی رو به بالا / رو به پایین است که در آن کسب‌وکار به‌دلایل مختلف تصمیم می‌گیرد روی زنجیره‌ی ارزش کسب‌وکار خود به‌سراغ کسب‌وکارهای بالادستی (تأمین‌کنندگان) یا پایین‌دستی (مشتریان) خود برود. به‌صورت عمده دلیل این کار افزایش کنترل کسب‌وکار روی حلقه‌های قبلی و بعدی کسب‌وکار خود بوده است. این استراتژی یکی از قدیمی‌ترین استراتژی‌های دنیای مدرن کسب‌وکار است و شاید بهترین مثال آن فورد باشد که همه‌ی مواد اولیه‌ی مورد نیاز خود از لاستیک گرفته تا زغال سنگ را خودش تولید می‌کرد و حتی خطوط راه‌آهن اختصاصی خود را داشت. به‌کارگیری استراتژی ادغام عمودی در دهههای ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ با پدید آمدن نگاه جدیدی در ساختار شرکتی با عنوان ساختار مختلط (Conglomerate) گسترش بیش‌تری یافت. شرکت مختلط شرکتی است که در کسب‌وکارهای مختلفی فعالیت دارد که می‌توانند در راستای زنجیره‌ی ارزش یکدیگر باشند یا نباشند؛ اما معمولا کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌ی شرکت‌های مختلف در طول زنجیره‌ی ارزش یکدیگر قرار می‌گیرند.
با این حال نیاز به ماندن در لبه‌ی فناوری و کاهش هزینه‌های تولید باعث شده‌اند تا در دو دهه‌ی اخیر از شمار شرکت‌های دارای کسب‌وکارهای متنوع کاسته شود و اغلب کسب‌وکارها ترجیح دهند تا در یک یا چند حوزه‌ی کاری مشخص به فعالیت مشغول شوند. تولید گجت‌های رایانه‌ای، خودرو و هواپیما همگی مثال‌های جالبی از این تغییر رویکرد هستند که در آن یک یا چند شرکت اصلی، طراحی، تولید و بازاریابی و فروش محصول نهایی را برعهده دارند و در طول زنجیره‌ی ارزش آنها شرکای طراحی و تولیدی به آنها اضافه می‌شوند. حتی شرکت اپل هم که معتقد به یکپارچه بودن کامل سخت‌افزار و نرم‌افزار است در هر دو بخش دارای شرکایی است که بعضی از آنها رقبای اصلی‌ش نظیر سامسونگ و گوگل هستند.
اگر تخصص‌گرایی کار درستی است، چرا امثال گوگل و فیس‌بوک و اپل ـ و بسیاری دیگر از استارت‌آپ‌های فعال در حوزه‌ی فناوری ـ وارد حوزه‌های جدید و ناهمگون با کسب‌وکار خودشان شده‌اند؟ (مثلا پروژه‌‌های لون یا پراجکت فای گوگل را ببینید!) کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته که بخشی از آن را خواندیم، به بررسی همین موضوع پرداخته است. فاوارو در ادامه‌ی مقاله‌ی خود از ما می‌خواهد تا برای درک بهتر ماجرا به دو مثال از حوزه‌ی غیرفناوری توجه کنیم. استارباکس در ابتدا یک شرکت تولیدکننده‌ی قهوه بوده؛ اما در ادامه با خرید و مدیریت این شرکت بهدست هاوارد شولتز وارد بازار عرضه شد. چرا؟ شولتز معتقد بود که قهوه‌ی عالی استارباکس در فرایند آماده‌سازی قهوه از دست می‌رود، بنابراین لازم است خود استارباکس قهوه‌ی باکیفیت خودش را بهدست مشتری نهایی برساند! یک مثال دیگر خرید یک پالایشگاه نفت توسط خطوط هوایی دلتا در سال ۲۰۱۲ برای اطمینان از تأمین سوخت ارزان برای جت‌های این شرکت است.
