در ماه‌های اخیر اخبار جالبی از ورود کسب‌وکارها به حوزه‌های مختلف می‌شنویم، از ورود گوگل و فیس‌بوک به بازار تأمین دسترسی به اینترنت گرفته تا ورود اپل به بازار خودرو. این البته استراتژی جدیدی نیست: این استراتژی همان استراتژی کلاسیک ادغام عمودی رو به بالا / رو به پایین است که در آن کسب‌وکار به‌دلایل مختلف تصمیم می‌گیرد روی زنجیره‌ی ارزش کسب‌وکار خود به‌سراغ کسب‌وکارهای بالادستی (تأمین‌کنندگان) یا پایین‌دستی (مشتریان) خود برود. به‌صورت عمده دلیل این کار افزایش کنترل کسب‌وکار روی حلقه‌های قبلی و بعدی کسب‌وکار خود بوده است. این استراتژی یکی از قدیمی‌ترین استراتژی‌های دنیای مدرن کسب‌وکار است و شاید به‌ترین مثال آن فورد باشد که همه‌ی مواد اولیه‌ی مورد نیاز خود از لاستیک گرفته تا زغال سنگ را خودش تولید می‌کرد و حتی خطوط راه‌آهن اختصاصی خود را داشت. به‌کارگیری استراتژی ادغام عمودی در دهه‌‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ با پدید آمدن نگاه جدیدی در ساختار شرکتی با عنوان ساختار مختلط (Conglomerate) گسترش بیش‌تری یافت. شرکت مختلط شرکتی است که در کسب‌وکارهای مختلفی فعالیت دارد که می‌توانند در راستای زنجیره‌ی ارزش یکدیگر باشند یا نباشند؛ اما معمولا کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌ی شرکت‌های مختلف در طول زنجیره‌ی ارزش یکدیگر قرار می‌گیرند.
با این حال نیاز به ماندن در لبه‌ی فناوری و کاهش هزینه‌های تولید باعث شده‌اند تا در دو دهه‌ی اخیر از شمار شرکت‌های دارای کسب‌وکارهای متنوع کاسته شود و اغلب کسب‌وکارها ترجیح دهند تا در یک یا چند حوزه‌ی کاری مشخص به فعالیت مشغول شوند. تولید گجت‌های رایانه‌ای، خودرو و هواپیما همگی مثال‌های جالبی از این تغییر رویکرد هستند که در آن یک یا چند شرکت اصلی، طراحی، تولید و بازاریابی و فروش محصول نهایی را برعهده دارند و در طول زنجیره‌ی ارزش آن‌ها شرکای طراحی و تولیدی به آن‌ها اضافه می‌شوند. حتی شرکت اپل هم که معتقد به یکپارچه بودن کامل سخت‌افزار و نرم‌افزار است در هر دو بخش دارای شرکایی است که بعضی از آن‌ها رقبای اصلی‌ش نظیر سامسونگ و گوگل هستند.
اگر تخصص‌گرایی کار درستی است، چرا امثال گوگل و فیس‌بوک و اپل ـ و بسیاری دیگر از استارت‌آپ‌های فعال در حوزه‌ی فناوری ـ وارد حوزه‌های جدید و ناهمگون با کسب‌وکار خودشان شده‌اند؟ (مثلا پروژه‌‌های لون یا پراجکت فای گوگل را ببینید!) کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته که بخشی از آن را خواندیم، به بررسی همین موضوع پرداخته است. فاوارو در ادامه‌ی مقاله‌ی خود از ما می‌خواهد تا برای درک به‌تر ماجرا به دو مثال از حوزه‌ی غیرفناوری توجه کنیم. استارباکس در ابتدا یک شرکت تولیدکننده‌ی قهوه بوده؛ اما در ادامه با خرید و مدیریت این شرکت بهدست هاوارد شولتز وارد بازار عرضه شد. چرا؟ شولتز معتقد بود که قهوه‌ی عالی استارباکس در فرایند آماده‌سازی قهوه از دست می‌رود، بنابراین لازم است خود استارباکس قهوه‌ی باکیفیت خودش را بهدست مشتری نهایی برساند! یک مثال دیگر خرید یک پالایشگاه نفت توسط خطوط هوایی دلتا در سال ۲۰۱۲ برای اطمینان از تأمین سوخت ارزان برای جت‌های این شرکت است.
چه چیزی بین این دو مثال مشترک است؟ ریسک یا ترس از شکست بازار. ریسک بازار شامل سه نوع ریسک است: ریسک تأمین، ریسک تقاضا و ریسک سود. به‌عنوان مثال: در مورد استارباکس ترس از افت تقاضای قهوه با دم کردن نادرست قهوه و در مورد دلتا ایرلاین، ترس از تأمین مستمر و با هزینه‌ی قابل تحمل یکی از کلیدی‌ترین عوامل تأثیرگذار روی هزینه‌های کسب‌وکار یعنی سوخت. در هر دو کسب‌وکار، شکست بازار روی کسب‌وکار تأثیرات سوء بسیاری می‌گذارد و در نتیجه شرکت مجبور است که تا برای تأثیرگذاری روی بازار تلاش کند. اما لازم است توجه کنیم که هر دو شرکت فقط با ریسک بازار مواجه نیستند، بلکه توان‌مندی تأثیرگذاری روی بازار را هم دارند. بدون شکست بازار، ادغام عمودی تنها یک استراتژی منسوخ ظاهرا جذاب است و بدون داشتن قابلیت تأثیرگذاری، استراتژی بسیار پرریسکی است.
حال با این نگاه می‌شود درک کرد که چرا گوگل به‌سراغ افزایش دسترسی مردم به اینترنت و ارزان‌سازی آن رفته است. گوگل با این کار استفاده‌ی دائمی مردم از محصولات خودش را تضمین می‌کند و این در جای خودش به‌معنی افزایش درآمدهای تبلیغاتی و درآمدهای جانبی گوگل خواهد بود. علت ورود اپل به خرده‌فروشی هم چیزی مشابه همین است: اپل می‌خواهد مطمئن باشد محصول عالی‌اش به روشی سازگار با ارزش‌های برند خود بهدست مشتری نهایی می‌رسد. اما نباید فراموش کنید که گوگل و اپل در کسب‌وکار اصلی خود یک قدرت تعیین‌کننده و تأثیرگذار هستند و در نتیجه بازیگران کسب‌وکارهای مکمل قرار گرفته روی زنجیره‌ی ارزش آن‌ها مجبورند خود را با تصمیمات آن‌ها سازگار کنند.
بنابراین برای استفاده از استراتژی ادغام عمودی قبل از هر چیز باید پرسید که:
۱- آیا در صورت عدم ورود ما ریسک شکست قابل توجهی در بازار وجود دارد که روی کسب‌وکار ما تأثیر منفی بسیاری داشته باشد؟
۲- آیا قدرت تأثیرگذاری روی بازار را داریم؟
