دو هفته‌ی قبل را درباره‌ی مقاله‌ی بسیار جذابی در زمینه‌ی استراتژی حرف زدیم. در این پست بخش سوم این مقاله‌ی پربرکت را با هم مرور می‌کنیم. هفته‌ی قبل در مورد این‌که استراتژی چه چیزهایی نیست حرف زدیم. بحث این هفته در این مورد است که استراتژی چه چیزهایی هست!
یک استراتژی موفق، ابزاری است که سازمان به‌کمک آن خود را یک یا چند درجه بالاتر می‌کشد و یا حداقل، موقعیت خود را حفظ می‌کند. برای این منظور یک استراتژی کسب و کار موفق و یکپارچه باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
از نظر دامنه جامع‌نگر، متوازن و بلندمدت باشد؛
با مشارکت و توافق و رضایت تمامی اعضای تیم مدیریت ارشد تدوین شده باشد؛
براساس یک چشمانداز کاملا مشترک تدوین شده باشد؛
بر تحلیل دقیق و کامل و شفاف محیط درونی و پیرامونی سازمان مبتنی باشد؛
به حوزه‌های: مالی، مشتریان، عملیات و سازمان توجه توأمان و متناسبی داشته باشد؛
با همه‌ی بخش‌ها و حوزه‌های کسب و کار همسو باشد؛
برای همه‌ی اعضای سازمان آشکار باشد؛
تا سطح اهداف و معیارهای ارزیابی دقیق شده باشد تا بتوان براساس آن‌ها برنامه را اجرا کرد؛
در نهایت به‌گونه‌ای نوشته شود که میان اعضای تیم ره‌بری سازمان حسی از چشمانداز مشترک، مالکیت و اتحاد ایجاد کند.
چه استراتژی دارید و چه قصد دارید استراتژی بنویسید نگاهی به استراتژی‌تان بیاندازید. آیا این ویژگی‌ها را دارد؟ از آن مهم‌تر، اگر مشاور تدوین استراتژی برای سازمانی هستید، آیا متدولوژی شما می‌تواند چنین ویژگی‌هایی را در استراتژی سازمان ایجاد کند؟ نقطه‌ی شروع خوبی است برای فکر کردن هر چه بیش‌تر.
در مقاله‌ی هفته‌ی شمارهی ۲۲ (+) به مرور یک مقاله‌ی بسیار جذاب (+) در مورد برنامهریزی استراتژیک پرداختیم. آن‌جا وعده دادم که بخش دیگری از مقاله‌ی مورد بررسی، در پست جداگانه‌ای مرور می‌شود. در این پست به مرور بخش دوم این مقاله می‌پردازم.
بحث این هفته در مورد این است که “استراتژی، چه چیزی نیست!” معمولا همیشه وقتی قرار است مفهومی تعریف شود، از توصیف این‌که چه چیزی هست برای درک آن مفهوم استفاده می‌کنیم. اما خیلی وقت‌ها درک این‌که آن مفهوم، معادل چه چیزهایی نیست می‌تواند به یادگیری به‌تر و درک عمیق‌تر کمک بسیاری بکند. در مورد مفهوم “استراتژی” هم به‌دلیل گستره‌ی وسیع کاربرد آن در زندگی روزمره و زندگی سازمانی و با در نظر گرفتن تمامی تعاریفی که در مورد استراتژی تا به امروز خوانده‌ایم، شاید بد نباشد از این زاویه‌ی دید به ماجرا نگاه کنیم. به این شکل احتمالا می‌توانیم استراتژی‌های شخصی و سازمانی‌مان را هم یک بار بازنگری بکنیم: آیا واقعا استراتژی تدوین کرده‌ایم!؟ نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته (+) آقای رابرت سیلورمن به این سؤال پاسخ می‌دهد:
۱- استراتژی یک طرح عملیاتی نیست: بنابراین استراتژی، برنامه‌ای متمرکز روی یک دوره‌ی زمانی کوتاه‌مدت (مثلا یک ساله) نیست و در آن از اعداد و ارقام دقیق مالی و غیرمالی خبری نیست.
۲- استراتژی دقیقا همان طرح کسب و کار سازمان نیست: طرح کسب و کار، بیش‌تر روی بازار و محصول تمرکز دارد و با یک استراتژی جامع‌نگر و یکپارچه‌ی کسب و کار متفاوت است.
