برچسب: ايده‌هايي براي حل مسائل مشاوره

پیش از این در گزاره‌ها بارها درباره‌ی این نوشته‌ام که کار اصلی مشاوران کمک به سازمان‌ها برای حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی خود است. اساسا فرایند مشاوره‌ی مدیریت چیزی فراتر از کشف و حل مسائل واقعی سازمان‌ نیست (این‌جا.) یک مشاور خوب وقتی وارد سازمان می‌شود با خود کوله‌پشتی به‌همراه دارد که مملو از دانش تئوری و ابزارهای اجرایی برای کشف و تحلیل و حل مسئله است.  مشاور وظیفه‌ی حل مسئله را برعهده ندارد؛ بلکه تسهیل‌گر حل مسئله توسط مدیران و کارشناسان سازمان است.

اما نکته‌ی بسیار مهمی که این روزها بازار مشاوره‌ی مدیریت را در ایران و جهان تحت تأثیر قرار داده است، کاهش تمایل سازمان‌ها به استفاده از مشاوران بیرونی و تمرکز روی کشف و حل مسائل توسط نیروی انسانی متخصص خود سازمان است. درباره‌ی علت این موضوع می‌توان ده‌ها صفحه قلم‌فرسایی کرد؛ اما به‌نظر می‌رسد بیش از هر چیزی ضعف مشاوران مدیریت در خلق ارزش افزوده‌ی واقعی برای کارفرمای خود و از آن بدتر، رسوایی‌های بزرگ‌ترین شرکت‌های مشاور‌ه‌ی مدیریت دنیا در زمینه‌ی حفظ اسرار مشتریان (نظیر نمونه‌ی فاجعه‌بار درگیری مدیرعامل شرکت مک‌کنزی در افشای اطلاعات یکی از مشتریان مک‌کنزی برای شرکت رقیب آن که مک‌کنزی محبوب را با تاریخ پرافتخارش تا پای انحلال پیش برد!) در این زمینه مؤثر بوده است. بدین ترتیب در این وضعیت جدید، سازمان‌ها با استخدام نیروی انسانی با سطح تخصص و تجربه‌ی بالاتر تلاش می‌کنند تا حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی را درون‌سپاری کنند.

حال اگر سازمان به‌ هر دلیلی تصمیم گرفت تا مسائل خود را به‌صورت درون‌سازمانی انجام دهد، چگونه باید این کار را به‌انجام برساند؟ این سؤالی است که این روزها بسیار پررنگ‌تر از گذشته پیش روی مدیران ارشد سازمان‌ها و واحدهای متصدی حل مسئله ـ به‌ویژه واحدهای برنامه‌ریزی و استراتژی ـ است.

برای پاسخ به این سؤال پیش از هر چیز باید توجه کرد که استفاده از رویکردهای مشاوران مدیریت در حل مسائل سازمانی توسط خود سازمان‌ها در این زمینه مفید است اما کافی نیست. بسیاری از روش‌ها و ابزارهای مشاوره‌ی مدیریت برای این طراحی شده‌اند تا تبعات منفی چالش کمبود اطلاعات در دسترس مشاور نسبت به درون و برون سازمان را کاهش دهند. بنابراین در هر یک از مراحل سه گانه‌ی کشف، تحلیل و حل مسائل سازمانی‌ به‌نسبت جایگاه فرد یا تیم حل مسئله ممکن است لازم باشد از روش‌های مختلفی استفاده کرد. روشی که برای یک مشاور همکار سازمان به‌ترین روش است، لزوما برای تیم حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به‌ترین روش نیست!

با در نظر گرفتن نکته‌ی مهم فوق باید گفت که حل مسئله فرایندی است که نیاز به تجربه‌های عملی و توانمندی‌های ذهنی دارد و با شناخت و رفتار هدایت شده و با کمک راه‌حل‌های مؤثر یا سازگار به نتیجه مطلوب می‌رسد. هر مسئله، نوعی استرس به فرد وارد می‌کند و راه‌حل مسئله، یک نوع «رویارویی» با استرس است. استرس یعنی وارد شدن فشار بر یک سیستم، بدون آمادگی قبلی برای پذیرش آن فشار.