چه چیزی بین این دو مثال مشترک است؟ ریسک یا ترس از شکست بازار. ریسک بازار شامل سه نوع ریسک است: ریسک تأمین، ریسک تقاضا و ریسک سود. به‌عنوان مثال: در مورد استارباکس ترس از افت تقاضای قهوه با دم کردن نادرست قهوه و در مورد دلتا ایرلاین، ترس از تأمین مستمر و با هزینه‌ی قابل تحمل یکی از کلیدی‌ترین عوامل تأثیرگذار روی هزینه‌های کسب‌وکار یعنی سوخت. در هر دو کسب‌وکار، شکست بازار روی کسب‌وکار تأثیرات سوء بسیاری می‌گذارد و در نتیجه شرکت مجبور است که تا برای تأثیرگذاری روی بازار تلاش کند. اما لازم است توجه کنیم که هر دو شرکت فقط با ریسک بازار مواجه نیستند، بلکه توان‌مندی تأثیرگذاری روی بازار را هم دارند. بدون شکست بازار، ادغام عمودی تنها یک استراتژی منسوخ ظاهرا جذاب است و بدون داشتن قابلیت تأثیرگذاری، استراتژی بسیار پرریسکی است.
حال با این نگاه می‌شود درک کرد که چرا گوگل به‌سراغ افزایش دسترسی مردم به اینترنت و ارزان‌سازی آن رفته است. گوگل با این کار استفاده‌ی دائمی مردم از محصولات خودش را تضمین می‌کند و این در جای خودش به‌معنی افزایش درآمدهای تبلیغاتی و درآمدهای جانبی گوگل خواهد بود. علت ورود اپل به خرده‌فروشی هم چیزی مشابه همین است: اپل می‌خواهد مطمئن باشد محصول عالی‌اش به روشی سازگار با ارزش‌های برند خود بهدست مشتری نهایی می‌رسد. اما نباید فراموش کنید که گوگل و اپل در کسب‌وکار اصلی خود یک قدرت تعیین‌کننده و تأثیرگذار هستند و در نتیجه بازیگران کسب‌وکارهای مکمل قرار گرفته روی زنجیره‌ی ارزش آنها مجبورند خود را با تصمیمات آنها سازگار کنند.
بنابراین برای استفاده از استراتژی ادغام عمودی قبل از هر چیز باید پرسید که:
۱- آیا در صورت عدم ورود ما ریسک شکست قابل توجهی در بازار وجود دارد که روی کسب‌وکار ما تأثیر منفی بسیاری داشته باشد؟
“من تلاش کردم او را به چلسی، اینتر و رئال ببرم؛ اما او دشمن عزیز باقی ماند. متوقف کردن او یا تلاش برای متوقف کردن‌ش بسیار دشوار است … به خاطر رقبایی مانند اوست که من مربی هستم که حالا هستم. من از طریق بازیکنان و از بهترین حریفان‌م چیزهای زیادی یاد گرفتم. مشکلاتی که آنها برای من ایجاد کردند، باعث شد تا یاد بگیرم و آنها را آنالیز کنم.
استیون جرارد بی‌تردید یکی از دشمنان مورد علاقه من است؛ یک دشمن با بهترین احساسی که می‌توانم به او داشته باشم. من مقابل او پیروز شدم، به تساوی رسیدم و شکست خوردم. او مقابل ما به عنوان هافبک دفاعی، شماره ۸، شماره ۱۰ یا بال در دفاع سه نفره، بازی کرد و من واقعا ناراحتم که این آخرین بازی او مقابل ماست، زیرا من به حریفانی مانند او نیاز دارم تا به مربی بهتری تبدیل شوم.” (خوزه مورینیو؛ این‌جا)
رقابت، همیشه ترس‌ناک است. رقبا باعث افزایش هزینه‌های ما و کاهش فروش ما می‌شوند. رقبا باعث موفق نشدن و شکست ما می‌شوند. رقبا کارهایی را می‌کنند که ما هم داریم انجام می‌دهیم و فکر می‌کردیم برای رسیدن به نوک قله‌ی افتخار و پیروزی، همان‌ها کافی هستند. اما … خوزه مورینیو حرف‌های قابل تأملی زده است. این‌که می‌شود از رقبای‌ات یاد بگیری چطور بهتر باشی، چگونه شکست بخوری یا از آن بهتر برنده شوی، چه کارهایی را انجام بدهی و چه کارهایی را نه و کدام راه‌ها را را در پیش بگیری و از کدام مسیرها نگذری. رقابت با چنین نگاهی ترس‌ناک است؛ اما خطرناک نه! البته به شرط آن‌که “هنر آموختن از رقبا” را بیاموزی.