۳- استراتژی صرفا یک بیانیه‌ی چشمانداز یا بیانیه‌ی مأموریت نیست: بنابراین برای اجرای این دو بیانیه‌ی بسیار مهم و ارزش‌مند هم باید فکری اندیشید. استراتژی‌ها به‌دنبال همین هستند.
۴- استراتژی یک مدل تحلیلی، ابزار یا ماتریس معروف نیست: تعداد بی‌شماری از این مدل‌ها و ابزارها را می‌توان در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت؛ اما یادمان نرود این‌ها ابزارند نه خود استراتژی!
۵- استراتژی صرفا شامل حوزه‌ی فروش و بازاریابی سازمان نیست: تمرکز صرف بر فروش و بازاریابی و نادیده گرفتن سایر حوزه‌ها ـ مانند: نظام‌های سازمانی، منابع انسانی، منابع مالی و … ـ باعث ایجاد یک دیدگاه غیرهم‌گرا و غیرجامع‌نگر نسبت به آینده‌ی سازمان و در نتیجه توسعه‌ی نامتوازن سازمان می‌شود؛ چیزی که خود یک مسئله‌ی استراتژیک برای سازمان‌ها محسوب می‌شود!
۶- استراتژی مجموعه‌ای از اقدامات اجرایی نیست: استراتژی راه رسیدن به اهداف استراتژیک را در یک سطح بالاتر از اقدامات اجرایی به ما نشان می‌دهد. در واقع برای اجرایی کردن هر استراتژی، مجموعه‌ای از اقدامات اجرایی دارای زمان‌بندی و اهداف کمّی مشخصِ همسو با آن استراتژی تعریف می‌شود.
این مقاله‌ی پربرکت (+) بخش سومی هم دارد که هفته‌ی آینده به آن می‌پردازیم. 🙂
همه می‌دانیم که برنامهریزی استراتژیک موفق، چرا برای سازمان ضروری و مفید است و در عین حال، برنامهریزی استراتژیک نادرست چه بلاهایی می‌تواند بر سر سازمان بیاورد. اما سؤال این‌جاست که برنامهریزی استراتژیک موفق، دارای چه ویژگی‌هایی است؟ این ویژگی‌ها موضوع مقاله‌ی این هفته است که توسط رابرت سیلورمن، یک مشاور شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ نوشته شده است. از نظر نویسنده‌ی مقاله، ۱۰ ستون اصلی یک برنامهریزی استراتژیک موفق این مواردند:
۱- برای تعمیر سقف، منتظر باریدن باران نمانید: اگر در نظر بگیرید که اجرای استراتژی‌ها بین ۹ تا ۱۵ ماه و ایجاد تغییر در سازمان، بین ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق کسب و کارتان به آینده‌ی نامعلوم هم فکر می‌کنید و دل به مدیریت روزمره‌ی کسب و کارتان نمی‌دهید.
۲- با نزدیک‌بینی پیش نروید: نیازها و نتایج کسب و کار، صرفا شامل ارقام مالی کوتاه‌مدت نیستند. بزرگ ببینید و بزرگ‌تر فکر کنید!
۳- استراتژی به‌دنبال همسو کردن اجزای متحرک کسب و کار است: ما با کمک استراتژی به‌دنبال یک‌پارچه‌سازی و هم‌سوسازی اجزای مختلف کسب و کار هستیم. تمرکزِ صرف روی یک حوزه (مثلا فروش) و فراموش کردن سایر حوزه‌ها، چیزی شبیه خودکشی است. استراتژی‌های وظیفه‌ای بدون هماهنگی با استراتژی یکپارچه‌ی کسب و کار، بی‌معنا هستند. برای موفقیت، استراتژی باید جامع‌نگر باشد و با کلیه‌ی محرک‌های کسب و کار شرکت، همسو و هم‌تراز.
۴- تدوین استراتژی مناسب، نیازمند زمینه‌ی صحیح است: در تدوین استراتژی ـ چه آن را یک فرایند ببینیم و چه یک انتخاب هوش‌مندانه و خلاق ـ در هر حال با تصمیم انتخاب از میان گزینه‌های استراتژیک مواجهیم و تصمیم‌گیری بدون اطلاعات صحیح و دقیق در مورد وضعیت داخلی و محیط پیرامونی سازمان، امکان‌پذیر نیست.