حل مسئله با تدوین شرح مسئله آغاز می‌شود. این شرح مسئله، به‌عنوان راهنما و معنادهنده گام‌های بعدی عمل می‌کند. در بسیاری از موارد، تعریف مسئله مهم‌ترین و در عین حال مشکل‌ترین مرحله است. در تعریف مسئله باید به مسایل مشابه نیز توجه داشت؛ چون عدم توجه به این موضوع می‌تواند کل موقعیت را تحت تأثیر منفی خود قرار دهد. بنابراین تحلیل این‌که چگونه راه‌حل یک مسئله سایر مسایل و یا کل موقعیت را در یک دیدگاه عمومی تحت تأثیر قرار می‌دهد بسیار مهم است. اگر چه هر سازمان با مسایل زیادی روبرو است اما تجربه نشان می‌دهد که در آن واحد نمی‌تواند همه مسایل را حل کند. بنابراین باید بر روی چند مسئله محدود که بیش‌ترین افزایش سود یا کاهش هزینه را در پی دارند تمرکز کرد. بنابراین انتخاب درست مسایل اهمیت زیادی می‌یابد. با گذر از مرحله‌ی کشف و اولویت‌بندی مسائل واقعی سازمانی و تحلیل ریشه‌های بروز آن‌ها در مرحله‌ی بعدی طراحی و اجرای راه‌حل‌های اثربخش برای آن‌ها اهمیت می‌یابد.

در حالت کلی گام های حل مسئله به شرح زیر هستند:

1. شناسایی یا طرح مسئله؛
2. شناسایی علت یا دلیل به‌وجود آمدن مسئله؛
3. انتخاب چند راه‌حل برای حل مسئله؛
4. گزینش بهترین راه‌حل از میان راه‌حل‌ها با استفاده از روش حذف منفی؛
5. به اجرا گذاشتن راه‌حل؛
6. ارزیابی اثربخشی راه‌حل؛
7. تدوین روش کاری که پس از این، چنین مشکلاتی پیش نیاید.

مشاوران در تحلیل و حل مسائل براساس تجربیات قبلی خود معمولا به‌تدریج به مجموعه‌ای از اصول کلیدی می‌رسند که مبنای کار آن‌ها برای طراحی راه‌حل‌های مناسب برای کارفرمایان‌شان قرار می‌گیرد. معمولا تیم‌های حل مسئله‌ی درون‌سازمانی به چنین تجربیات و اصول و قواعد موضوعه‌ای کم‌تر دسترسی دارند. بنابراین شاید مرور مجموعه‌ای از این اصول کلیدی حل مسائل کسب‌وکاری در قالب هفت سؤال زیر (به‌نقل از این‌جا با خلاصه‌سازی و حک و اصلاح) مفید باشد:

1. یک سازمان برجسته چگونه این مسئله را حل می‌کند؟ یا به‌عبارت به‌تر آیا کسی تاکنون مسئله‌ی مشابهی را حل کرده است؟ (بهینه‌کاوی را هیچ‌وقت نباید فراموش کنید!)
2. چشم‌انداز ما برای حل این مسئله چیست؟ (خیلی وقت‌ها در طراحی راه‌حل‌ها فراموش می‌کنیم که اصلا برای دستیابی به چه هدفی می‌خواهیم یک مسئله را حل کنیم!)
3. مبنای طراحی راه‌حل‌های در دسترس این مسئله چیست؟ (خودتان پیش از دیگران و دنیای بی‌رحم واقعی، راه‌حل‌های‌تان و پیش‌فرض‌ها، نیازمندی‌ها و پیامدهای‌شان را به چالش بکشید!)
4. به‌ترین روش مواجهه با این مسئله چیست؟ (به‌ترین روش حل یک مسئله، لزوما برطرف ساختن کامل مشکلات پیامد آن نیست!)
5. اگر جای من بودی چه کاری انجام می‌دادی؟ (این سؤال را از تعداد زیادی از مدیران و کارشناسان سازمان و حتی مشتریان‌تان بپرسید. تجربه نشان داده با راه‌حل‌های شگفت‌انگیزی مواجه می‌شوید که اصلا به آن‌ها فکر هم نمی‌کردید!)
6. اگر می‌شد فقط یک چیز را برای حل این مسئله تغییر داد، آن یک چیز چه بود؟ (قانون پارتو این‌جا هم برقرار است: )
7. چه گزینه‌هایی برای طراحی راه‌حل بدون نیاز به فناوری وجود دارد؟ (استفاده از ابزارهای مبتنی بر فناوری مثل نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای رایانه‌ای لزوما به‌ترین گزینه نیست!)

این هفت پرسش کلیدی به ما برای دیدن جنبه‌های بسیار مهمی از فرایند حل مسائل کسب‌وکاری و سازمانی که معمولا نادیده‌ گرفته می‌شوند، کمک می‌کنند. نباید فراموش کنیم که حل مسئله و در پی آن اجرای راه‌حل‌ منتخب، فرایندی دشوار است که نیازمند صبر و انرژی درونی بسیاری است؛ هر چند سختی راه به نتیجه‌ای که در پایان این مسیر در انتظار سازمان است می‌ارزد. بنابراین از شروع کردن نترسید، کفش‌های آهنی‌تان را همین حالا بپوشید و به راه بیفتید!