پ.ن. یک بازیکن بزرگ و دوست‌داشتنی دیگر ـ شاید یکی از آخرین‌های نسلی که با وفادار ماندن به باشگاه‌اش به‌قیمت از دست دادن افتخارات بسیار جاودانه شد ـ به‌پایان مسیرش رسید. به‌عنوان یک طرفدار قدیمی منچستر یونایتد، همواره استیون جرارد کاپیتان و اسطوره‌ی لیورپول ـ رقیب قدیمی و سنتی تیم ما ـ برای‌م بازیکنی بسیار قابل احترام و مورد علاقه بوده است. بدرود کاپیتان!
استراتژی از آن واژه‌های جذاب دنیای مدیریت و کسب‌وکار است که بسیار از آن سخن گفته می‌شود و فراوان در زبان مدیران تکرار می‌شود: “استراتژی ما این است که …” اغلب مدیران به اهمیت استراتژی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز واقف‌اند. آنها برای تدوین استراتژی به دانش و تجربه‌ی خود و ذائقه‌ی بازار و مشتریان تکیه می‌کنند یا از مشاوران خبره کمک می‌گیرند. مدیران و کارشناسان و مشاوران با تکیه بر داده‌های دقیق جمع‌آوری شده و نظرات خبرگان انواع تحلیل‌های کمّی و کیفی را انجام می‌دهند و سپس نتایج تحلیل‌های خود را در قالب گزارش‌های مطالعات درون و بیرون سازمان با صفحات متعدد مکتوب می‌کنند. این گزارش‌ها در قالب نمودار و جدول و ماتریس و مدل‌های تحلیلی در جلسات متعددی بررسی می‌شوند تا سرانجام “برنامه‌ی استراتژیک سازمان” نهایی شود. این فرایند طولانی هر سال تکرار می‌شود و نتیجه‌ی آن هم در اغلب موارد، عدم دستیابی به اهداف تعیین شده است که معمولا دلیل آن یا تحولات محیطی است که پیش‌بینی نشده بودند یا وجود پیش‌فرض‌هایی است که اشتباه بوده‌اند. در این میان آن‌چه در اغلب موارد فراموش می‌شود، ماهیت وجودی استراتژی است. مدیران ارشد سازمان‌های ما فراموش می‌کنند که استراتژی همان روشی است که با آن می‌خواهند مشتری را قانع کنند که از کسب‌وکار آنها خرید کنند و این روش لزوما به پیچیدگی روش‌هایی که توسط مشاوران برای آنها تجویز می‌شود، نیست. تجربه‌ی من می‌گوید خیلی وقت‌ها استراتژی چیزی بیش از مکتوب کردن الگوهای ذهنی که مدیر کسب‌وکار براساس آن سازمان خود را اداره می‌کند، نیست!