۵- درخشندگی برنامهریزی استراتژیک، در پرسش‌های درست آن است: در طی فرایند برنامهریزی استراتژیک باید سؤال‌هایی پرسید که سازمان جواب آن‌ها را نمی‌داند و یا نمی‌خواهد بداند! بنابراین عملا سازمان از خودشان سؤالاتی را می‌پرسند که پاسخ‌شان را می‌داند یا پاسخ دادن به آن‌ها به‌نفع‌ش است. 🙂
۶- در برنامهریزی استراتژیک، ابزار مهم نیست؛ این‌که چطور از آن استفاده می‌کنید مهم است: ابزارهای برنامهریزی استراتژیک و روش‌های تفکر استراتژیک بسیار و البته مفیدی وجود دارند. خیلی وقت‌ها نتایج تحلیل‌های مبتنی بر این ابزارها با هم متناقض‌اند. بنابراین، در عمل باید به کاربرد درست ابزارها در زمینه‌ی خودشان توجه کرد و البته برای تصمیم‌گیری تنها به نتایج تحلیل‌های ابزاری اکتفا نکرد.
۷- تدوین استراتژی و اجرای استراتژی هیچ یک بدون دیگری ارزش‌مند نیست‌اند: یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: یک چشمانداز بدون اجرا یک رؤیای روزانه است … اما اجرای بدون چشمانداز، کابوس نیمه شب!
۸- استراتژی را شفاف و با صدای بلند به همه بگویید: منظور از همه، دقیقا همه‌ی اعضای سازمان و ذی‌نفعان کلیدی آن است. مطلع و توجیه بودن آن‌ها نسبت به استراتژی سازمان، علاوه بر به‌بود کیفیت تلاش‌های آن‌ها برای تحقق استراتژی، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژی می‌انجامد. نتایج تحقیق کاپلان و نورتون نشان می‌دهد که ۹۵% اعضای هر سازمان، از استراتژی سازمان بی‌خبرند یا درک درستی از آن ندارند!
۹- اهداف عملکردی، زبان ترجمه‌ی برنامه‌ها به اجرا هستند: این اهداف، باید از دلِ فرایند برنامهریزی استراتژیک بیرون کشیده شوند؛ نه این‌که به‌صورت مستقل طراحی شوند. این اهداف باید طوری طراحی شوند که عملکرد افراد را به موفقیت / شکست سازمان در تحقق اهداف‌ش پیوند بزنند (طبق نتایج پژوهش کاپلان و نورتون، پاداش‌های عملکرد ۷۰% از مدیران میانی و ۹۰% از کارکنان بخش‌های عملیاتی هیچ ارتباطی با موفقیت سازمان ندارند!) آن‌ها باید جامع‌نگر و برای سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجیه‌پذیر باشند. !
۱۰- آدم‌ها استراتژی را به‌شکل موفق اجرا می‌کنند؛ نه این‌که استراتژی‌ها آدم‌ها را موفق بکنند: به جلب مشارکت افراد کلیدی (که لزوما جزو ره‌بران و مدیران سازمان نیستند) و البته اثربخشی روابط انسان‌ها در طول فرایند برنامهریزی استراتژیک و البته در زمان اجرای این برنامه، توجه تمام و کمالی داشته باشید!
و البته اساسی‌ترین اصل را هم هرگز نباید فراموش کنید: استراتژی، یک فرایند دائمی است. اجزای برنامه‌ی استراتژیک باید به‌صورت دائمی به روزرسانی، اصلاح و تکمیل شوند. چنان‌که دوآیت آیزنهاور (رئیس‌جمهور سابق آمریکا) گفته است: “برنامه‌ها مهم نیستند؛ برنامهریزی را دریابید!”
این مقاله‌ی جذاب و خواندنی را با حجم حدود ۵۰۰ کیلوبایت در قالب فایل PDF از این‌جا دانلود کنید.
پ.ن.۱٫ بندهای ۵ و ۶ و ۹ و ۱۰ خیلی عالی‌اند!
پ.ن.۲٫ مرور این مقاله بخش دومی هم دارد که هفته‌ی آینده منتشر می‌شود.
خوب مدت‌هاست مقاله‌ی هفته نداشته‌ایم و درباره‌ی استراتژی هم ننوشته‌ام. دلیل از این موجه‌تر برای نوشتن چند سطری درباره‌ی استراتژی؟ اخیرا دو مقاله‌ی عالی در مورد استراتژی خواندم که در این پست به آن‌ها می‌پردازم:
۱- این مقاله آمارهای جالبی در مورد استراتژی ارائه کرده است:
۹۰ درصد شرکت‌ها در اجرا کردن برنامه‌های استراتژیک خود شکست خورده‌اند.