قبلا بارها در این مورد صحبت کرده‌ایم که کار اصلی یک مشاور مدیریت، حل مسائل سازمان‌ها است. یک مشاور مدیریت، بیش از هر چیز متخصص روش‌ها و ابزارهای حل مسئله است و به سازمان کمک می‌کند تا خودش مسائل‌اش را به‌درستی تحلیل و حل کند. اما بیایید یک قدم برگردیم عقب. چه مسئله‌ای؟ این سؤال خودش بزرگ‌ترین مسئله‌ی پیش روی یک مشاور مدیریت است! بیایید نگاهی بندازیم به چند تجربه‌ از دنیای واقعی:

ـ در سازمانی ما مشغول کار روی به‌بود فرایندها بودیم که مدیریت ارشد سازمان از ما خواست به‌دنبال ریشه‌ی یکی از مشکلات اصلی سازمان هم باشیم. مشکل تناقض اطلاعاتی بود که توسط واحدهای مختلف سازمان در اختیار مدیریت ارشد قرار می‌گرفت. با بررسی عمیق ماجرا، مشخص شد که مشکل نه از فرایندها است و نه از سیستم‌های اطلاعاتی سازمان. مشکل این‌جا بود که تعریف واحدهای مختلف از یک سرفصل اطلاعاتی مشخص یکسان نبود (مثلا فرض کنید یکی وزن را با واحد کیلوگرم می‌سنجید و دیگری با واحد پوند.) طبیعتا راه‌حل ماجرا تدوین یک نظام اطلاعاتی یکپارچه برای کل سازمان بود.

ـ در سازمانی مشغول تدوین استراتژی شدم. کمی که جلوتر رفتم، متوجه شدم مشکلی که مدیریت به‌دنبال حل کردن آن است، تعیین اهداف و فعالیت‌های آینده‌ی سازمان نیست. دغدغه‌ی اصلی ایشان این بود که با توجه به دستیابی به سطح سود مورد نظرش از کسب و کارش در طول چند سال گذشته و مشکلات بازار و محیط کسب و کار، آیا وقت‌اش نرسیده شرکت را تعطیل کند و به کسب و کار دیگری بپردازد؟ وقتی این مسئله را فهمیدم، کار تدوین استراتژی را با آقای مدیرعامل کنار گذاشتیم. یک مدل تحلیلی از متغیرهای شرایط کسب و کار و شرایط شخصی آقای مدیرعامل تهیه کردم و با یک تحلیل ساده‌ی مبتنی بر سیستم داینامیک، به این جواب رسیدیم که ایشان کسب و کارش را تعطیل نکند!

ـ در سازمانی برای تدوین طرح جامع IT قرارداد بستیم. یکی دو ماهی که از پروژه گذشت، متوجه شدیم مدیران سازمان از ما رضایت ندارند و با آن‌ها قرار گذاشتیم در یک جلسه‌ی مشترک، مسائل را با هم شفاف کنیم. وقتی وارد جلسه شدیم، مدیران سازمان شروع به طرح سؤال‌هایی کردند که اصلا بنابر ماهیت پروژه ما برای آن‌ها جوابی نداشتیم. قرار بر این شد که این سؤالات را بررسی کنیم و بعد پاسخ دهیم. در جلسه‌ی بعدی، پاسخ سؤالات را به مدیران سازمان دادیم و آن‌ها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه کاملا موفق بوده است! در حالی که ما جواب سؤالات اصلی را که باید براساس قرارداد به سازمان می‌دادیم، هنوز نداده بودیم.

******

مثال‌های بالا همه واقعی هستند. بلااستثنا در تمامی پروژه‌های مختلف مشاوره‌ای که در این سال‌ها درگیرش بوده‌ام، در طول پروژه کارفرما و ما به‌عنوان مشاور به سؤالات جدیدی برخورد کرده‌ایم که پاسخ دادن به آن‌ها اگر نه بیش‌تر که به‌اندازه‌ی سؤالاتی که طبق قرارداد پروژه باید به آن‌ها پاسخ می‌دادیم مهم بوده‌اند. طبیعتا پاسخ به این سؤالات اغلب به تغییر دامنه (Scope) پروژه می‌انجامید و در نتیجه تغییر هزینه‌های پروژه و ماجرا برای طرفین سخت می‌شد. اما به‌هر حال حداقل دستاورد این ماجرا برای کارفرما این بود که می‌فهمید مسئله‌ی اصلی کجاست و اغلب هم RFP مناقصه‌ی جداگانه‌ای را برای حل آن مسئله از ما دریافت می‌کرد.