در مقاله‌ی این هفته اندرو کمپبل نویسنده‌ی سایت هاروارد بیزینس ریویو به‌همین موضوع می‌پردازد که امروزه بسیاری از مدیران و مشاوران در مورد درستی ایده‌های پایه‌ای مفهوم استراتژی تردید دارند: “از زمان تدوین نظریه‌ی رقابتی پروفسور مایکل پورتر سی سال می‌گذرد. آیا ایده‌های او خیلی قدیمی نشده‌اند؟ دنیای امروز با دنیای سی سال پیش تفاوت فراوانی دارد؛ آیا زمان پیشرفت در زمینه‌ی تئوری‌های رقابتی نیست؟” کمپبل در پاسخ می‌گوید که این سؤال نشان‌دهنده‌ی عدم درک از مبانی فلسفه‌ی علم است. بحث را البته لازم نیست فلسفی کنیم: آیا پرسیدن این سؤال مثل پرس‌وجو از مبانی حسابان نیوتونی نیست؟
به‌همین شکل لازم است توجه شود که سده‌ها پس از آن‌که سان‌تزو در کتاب خود “هنر رزم” مفهوم استراتژی را مطرح کرد و دهه‌ها بعد از ورود واژه‌ی استراتژی به قلمروی علم مدیریت، دکتر پورتر در دهه‌ی ۱۹۸۰ موفق شد الگوهای اصلی رقابت را در قالب نظریه‌ی “استراتژی رقابتی” خود صورت‌بندی کند. اگر کمی به مبانی فلسفه‌ی علم آشنایی داشته باشید، در آن‌جا گفته می‌شود که مبنای علم مدرن “ابطال‌گرایی” است؛ یعنی تا زمانی که ثابت نشده یک تئوری نادرست است، آن تئوری معتبر خواهد بود. تا به‌امروز کسی نتوانسته نادرست بودن نظریه‌ی استراتژی رقابتی پورتر یا همان مدل مشهور پنج نیروی رقابتی است (لینک مربوط به ویدئویی است که خود دکتر پورتر نظریه‌اش را توضیح می‌دهد.)
کمپبل معتقد است که برای یادآوری لازم است همه‌ی ما یک بار اصول بنیادین استراتژی رقابتی را به‌زبان ساده مرور کنیم:
۱- اگر می‌خواهید نرخ سودی بالاتر از هزینه‌ی سرمایه را بهدست بیاورید (یعنی قصد دارید ارزش‌آفرینی کنید)، باید نرخ بازگشت سرمایه / سودی بالاتر از متوسط رقبای صنعت داشته باشید.
۲- برای این منظور یا باید نسبت به متوسط رقبای صنعت مزیتی داشته باشید یا در گوشه‌ای غیرمعمول اما بسیار جذاب از بازار فعالیت کنید.
۳- تنها دو راه برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد: یا باید به قیمت بالاتری نسبت به رقبا بفروشید یا کل هزینه‌های شما (از جمله هزینه‌های سربار و مالیات) از رقبا کم‌تر باشد.
۴- گوشهی غیرمعمول اما بسیار جذاب بازار، حوزه‌ای است که در آن خبری از نیروهای رقابتی نیست! معمولا علت این اتفاق، کم بودن تعداد رقبای موجود در آن گوشهی بازار است. البته دلایلی مثل موانع قانونی یا تشنگی بازار (بالاتر بودن افزایش نرخ تقاضا نسبت به نرخ رشد عرضه) نیز در پدید آمدن این وضعیت مؤثرند.
تجربه ثابت کرده کارآفرینی ونوآوری در صنعت واقعا چیزی فراتر از پیدا کردن روش‌هایی برای بالا بردن قیمت فروش نسبت به رقبا یا کاهش هزینه‌ها به زیر هزینه‌های رقبا نیست! در این چارچوب مشخص، هزاران روش مختلف برای رقابت وجود دارد (مثال کلاسیک صنعت تلفن‌های هوشمند، اپل در برابر سامسونگ را به‌یاد بیاورید!) فراموش نکنید که وظیفه‌ی مدیر و مشاور کسب‌وکار جابه‌جا کردن مرزهای علم نیست. بنابراین تا زمانی که تئوری دکتر پورتر ابطال نشده، بهتر است به‌جای تفکر فلسفی و تردید در مورد درستی آن از این نظریه‌ی کاربردی استفاده کنید!
یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. کتاب استراتژی رقابتی آقای پورتر در زمان انتشار، انقلابی را در نوع نگاه به دنیای رقابت ایجاد کرد و نظریات ایشان، هم‌چنان در دنیای پررقابت و سریع امروزی راه‌گشای مدیران کسب‌وکارها در هر سطحی از رقابت ـ از رقابت برای بقا گرفته تا رقابت برای توسعه‌ی بازار ـ هستند. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. 🙂
مزیت رقابتی می‌تواند کشف شدنی باشد. مثلا این‌که شما به‌عنوان یک مشاور مدیریت شخصیت خون‌گرم و اهل تعاملی داشته باشید، در طول زمان با بازخور مشتریان‌تان کشف می‌شود که مزیت رقابتی شما است. اما در اغلب موارد مزیت رقابتی خلق‌کردنی است و همین یک خبر خوش است: مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل بهتری برای اقناع مشتری داشت.