۹۵ درصد از کارکنان استراتژی سازمان را درک نمی‌کنند!
تنها ۲۷ درصد از کارکنان عادی سازمان‌ها به برنامه‌ی استراتژیک سازمان دسترسی دارند.
۶۰ درصد از سازمان‌ها استراتژی‌شان را با بودجه متصل نمی‌کنند.
۸۵ درصد از تیم‌های مدیریتی سازمان‌ها زمانی کم‌تر از یک ساعت در ماه را به مسائل استراتژیک اختصاص می‌دهند.
از میان استراتژی‌هایی که اجرا می‌شوند، دو سوم از آن‌ها در چارچوب زمان، بودجه یا دامنه‌ی تعیین شده به‌اتمام نمی‌رسند.
۲- این مقاله هم به نکته‌ی بسیار بسیار جالبی در مورد استراتژی اشاره می‌کند: این‌که استراتژی عبارت است از مجموعه‌ای از تصمیمات / انتخاب‌های استراتژیک: “اگر استراتژی شما شامل یک انتخاب نیست، استراتژی هم نیست!” مثلا جمله‌ی معروف والدیر ویرا در بین دو نیمه‌ی بازی معروف ایران ـ استرالیا در سال ۹۷ و مقدماتی جام جهانی ۱۹۹۸ ـ که همین هفته سال‌گردش است ـ یعنی: “بروید هر جور دوست دارید بازی کنی؛ فقط آبروریزی نکنید!” استراتژی نیست. اما کاری که پپ گواردیولا در ال‌کلاسیکوی رفت پارسال لیگ اسپانیا انجام داد و این‌جا نوشتم، استراتژی است. او برای بازیکن‌ها مشخص کرد که هدف تیم بازی هجومی است و برای رسیدن به این هدف چارچوب نظم تاکتیکی تیم این است: کار گروهی همراه با حفظ توپ بالا و حملات برق‌آسا. او می‌توانست رویکردهای دیگری را هم امتحان کند؛ مثلا: حفظ توپ بالا و حملات مداوم هم گزینه‌ی دیگری بود؛ اما مشکل‌ش این بود که به‌دلیل پرس بسیار شدید رئال مادرید باعث افت شدید فیزیکی بازیکنان بارسا می‌شد. طبعا گزینه‌های دیگری هم وجود داشت؛ اما پپ طبق معمول به‌ترین رویکرد را برگزید و برنده شد. 🙂 در همان پستی که در مورد ال‌کلاسیکو نوشته بودم به استراتژی رئال و مورینیو هم اشاره کردم: نظم کامل و آهنین چارچوب تاکتیکی تیم با مشخص شدن نقش دقیق هر بازی‌کن.
در متن مقاله برای این دو استراتژی نام‌‌گذاری جالبی صورت گرفته: استراتژی پپ را که در آن یک حرکت دارای یک هدف کلان اما گنگ مورد نظر است و روش تحقق آن کاملا روشن نیست را “شات‌گان” نامیده که کنایه از خودکار بودن شات‌گان و به این معنا است که گلوله راه هدف را خودش می‌یابد. اما در استراتژی مورینیو که استراتژی تفنگ غیرخودکار (Rifle) نامیده شده نیازمند دقت بسیار در هدف‌گیری هستیم با به نتیجه برسیم. در این حالت باید مدیر یا مربی خودش تیر را به هدف برساند!
این مقاله‌ی دوم مثال‌های بسیار جالبی دارد که اگر وقت کردید توصیه می‌کنم بخوانیدشان.
کوین اوکانر مؤسس دابل‌کلیک این‌جا روی بیزینس‌اینسایدر ۱۰ توصیه‌ی کلیدی خودش را به کارآفرینان جوان ارائه داده است:
۱- به‌دنبال یک مسئله‌ی بزرگ بگردید: از مُدهای روز و مسائل کوتاه‌مدت دوری کنید. مسئله‌ی مورد نظر باید در یک بازار بزرگ و بین تعداد زیادی از آدم‌ها مشابه باشد. بعد از کشف مسئله به‌ترین راه‌حل آن را کشف و به بازار عرضه کنید.
۲- تفاوت میان مسائل زودگذر و مُدِ روز با روندهای تغییرات بلندمدت درک کنید: روند تغییری است که در آینده دائمی می‌شود. مُدِ روز یک تغییر با سرعت بالا اما بسیار کوتاه مدت است.