من در طول این سال‌ها به ریشه‌های این ماجرا بسیار فکر کرده‌ام. به‌تجربه متوجه شده‌ام که چند عامل سبب می‌شوند تا وضعیت به این شکل درآید:

۱٫ متأسفانه آن‌قدرها که به حل مسئله اهمیت می‌دهیم، به کشف مسئله اهمیت نمی‌دهیم. اغلب مسائل سازمانی که باید حل شوند، به‌دلیل بخش‌نامه‌ی سازمان بالادستی، چشم و هم‌چشمی با سازمان رقیب، این‌که دیگری همین کار را کرد و موفق شد و دلایل این چنینی تعریف می‌شوند و نه براساس دردهای واقعی سازمان. حالا ریشه‌های غیراخلاقی ماجرا بماند که درد در این زمینه بسیار است. در هر حال “کشف درست مسائل و مسائل درست” که خودش نیازمند آشنایی با مفاهیم و ابزارهای بسیاری از تفکر سیستمی تا تفکر طراحی و از یک نمودار استخوان ماهی ساده تا نمودارهای پیچیده‌ی تحلیل داینامیکی سیستم است، خودش هنری است که البته خوش‌بختانه تا حدود زیادی اکتسابی است.

۲٫ همانند بیماری‌های انسان‌ها، بسیاری از بیماری‌های سازمان‌ها نیز دارای نشانه‌های مشابهی هستند. خیلی وقت‌ها این نشانه‌های مشابه باعث تشخیص نادرست مسائل می‌شوند و مسئله‌ی اشتباهی برای حل کردن انتخاب می‌شود.

۳٫ بیان درست مسائل هم خودش مشکل دیگری است. گاه مسئله درست تشخیص داده می‌شود؛ اما درست فرموله نمی‌شود و در نتیجه در حل مسئله روی ابعادی تأکید می‌شود که شاید خیلی هم ریشه‌ی آن درد سازمان نباشند.

برای حل این مشکل هیچ دارویی وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روش‌های کشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روش‌های کشف مسئله، این اواخر مقاله‌ی بسیار فوق‌العاده‌ای از مدیرعامل اینوسنتیو مطالعه کردم که در آن متدولوژی کشف مسئله‌ی اینوسنتیو را به‌صورت مفصل تشریح کرده بود. این مقاله را در پست مقاله‌ی هفته روز یکشنبه‌ی هفته‌ی آینده (اول اردیبهشت) با هم مرور خواهیم کرد.

اما درس مهم ماجرا برای من این بود که در هر جایگاهی که به حل یک مسئله مشغول‌ام ـ چه مشاور یک شرکت بسیار معظم باشم و چه مشاور یک استارت‌آپ کوچک، چه به حل مسئله‌ی شغلی یکی از دوستان‌م کمک بکنم و چه گرفتار حل یک مسئله‌ی شخصی باشم ـ هر کجا که متوجه شدم سؤال اصلی چیز دیگری است، شجاعت پذیرفتن و بیان این حقیقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرایند حل مسئله منجر شود!

این اصل را نباید در دنیای کسب و کار هم فراموش کرد. گفته‌اند و شنیده‌ایم و خوانده‌ایم که هر کسب و کاری، در واقع مسئله‌ای از مسائل مشتریان خودش را به روشی مناسب حل می‌کند تا آن‌ها ترغیب شوند و بابت این روش حل مسئله پول بدهند! از این دیدگاه هر محصول و خدمت، چیزی جز یک روش حل مسئله نیست. بنابراین برای موفقیت در دنیای کسب و کار هم لازم است مسئله‌ی واقعی و درست مشتریان را کشف کنیم.

رعایت همین اصل ساده یک دستاورد بسیار مهم دارد که ارزش‌اش قابل سنجیدن نیست: اعتمادسازی. طرف مقابل وقتی که ببیند شما به‌دنبال حل دردِ واقعی او هستید و نه به‌دنبال دردتراشی (!) و از آن بدتر دردسازی (!)، اعتمادی به شما خواهد کرد که ثمره‌اش را بعدها به‌خوبی خواهید دید!

****** 

کارل پوپر فیلسوف شهیر فلسفه‌ی علم و مردِ بزرگِ هم‌روزگار ما، کتابی دارد به‌نام “زندگی سراسر حل مسئله است.” این روزها به این فکر می‌کنم که با تغییر یک کلمه از نام این کتاب استاد، یکی از مهم‌ترین اصول زندگیِ در دنیای پیچیده‌ی امروز به‌دست می‌آید: زندگی سراسر کشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعی. شخصا فکر می‌کنم هیجان زندگی، این‌گونه بسیار بیش‌تر است!