اما چگونه می‌توان مزیت رقابتی خلق کرد؟ پیتر ووگد در مقاله‌ی این هفته پنج راه‌کار به ما پیشنهاد می‌دهد:
۱- به‌عمل کار برآید، به سخن‌دانی نیست! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن بهتر عمل کنید!
۲- ماهی شدن به هیچ نیارزد، نهنگ باش! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آنها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!
۳- با گردباد باش تا که آسمان روی! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی بهتر کنید. سعی کنید راهی بهتر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.
۴- دست خوب‌ت را بهدست من بده! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.
۵- دلیل سر به هوا گشتن زمین، ماه است! در سال‌های اخیر بارها و بارها از رفتارها و گفتارهای هواداران برندها متعجب شده‌ایم. صف‌های طولانی برای خرید گجت‌های همراه در زمان عرضه و دعوای همیشگی هواداران اپل و اندروید شاید بهترین مثال این موضوع در سال‌های اخیر باشد. نقطه‌ی اوج موفقیت کسب‌وکار همین‌جاست: این که مشتری را هم تبدیل به سفیر و مبلغ و مدافع برند خود کنیم!
سرعت تغییر در دنیای امروز از آن چیزی که تصور می‌شود بسیار فراتر است. کسب‌وکارها تصور می‌کنند که اوضاع مساعدشان برای همیشه ادامه خواهد یافت، غافل از این‌که دنیای بی‌رحم کسب‌وکار مانند آنها فکر نمی‌کند. اگر به فهرست شرکت‌های برتر جهان مطابق رتبه‌بندی مجله‌ی فورچون ۵۰۰ در دهههای مختلف بنگریم، متوجه تغییرات شدید این فهرست می‌شویم (به‌عنوان مثال در این مقاله‌ی هاروارد بیزینس ریویو می‌خوانیم که فقط ۲۶% شرکت‌های حاضر در فهرست صد شرکت برتر دهه‌ی ۱۹۸۰ در سال ۲۰۰۱ هم هنوز در این فهرست جای داشته‌اند! این مقاله را هم برای دیدن جزئیات بیش‌تر در این زمینه ببینید.)
مقاله‌ی این هفته نوشته‌ی کریستوفر وارلی با مثالی از همین دست آغاز می‌شود. شرکت دک (DEC) به‌عنوان مبدع ریزرایانه سال‌ها قبل از اپل و مایکروسافت ره‌بر بازار بود. اما … مدیرعامل این شرکت اعتقاد داشت که: “هیچ دلیلی وجود ندارد که هر فردی در خانه‌اش یک رایانه‌ی شخصی داشته باشد!” امروزه دیگر اثری از شرکت دک نمی‌بینیم. همین داستان برای بسیاری از دیگر شرکت‌های مغرور دنیا نیز رخ داده است. شرکت‌هایی که فراموش می‌کنند موفقیت و سودآوری هیچ‌وقت برای هیچ کسی تضمین شده نیست. هیچ قانون و فرمول موفقیتی جز “استمرار در نوآوری و ابداع” برای موفقیت در دنیای کسب‌وکار وجود ندارد.
بسیاری از کارآفرینان کسب‌وکارشان را با تعهد به پاسخ‌گویی “چابک” به نیازهای مشتریان آغاز می‌کنند؛ اما زمانی نمی‌گذرد که کسب‌وکار در دام لایه‌های سنگین مدیریت و برنامه‌ریزی گرفتار می‌شود و نوبت به بازمهندسی و بازطراحی سازمان می‌رسد. اما تحلیل انجام شده روی هزاران سازمان در طول بیش از بیست سال نشان داده که کسب‌وکارهای موفق چهار کار را بهتر از دیگران انجام می‌دهند که نتیجه‌ی آن بقا و رشد در بازار است. آنها این چهار کار را در درون سازمان خود نهادینه و تبدیل به “چابکی جاری” در سازمان می‌سازند.