۳- به‌دنبال شکاف‌ها بگردید: همیشه فضاهای خالی برای نوآوری وجود دارند. فناوری جدید این فضاها را گسترش داده است. به‌یاد بیاورید که فیس‌بوک چه فضایی را پوشش داد؟
۴- به‌صورت دائمی دست به نوآوری بزنید: یک ایده‌ی عالی نتیجه‌ی ده‌ها ایده‌ی خوب است. بنابراین به یک محصول جذاب اکتفا نکنید. هنوز مسائل بزرگ بسیاری منتظر حل شدن هستند …
۵- محصول را قبل از عرضه آزمایش و صرفه به مقیاس آن را بررسی کنید: محصول باید قبل از عرضه شدن بارها آزمایش شود. ضمنا محصولی که تولید انبوه آن صرف نداشته باشد، به‌تر است کنار گذاشته شود.
۶- به ایده‌ی خودتان باور راسخ داشته باشید: تا بتوانید بر نیروی قدرت‌مند بدبینی دیگران و البته خودتان پیروز شوید!
۷- بدانید چه زمانی باید تغییر جهت بدهید: به‌عنوان یک کارآفرین، باید آرزوی شکست خوردن داشته باشید. اما زود شکست بخورید تا به‌موقع بفهمید که باید چه ایده‌ای را کنار بگذارید!
۸- بر مشتریان‌تان تمرکز کنید نه رقبای‌تان! این کار دو اشکال اساسی دارد: الف ـ باعث می‌شود یک پله از رقبا عقب بیافتید؛ ب ـ تمرکزتان از مسائل واقعا مهم منحرف شود.
۹- همواره درباره‌ی روش نابود کردن کسب و کارتان فکر کنید: به‌تر است خودتان نقاط ضعفتان را کشف کنید تا دیگران کشف‌شان کنند و شما را نابود کنند!
۱۰- بجنبید: صرفا داشتن یک ایده‌ی چندمیلیون دلاری کفایت نمی‌کند. همین الان شروع به کار کنید!
پ.ن. واقعا عالی‌اند! مخصوصا نکات شمارهی ۱، ۸ و ۹ برای برنامهریزی استراتژیک در بزرگ‌ترین شرکت‌ها واقعا ضروری‌اند. کلی ایده گرفتم …
باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفته‌ی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بوده‌ام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پست‌های منتشر شده در این یکی دو هفته از پیش‌نویس‌هایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.
این هفته درباره‌ی یکی از جذاب‌ترین موضوعات دنیای مدیریت حرف می‌زنیم: استراتژی! یکی از واژه‌هایی که در زندگی‌مان زیاد می‌شنویم و آن را به‌کار می‌گیریم؛ اما شاید درباره‌ی تعریف علمی آن تا به‌حال چیزی نشنیده باشیم.
در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهده‌ی آن‌ها برنمی‌آیند و به‌نوعی ما را از آن‌ها متمایز می‌کنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهره‌ی استراتژی را هم به‌خوبی بازتاب نمی‌دهد.
استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاه‌های روزمره و حرکت به‌سوی تعالی و اهداف بلندمدت است. به‌کمک استراتژی ما یاد می‌گیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشته‌ایم. چطور رؤیاهای‌مان را کشف کنیم و چطور به آن‌ها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان می‌دهد.
بنابراین استراتژی ویژگی‌های زیر را برای سازمان به‌ارمغان می‌آورد:
۱- استراتژی بازتابنده‌ی دیدگاه‌های مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آینده‌ی آن است.
۲- استراتژی ابزار جای‌دهی جهان‌بینی‌ها، اعتقادات و سنت‌های سازمان و به نوعی جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.
۳- استراتژی به پرسش‌ها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ می‌دهد. پاسخی که مورد توافق همه‌ی اعضای اصلی سازمان است.
۴- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد این‌که کسب و کارشان در مورد چیست و به‌کجا می‌خواهد برود ایجاد می‌کند.
۵- استراتژی افق بلندمدت و جهت‌گیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص می‌کند. بدین ترتیب راه‌نمایی برای همه‌ی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطه‌ی مطلوب و غایی کسب و کار خلق می‌شود.
ویژگی‌های دیگری هم برای استراتژی ذکر شده‌اند؛ اما همین ۵ ویژگی به‌خوبی نشان‌دهنده‌ی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: این‌که بدانیم که هستیم، قرار است به‌کجا برسیم و چگونه به آن‌جا برسیم.