برای‌تان در پروژه‌ی کشف هر روز‌ه‌ی زندگی آرزوی موفقیت دارم.

تصویر یک ـ سر کلاس در ردیف دوم نشستم و دارم زور می‌زنم تخته را بخونم. نمی‌شه که نمی‌شه. به خودم می‌‌گم از پنجره‌ی کلاس نور افتاده روی تخته نمی‌بینم!

تصویر دو ـ با مدیرعامل‌ شرکت‌مان در جلسه‌ای شرکت کرده‌ایم که ایشان در آن‌جا سخنرانی دارد. وسط‌هاس سالن نشستم و دارم سعی می‌کنم فایل پاورپوینت‌اش را بخونم، نمی‌تونم! به خودم می‌گم: دوره خوب!

تصویر سه ـ نشستم روی صندلی مطب چشم‌پزشکی و دارم تلاش می‌کنم تشخیص بدهم بزرگ‌ترین علامت ممکن روی تخته‌ی آقای دکتر کدوم طرفیه!

تصویر چهار ـ عینک‌ام روی چشم‌ام است و دارم مثل بچه‌های کوچولو از کشف تصویر سه بعدی و پررنگ و زیبای جهان دور و برم لذت می‌برم!

در همان زمانی که دارم از دیدن دنیای جدید لذت می‌برم، به این فکر می‌کنم که توجه نکردن به ضعیف شدن چشمان‌ام چقدر برای‌ام مشکل ایجاد کرده. چقدر تصویرهای ناواضحی را که به‌دلیل ضعف بینایی‌ام می‌دیدم برای خودم توجیه می‌کردم و همین درست ندیدن‌ها، چه بسا باعث برداشت‌های اشتباه‌ام از تصاویر دنیای اطراف‌ام شده‌اند.

یاد حرف‌های دکتر رمضانی درباره‌ی منظر (View) در تحلیل سیستم می‌افتم. این‌که هر آدمی براساس دانش و تجربه‌اش و براساس توان و ظرفیت ذهنی‌اش در تحلیل موضوعات، سوژه‌ی تحلیل را از دیدگاه متفاوتی می‌بیند. همان‌طور که من، تصویر متفاوت و نادرستی را از دنیای اطراف‌ام می‌دیدم و حتا شک هم نمی‌کردم که دیدن من است که مشکل دارد!

وقتی به‌عنوان یک مشاور و تحلیل‌گر داریم به مسئله نگاه می‌کنیم، باید دقیقا مواظب همین باشیم که “بینایی‌ تحلیلی‌مان” دچار مشکل نباشد. همیشه احتمال این‌که به تصویر اشتباهی از موضوع تحلیل و مسئله‌ی مورد نظر برسیم وجود دارد. حتا بزرگ‌ترین مشاوران دنیا هم دچار اشتباهات تحلیلی می‌شوند. اما اگر حواس‌مان باشد که ممکن است عجیب بودن تصویری که از سازمان / مسئله‌ی پیش روی‌مان داریم ریشه در ضعف دید ما داشته باشد، آن‌وقت بهانه‌هایی مثل نور پنجره و دور بودن و این‌ها را برای خودمان نمی‌آوریم و می‌رویم دنبال پیدا کردن اشکال کار. به‌نظرم ضعف بینایی تحلیلی چیزی است که کاملا ریشه در دانش و تجربه‌ی فرد تحلیل‌گر دارد. شما هر چقدر بیش‌تر بدانید و هر چقدر بیش‌تر با مفاهیم و تئوری‌ها و ابزارها آشنا باشید، به‌تر و دقیق‌تر می‌توانید مسئله و اجزای آن را ببینید و در نتیجه با درک درست آن، راه‌حل درستی هم برای آن تجویز کنید. از آن طرف تجربه هم عامل دیگری است که به شما نشان می‌دهد که خطوط پررنگ مسئله کجا هستند، رخ دادن کدام خطاها احتمال بیش‌تری دارند و نشانه‌ها و ریشه‌های احتمالی بروز مسائل عام‌تر را در سازمان مورد مطالعه پیدا کنید. ضمن این‌که حواس‌تان به “زوایای حاده‌‌ی سازمانی” هم خواهد بود.