چهار کاری که کسب‌وکارهای موفق را از دیگران متمایز می‌سازند عبارتند از:
۱- استراتژی‌پردازی: بسیاری از کسب‌وکارها با یک فلسفه‌ی وجودی شوق‌انگیز و فراتر از اهداف مالی کار خود را آغاز می‌کنند و روی طراحی استراتژی‌های اثربخش و تعهد به اجرای آنها متمرکز می‌شوند. اما در عمل، پس از مدتی کارآفرینان به‌جای این فلسفه‌ی وجودی تمام تمرکز خود را روی اهداف ملموس مالی و رقابتی می‌گذارند؛ چیزی شبیه (آ) ریال درآمد در یک ماه یا دستیابی به جایگاه اول فروش در بازار (ب.) اما یک کسب‌وکار موفق یاد می‌گیرد که با خلق یک استراتژی پویا و تغییر آن در طول مسیر حیات کسب‌وکار و در مقابله با روندهای تغییرات محیطی به چابکی استراتژیک دست یابد (این مقاله‌ی هفته‌ی قبلی را در گزاره‌ها را ببینید.)
۲- ادراک و پذیرش تغییرات: کارآفرینان عادت دارند که ایده‌ها و محصولات خودشان را بهترین و بی‌رقیب‌ترین بدانند؛ اما تجربه نشان می‌دهد که همیشه حق با آنها نیست. یک کسب‌وکار موفق، به‌صورت دائمی تغییرات محیطی را دنبال و تحلیل می‌کند و به‌سرعت آنها را در اختیار تصمیم‌گیران اصلی خود قرار می‌دهد تا واکنش مناسب را به آنها در قالب چابکی استراتژیک خلق کنند. آنها این کار را سریع‌تر و بهتر از رقبای‌شان انجام می‌دهند.
۳- آزمودن ایده‌ها: اگر بپذیریم دنیا در حال تغییر است، نظر مشتریان لزوما ممکن است با ما موفق نباشد و ما هم ممکن است حتی با وجود تجربه‌ی بالا نیاز و سلیقه‌‌ی مشتری را نشناسیم، آن‌وقت است که اهمیت مفهوم‌سازی، تخصیص منابع، اجرا و آموختن از آزمودن ایده‌ها در دنیای واقعی را درک می‌کنیم! این کار باعث کاهش ریسک و هزینه‌ی نوآوری هم می‌شود.
۴- چابکی در اجرا: می‌دانیم که ایده در دنیای امروز اهمیت چندانی ندارد و “مزد آن گرفت جان برادر که اجرا کرد!” چابکی در اجرا را این صورت تعریف می‌کنیم: “توانایی و ظرفیت ایجاد تغییرات مورد نیاز ـ به هر دو شکل تدریجی و تحول‌آفرین ـ همراه با توان‌مندی تشخیص میزان تأثیر تغییر روی بهبود عملکردها.”
توانایی دیدن تغییر و پذیرش و تطبیق دادن خود با آن کلید بقا و موفقیت در بازارهای امروز است. مفهوم چابکی در کسب‌وکار چیزی فراتر از همین جمله‌ی ساده نیست؛ اما موفقیت در اجرای آن است که تفاوت کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را مشخص می‌سازد.