اما شاید مهم‌ترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوه‌ای وجود دارند که کسب و کار ما را به‌شدت تهدید می‌کنند. بدیهی‌ترین حالت ماجرا این است که ما به‌عنوان یک کسب و کار تازه‌وارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آن‌ها را به‌دست بیاوریم. اما حتا اگر ایده‌ی کسب و کارمان ایده‌ی جدیدی باشد که تا به‌حال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که به‌محض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایده‌ی ما کپی‌برداری کرده‌اند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز می‌شوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشهی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشهی رقابت است.
تا این‌جا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آن‌ها را با یکدیگر بشناسیم.
در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامهریزی استراتژیک” تدوین می‌شود. “برنامهریزی استراتژیک” دربردارنده تصمیم‌گیری‌هایی است که راجع به اهداف بنیادی و محوری و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بیان دیگر برنامهریزی استراتژیک «نوعی برنامهریزی بلند مدت است که به سازمان به‌عنوان یک کل می‌نگرد. مدیران طی برنامهریزی استراتژیک، سازمان را یک واحد کلی در نظر گرفته، از خود می‌پرسند که برای دستیابی به اهداف بنیادی یا آرمان‌های سازمان چه باید کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا یک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراین در برنامهریزی استراتژیک، مدیران تعیین می‌کنند که در راستای موفقیت طی سه تا پنج سال آینده، چه تدابیری باید در پیش گیرند.» برنامهریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف و رسالت‌های بلندمدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در فرایند برنامهریزی استراتژیک ما در قالب چرخه‌ی زیر ۵ رکن جهت‌ساز استراتژیک سازمان را تدوین می‌کنیم:
اول ـ فلسفه‌ی وجودی (Mission): فلسفه‌ی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: ۱- ما چرا هستیم؟ ۲- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟
دوم ـ چشمانداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در ۵ سال آینده دارای چه ویژگی‌هایی خواهد بود؟ مثلا آیا می‌خواهیم صرفا فروش‌مان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشمانداز را یک رؤیای قابل دسترس می‌دانند. بنابراین در فکر کردن به چشمانداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!
سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشمانداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشم‌اندازمان تبدیل شدن به پرفروش‌ترین استارت‌آپ اینترنتی ایران است، باید: ۱- پیش‌بینی کنیم که برای این منظور در ۵ سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ ۲- سالی چقدر باید به‌فروش فعلی‌مان اضافه کنیم تا به چشمانداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدف‌‌ها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدف‌گذاری SMART پیروی کنند.
چهارم ـ بیانیه‌ی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامهریزی استراتژیک، جهان‌بینی و فلسفه و ارزش‌های سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جای‌دهی می‌شود. این کار به‌کمک بیانیه‌ی ارزش انجام می‌شود. در بیانیه‌ی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص می‌کنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که می‌توان گرفت، درست‌ترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب می‌شود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمی‌زند.
پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف‌های بلندمدت. یعنی ما به‌کمک استراتژی به هدف‌های بلندمدت‌مان دست پیدا می‌کنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکته‌ی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:
۱- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان می‌دهد؛ اما نمی‌گوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما می‌گوید که لازم است بازار محصول‌مان را توسعه دهیم؛ اما نمی‌گوید چگونه. روش‌های مختلفی برای توسعه‌ی بازار وجود دارد. به این روش‌ها می‌گویند اقدامات اجرایی (Actions).
۲- استراتژی به شما نشان می‌دهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روش‌های رسیدن به اهداف‌تان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: این‌که چگونه با بهره‌گیری از توانایی‌ها و قابلیت‌ها یا نقاط قوت درونی از فرصت‌های محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بی‌اثر یا کم‌اثر سازید. به‌همین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونی‌تان را با کمک فرصت‌های محیط بیرونی پوشش دهید و یا این‌که راه‌کارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعفتان را بیابید.
چرخه‌ی برنامهریزی استراتژیک به این شکل به‌صورت دائمی طی می‌شود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیش‌فرض‌های درست و همسو با واقعیت تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهم‌تر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) این‌که چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزاره‌ها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روش‌های کاری گرفته تا فناوری و سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی طراحی و اجرا شوند و به‌اصلاح با آن همسو (Align) باشند.
در این زمینه هفته‌ی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.