اگر از این دید به مسئله نگاه کنیم، وقتی با سازمانی روبرو می‌شویم که مثلا در آن نماینده‌ی کارفرما مدام در کار مشاور سنگ‌اندازی می‌کند، با کمی دقت بیش‌تر متوجه می‌شویم که این آدم دارد برای رسیدن به جایگاه خالی‌مانده‌ی قائم‌مقام سازمان دست و پا می‌زند. وقتی این را بفهمیم نوع روابط‌مان را با او تغییر می‌دهیم. یا مثال دیگر: در سازمانی که به‌دنبال اصلاح ساختار سازمانی است، هنوز استراتژی تدوین نشده و کارفرما هم اصرار دارد که این دو کار موازی انجام شوند. وقتی این را درک کنیم که عملا مدیرعامل سازمان از استراتژی تنها برای توجیه تصمیمات خودش می‌خواهد استفاده کند، آن‌وقت حواس‌مان به این خواهد بود که ساختار سازمانی را هم مطابق چارچوب ذهنی آقای مدیرعامل بچینیم.

شاید یک مثال بانمک‌ دیگر هم این باشد: شرلوک هلمز و پوآرو را یادتان هست که چقدر دنبال شواهد ریز بودند و از همان‌ها برای کشف راز جرم استفاده می‌کردند؟ آن عینک پنسی پوآرو  ظاهرا مهم‌تر از چیزی بود که من تصور می‌کردم.

بنابراین اگر می‌دانید که دارای ضعف بینایی تحلیلی هستید؛ عینک بزنید لطفا!

“تیمی از پژوهش‌گرانِ دانشگاه جان‌هاپکینز ایالات متحده، به سرپرستی عصب‌شناسان توصیفی اصولی از نحوه‌ی فشرده‌سازیِ داده‌های تصویری، توسط مغز انسان ارائه کرده‌اند. آنان دریافته‌اند که سلول‌های ناحیه‌ی V4، که مرحله‌‌ای میانی واقع در مسیر اصلی بخش ادراک بصری مغز است؛ نسبت به تشخیص زوایای تند موجود در تصاویر، فوق‌العاده به‌گزین شده‌اند. اما چرا تمرکز بر زوایای حاده تا این حد از حجم تصویر را می‌کاهد؟ بدین‌دلیل که طبق مشاهداتِ تیم پژوهشی، زوایای تندِ اندکی را در قیاس با سطوح صاف و یا منحنی‌های نرم؛ در طبیعت می‌توان مشاهده کرد. واکنش به خصوصیاتِ نادر یک صحنه نیز طبیعتاً مقرون به‌صرفه‌تر است.” (این‌جا)

حجم داده‌های مرتبط برای پردازش تصویر بسیار بالاست. بنابراین باید راهی فشرده‌سازی این داده‌ها یافت تا امکان ذخیره‌سازی، انتقال و پردازش آن‌ها وجود داشته باشد. این تیم پژوهشی به دنبال این بوده تا ببیند روش فشرده‌سازی داده‌های تصویری در مغز انسان چگونه است و خوب نتیجه‌ی بسیار جالبی هم به‌دست آورده است!

کار یک مشاور هم همین است. سازمانی که شما مشاورش هستید، برای این به سراغ شما آمده که احساس می‌کند اشکالی درون‌اش به‌وجود آمده است. شما به‌عنوان مشاور دارید از بیرون به این سازمان می‌نگرید و دو برتری هم نسبت به خود سازمان دارید:

• چون جزیی از سازمان نیستید، می‌توانید بدون پیش‌داوری و جهت‌گیری خاصی سازمان را بررسی کنید تا مشکل واقعی را بیابید.
• اما دومین برتری خیلی مهم‌تر است: شما تجربه‌ی کار کردن با سازمان‌های مشابه را دارید. بنابراین با مطالعه‌ی کیس‌های متعدد، دو تصویر کلان و بسیار ارزش‌مند در ذهن شما ایجاد شده است: تصویر نقاط تمرکز مشکلات سازمان (یعنی همان زوایای حاده‌ی سازمانی!) و تصویر یک سازمان سالم (که نتیجه‌ی نسبی کار مشاوره‌ی شما بوده است.) کار شما به‌عنوان مشاور رسیدن از آن تصویر اولی به تصویر مطلوب دومی است.

بنابراین دوستان مشاور حواس‌تان باشد: در حل مسئله‌ی کارفرما، ابتدا به سراغ آن زاویه‌های حاده‌ی سازمانی بروید که بنابر تجربه‌ی شما بیش‌تر احتمال دارد زمینه‌ساز ایجاد مشکلات مشابه بین سازمان‌ها شده باشند.