“من همیشه اینگونه فکر کرده‌ام که تحت هر شرایطی صعود کردن بهتر از حذف شدن است. ما همیشه به آینده چشم داریم و سعی می‌کنیم رقابت کنیم. اتلتیکومادرید باید در تمام رقابت‌هایی که در آن حضور دارد، رقابت کند. این شیوه‌ای است که ما بازی‌‌های خود را مدیریت می‌کند و تغییری هم در آن نخواهد بود.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)
هر تیمی برای رقابت در هر سطحی نیازمند یک ایده‌ی مرکزی است که استراتژی و تاکتیک‌های تیمی براساس آن شکل می‌گیرند. احتمالا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که چرا در رده‌های مختلف رقابت‌های ورزشی، تیم‌های هم‌سطح به شیوه‌های گوناگونی رقابت می‌کنند؟ چرا یک تیم دفاعی است و تیم دیگر هجومی؟ چرا برای یک تیم، لیگ اهمیت بیش‌تری از مسابقات بین‌المللی دارد و بالعکس؟ چرا برخی تیم‌ها جوری رقابت می‌کنند که در رده‌های میانی جدول باقی بمانند و از آن‌جا بالاتر نمی‌آیند؟ همه‌ی این‌ها و سؤالاتی دیگر شبیه آنها به همان ایده‌ی مرکزی اشاره می‌کنند که جایگاه و استراتژی و تاکتیک‌های رقابتی تیم، براساس آن شکل داده شده است.
دیه‌گو سیمئونه به همین موضوع اشاره می‌کند. اتلتیکو مادرید او این روزها آن‌قدر بزرگ شده و جایگاه رقابتی مناسبی قرار گرفته است که بتواند در تمامی رقابت‌ها با ایده‌ی رقابتی “بردن” وارد میدان شود. حالا البته “چگونه بردن” بحثی دیگر است که باعث شکل‌گیری فلسفه‌ی رقابتی تیم اتلتیکو مادرید می‌شود: “بردن با سازمان تیمی و جنگندگی” که برآمده از روحیه‌ی جنگنده (و احتمالا پست بازی او یعنی هافبک دفاعی) است. اما دیه‌گو سیمئونه در فلسفه‌ی رقابتی “دفاع برای بردن” ویژگی دیگری را هم لحاظ کرده که باعث شده تیم او با دیگر تیم‌های همیشه دفاعی فرقی داشته باشد: اتلتیکو مادرید سیمئونه اهل بردن به هر قیمتی نیست.
فرقی ندارد که در سطح فردی یا کسب‌وکاری بخواهیم رقابت کنیم. در هر حال برای خلق یک فلسفه‌ی رقابتی متمایز و اثربخش ابتدا باید ایده‌ی رقابتی‌مان را بیابیم. اهل بردن هستید؟ ثبات را ترجیح می‌دهید؟ فقط دوست دارید نبازید؟ ایده‌ی رقابتی برگرفته از نگاه شما به دنیا است. آن‌طوری که با اثرگذاری و اثرپذیری از دنیای پیرامون‌تان راحت‌ترید. آن‌گونه که می‌خواهید باشید و در ذهن‌ها باقی بمانید. اما همه چیز در فلسفه‌ی رقابتی خلاصه نمی‌شود. هنوز ۸۰% سخت‌تر مسیر یعنی اجرا و رقابت در دنیای واقعی باقی مانده است!
سال‌ها پیش از این نویسندگان فرهیخته‌ی کتاب هنوز خواندنی “مهندسی مجدد فرآیندها: منشور انقلاب سازمانی” جمله‌ای را در کتاب‌شان نوشتند که امروز پس از گذشت دو دهه از زمان انتشار کتاب معنادار است: “در دنیای امروز تنها اصل ثابت، دائمی بودن تحول و تغییر است.” حالا در روزهایی که هر روز شاهد بروز نوآوری تحول‌سازی در گوشه‌ای از دنیا در حوزه‌های مختلف فناوری و کسب‌وکار هستیم، دل بستن به آن‌چه در اختیار داریم و جایگاه رقابتی برتر چیزی جز رؤیا نیست (شاید بگوییم که ایران و رقابت؟ اما نباید فراموش نکنیم که در بسیاری از حوزه‌ها رقابت به‌صورت کامل و بدون دخالت‌های فراحوزه‌ای برقرار است و دیر یا زود کشور ما نیز به بازار جهانی خواهد پیوست و کسب‌وکارهای داخلی با رقابت شدید با کسب‌وکارهای جهانی روبرو خواهند بود.)