بدیهی است که این نکته تنها به سرعت بیش‌تر کار و برای داشتن یک نقطه‌ی شروع در تحلیل سازمان، کمک می‌کند. والا همان‌طور که قبلا دیده‌ایم، در حل مسئله‌ی هر کارفرما با مسئله‌ای جدید مواجهیم و باید مسئله را از نو حل کنیم.

می‌دانیم که برای حل مسئله‌ی کارفرما در پروژه‌های مشاوره، حتما باید بفهمیم که کارفرما دقیقا مشکل‌اش چیست و از ما به‌عنوان مشاور چه می‌خواهد. اما فکر می‌کنم در ایران به‌ویژه با توجه به سهل و ممتنع دانستن مباحث تخصصی مدیریت از یک سو و وفور مدهای مدیریتی در کشور از سوی دیگر (مثلا مهندسی مجدد در چند سال پیش و سیستم‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر کارت امتیازی متوازن در سال‌های اخیر)، به‌تر است به‌عنوان مشاور به دنبال این هم باشیم که کارفرما چه مشکلاتی ندارد و چه چیزی را هم از ما نمی‌خواهد! این طوری بر روی چیزهایی که ضرورتی ندارند، زمان و پول‌مان را هدر نمی‌دهیم.

اگر کمی درگیر پروژه‌ها در سطح بالاتر از کارشناسی بوده باشید، حتما مثال‌هایی در این زمینه به ذهن‌تان خواهد رسید. با توجه به شرایط صنعت مشاوره در ایران، تصور می‌کنم توجه به این نکته، برای مدیران پروژه بسیار حیاتی باشد.

در مصاحبه‌های ورودی شرکت‌های مشاوره‌ی بین‌المللی همیشه یک کیس مطرح می‌شود که فرد داوطلب باید آن را حل کند. قبل‌تر به یک نمونه‌اش این‌جا اشاره کردم. بنابراین یکی از حوزه‌های مشاوره‌ی شغلی (چیزی که تو ایران متأسفانه یا خوش‌بختانه اصلا نداریم) راه‌نمایی کردن آدم‌هایی است که می‌خواهند وارد کار مشاوره بشوند. این‌جا به چند تا از این خطوط راه‌نما برای موفقیت در آزمون مشاوره اشاره شده. به نظرم این نکات فقط به درد موفقیت در آزمون ورودی یک شرکت مشاوره نمی‌خورند و خوب در ایران هم که ما همچین آزمون‌هایی نداریم؛ برای همین موقع ترجمه کردن ساختار متن را عوض کردم. بنابراین این شما و نکاتی کلی برای حل مسائل مشاوره:

۱- مسئله را درست متوجه شوید: قبل از دادن پاسخ، باید مطمئن شوید که مسئله را درست فهمیده‌اید.  برای این کار مسئله را دوباره صورت‌بندی کنید و از کارفرما بپرسید. ضمنا مطمئن شوید که همه‌ی اطلاعاتی را که برای حل مسئله لازم دارید جمع‌آوری کرده‌اید و این اطلاعات صحیح هستند. حواس‌تان باشد که باید پاسخ را در چه قالبی به کارفرما ارایه کنید: مثلا قرار است گزارش بدهید، پرزنت درست کنید یا … قرار است عدد و رقم دقیق بدهید یا تخمین یا حتا درصد و …

۲- زمانی را به فکر کردن درباره‌ی روش حل مسئله اختصاص بدهید. سعی کنید برای هر بخش از مسئله، روش خاص خودش را پیدا کنید (حالا ما هی بگیم متدولوژی مهمه، یک عده‌ی کثیری ما را مسخره کنند …)

۳- با کارفرما هم‌دلی ایجاد کنید. شما قرار است مسئله‌ی او را حل کنید نه مسئله‌ی خودتان! به زبان بدن و حرف‌های او توجه کنید. راه‌حل‌ اولیه‌تان را به او ارایه کنید و بخواهید تا به شما بگوید آیا اطلاعات مهمی را جا انداخته‌اید یا نه. به یاد داشته باشید که ایجاد ارتباط خوب و اثربخش با کارفرما بخشی از فرایند حل مسئله است.

۴- خوب گوش کنید و سعی کنید واژه‌های کلیدی طرف مقابل‌تان را بیابید. گاهی اوقات یک واژه‌ی کلیدی در درک مسئله و از آن‌جا حل مسئله حیاتی می‌شود.

۵- چارچوب‌ها (Frameworks)، روش‌های ساختاردهی به پاسخ شما هستند که درک ماهیت و چرایی آن پاسخ را برای خود شما و کارفرما آسان‌تر می‌کنند. چارچوب یعنی چیزهایی مثل: مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر، آمیخته‌ی بازاریابی و … (همین اواخر جایی ناظر بودم؛ به طرف گفتم چارچوب‌ات کو؟ متدولوژی‌اش را با آب و تاب دوباره تعریف کرد! چارچوب با متدولوژی فرق داره.)