بنابراین کسب‌وکارها برای بقا و رشد نیازمند نوآوری هستند. اما به‌عنوان یک کسب‌وکار کوچک که بودجه‌ی چندانی هم برای تحقیق و توسعه و نوآوری‌های ویران‌گر (Disruptive Innovation) نداریم، چگونه می‌توانیم نوآور باقی بمانیم؟ هایکه یانگ در مقاله‌ی این هفته به این سؤال پاسخ می‌دهد.
خانم یانگ مقاله‌اش را با نقل قولی از ای.ای. میلنه نویسنده‌ی معروف مجموعه داستان دوست‌داشتنی “وینی پو” آغاز می‌کند: “یکی از مزایای غیرعادی بودن این است که همیشه در حال کشف‌های هیجان‌انگیز هستی!” اما نباید فراموش کنیم که این کشف‌های هیجان‌انگیز و نوآوری‌های ویران‌گر اگر در مقیاس کوچکی باقی بمانند، نه تأثیرگذار خواهند بود و نه پایدار. بنابراین هر کسب‌وکار کوچکی برای بقا و رشد مبتنی بر نوآوری باید یاد بگیرد چطور نوآوری‌های خود را به قابلیت مقیاس‌پذیری مجهز کند؟
او برای پاسخ به این سؤال، سه گام ساده را مطرح می‌کند:
۱- روی امروز تمرکز کنید؛ اما با داشتن گوشهی چشمی به فردا: موفقیت و درآمدزایی فردا به‌همان اندازه‌ی امروز مهم است. هیچ‌کدام بر دیگری برتری ندارند. بنابراین زمانی را برای کشف روندهای تحول صنعت خود و پیش‌بینی رفتار مشتریان صرف کنید. اگر شما پیش‌گام حوزه‌ی کاری خودتان نباشید، مطمئن باشید رقبای شما خواهند بود! امروزه فاصله تا باختن تنها چند گام کوتاه است. به‌قول دانشمند معروف علوم رایانه آلن کی: “بهترین راه برای ساختن آینده، اختراع کردن آن است!”
۲- زمان مشخصی را برای شکستن قواعد اختصاص بدهید: نوآور بودن خوب است؛ اما فراموش نکنید که کسب‌وکار شما باید همواره در حال خدمت‌رسانی به مشتریان باشد! بنابراین شما به مجموعه‌ای باثبات از فرایندها و عملیات اجرایی ثابت نیاز دارید که بتوانند نیازهای مشتریان را به‌خوبی پاسخ‌گو باشند. اما در بازه‌های زمانی مشخص لازم است به چگونگی اختراع مجدد کسب‌وکار و محصول / خدمت و فرایندهای‌تان فکر کنید. هر نوآوری کوچکی را تشویق کنید و پاداش دهید تا فرهنگ نوآوری را در سازمان‌تان نهادینه کنید.
۳- به داده‌ها بیش‌تر اعتماد کنید تا حس و شور و شوق‌تان: البته این به‌معنای این نیست که حس شهود و شور و اشتیاق‌تان را فراموش کنید! بلکه منظور این است که شهود و اشتیاق باید با شواهدی از دنیای واقعی تکمیل و تأیید شود. آیا چیزی که شما نوآوری می‌دانید واقعا نوآوری است؟ آیا شما واقعا اولین نفر هستید که این کار را انجام داده‌اید؟ آیا یک نوآوری تئوریک در عمل هم قابل پیاده‌سازی است و اجرای آن دارای صرفه‌ی اقتصادی است؟ از همه مهم‌تر: مشتری این نوآوری را می‌فهمد و حاضر است برای آن پول پرداخت کند؟ بهتر است پاسخ این سؤال‌ها را داده‌های دنیای واقعی و تحقیقات بازار بدهند نه حس درونی شما!
فراموش نکنید که اگر چه نوآوری همواره کلید موفقیت و بزرگ شدن کسب‌وکارهای کوچک است؛ اما نوآوری باید قابلیت مقیاس‌پذیری و تکرارپذیری را داشته باشد. اگر نوآوری‌تان باعث فروش به مشتریان جدید و بازگشت مشتریان قدیمی‌تان شده، یعنی مسیر را دارید درست طی می‌کنید!