دو واژه‌ی کلیدی در فرایند حل مسئله وجود دارند که متأسفانه ما مشاوران ایرانی خیلی وقت‌ها به آن‌ها اهمیت نمی‌دهیم: چارچوب و متدولوژی. بخشی از بحث‌های بعدی‌مان درباره‌ی این خواهد بود که هر کدام از این دو واژه یعنی چه، تفاوت‌هایی با هم دارند و نقش هر یک در فرایند حل مسئله‌ی مشاوره چیست.

در پست قبلی متنی ترجمه کرده بودم از پیتر برگمان در مورد این‌که هر راه‌حلی موقتی است و نباید آن را برای همیشه ثابت و قابل استفاده دانست. این نوشته‌، انگیزه‌ای شد برای نوشتن نکته‌ای که مدتی است در ذهنم است. پیش از هر چیز حواس‌مان باشد که راه‌حل با مسئله یک زوج را تشکیل می‌دهند و هر یک بدون دیگری به درد آدم نمی‌خورند: مسئله‌ای که راه‌حل نداشته باشد که بلای جان است و راه‌حل هم که اساسا نمی‌تواند بدون مسئله وجود داشته باشد!

تأکید برگمان در نوشتار خودش براین است که راه‌حل‌های یافته شده برای یک مسئله هیچ وقت دایمی نیستند و هم‌واره باید براساس شرایط موجود، به‌روز شوند. همین شرایطِ موجود که مبنای تصمیم‌گیری اقتضایی هستند، در عین حال باعث می‌شوند که هر مسئله هم یک مسئله‌ی متفاوت و جدید باشد. این نکته به نظر من، یکی از کلیدی‌ترین و اساسی‌ترین نکاتی است که یک مشاور باید در کار خود ـ که در واقع چیزی جز حل مسئله نیست ـ مورد نظر داشته باشد و چقدر هم اغلب ما به آن واقفیم و بدتر از آن، چقدر این طوری با مسائل روبرو می‌شویم!

به‌عنوان یک مشاور شما باید هر مسئله‌ی جدیدی که به شما می‌شود را یک مسئله‌ی جدید تلقی کنید، سعی کنید درست بفهمیدش و تحلیل‌اش کنید، مشکلات اصلی را بیرون بکشید و بعد هم دنبال راه‌حل‌ خاص همان مسئله بگردید. این بدان معنا است که نباید برای آن مسئله یک راه‌حل از پیش تعریف شده داشته باشید، نباید برای یک مسئله پیش‌فرض داشته باشید و فکر کنید (اینم مثل قبلی، همون طوری حل‌اش می‌کنم!)، نباید سعی کنید با یک شاه کلید، هزاران در را باز کنید. این اصل اساسی کار مشاوره را فراموش نکنید که در مشاوره هیچ شاه‌کلیدی وجود ندارد. به زبان فنی اگر بخواهم بگویم در مشاوره تنها چارچوب و متدولوژی حل مسئله یکسان و استاندارد است (تازه آن هم در کوتاه مدت) و نه محتوای کار و راه‌حل مسئله.

با این شکلِ نگاه کردن به مسائل است که وجود Case در کار مشاوره معنادار می‌شود؛ چون برای هر مسئله از ابتدا و از اساس فرایند حل مسئله یک بار طی می‌شود و طی این فرایندِ حل مسئله، شما یاد می‌گیرید چطور مسئله را بفهمید و تحلیل کنید و حل‌اش کنید و از آن مهم‌تر، یاد می‌گیرید از چه ابزار و تئوری کجا و چطور استفاده کنید. این طوری است که می‌توانید پیش مشتری و کارفرما ادعا کنید من برای مسئله‌ی شما یک راه‌حل خاص شرایط خودِ خودِ شما پیدا کردم و به این ترتیب، هم رضایت مشتری را افزایش دهید و هم بعدها از آن برای تبلیغ خودتان بهره‌برداری کنید.

خوب پس وجود این همه Case و مدل مرجع و راه‌حل آماده و چیزهایی شبیه این‌ها به چه دردی می‌خورد؟ این چارچوب و متدولوژی که گفتم یعنی چه؟ چطور باید از این‌ها استفاده کنیم؟ این‌ها و نکاتی دیگر در مورد حل مسائل مشاوره، موضوعاتی هستند که از این پس در قالب پست‌هایی با عنوان “ایده‌هایی برای حل مسائل مشاوره” به آن‌ها خواهم پرداخت.