گزاره‌ها

حکمت‌ها (3)

با درد خود بساز، همان سان که او با تو مي‌سازد!

حکمت 27 ـ نهج‌البلاغه

چگونه نگذاريم که بهمان دروغ بگويند؟

کشف دروغ چيزي است که من آن را يک مهارت مدرن ضروري مي‌دانم؛ مهارتي که شما براي بازپس گرفتن راستي و اعتماد در دنيايي که مملو است از اسپم‌ها، دوستان ديجيتالي دروغين، رزومه‌هاي پراغراق، اعداد دست‌کاري شده، رسانه‌هاي وابسته، دزدان باهوشِ هويت و … (سه نقطه را طبعا خودتان پر کنيد. مي‌دانيد منظورم کيست!) به آن نياز داريد. شما به آن نيازمنديد؛ چرا که فناوري پيچيده‌ي امروزي و ماهيت بلادرنگ ارتباطات امروزي فرصت‌هاي دروغ‌گويي و فريب را چند برابر کرده است؛ تا جايي که دروغ‌گويي امروز تبديل به يک بيماري مسري شده است.

ياد گرفتن تکنيک‌هاي کشف دروغ که من به تفصيل در کتاب‌ام با عنوان “کشف دروغ: تکنيک‌هاي اثبات شده براي کشف فريب” به آن‌ها پرداخته‌ام، مي‌تواند شما را در دنياي امروز مطمئن‌تر و ايمن‌تر کند. شما مي‌توانيد دروغ را کشف کنيد، آن را مديريت کنيد، با آن مقابله کنيد و حتي آثار منفي در معرض دروغ‌هاي بي‌شمار قرار گرفتن را از بين ببريد. وقتي توانايي‌هاي تحليلي خود را افزايش دهيد، کم‌تر دست به آزمون و خطا مي‌زنيد و آگاهانه رفتار مي‌کنيد، کم‌تر شرط‌بندي مي‌کنيد و اعتماد بيش‌تري به ادراکات و قضاوت‌هاي خود پيدا مي‌کنيد. اين‌گونه است که شما بيش‌تر اعتماد مي‌کنيد، بدون اين‌که محتاط، مشکوک يا متوهم باشيد!

در اين‌جا چند تکنيک جلوگيري‌کننده از دروغ‌گويي و در مرحله‌ي بعد کشف‌کننده‌ي دروغ را با هم مرور مي‌کنيم:

تکنيک 1. بفهميد چه کسي به دروغ‌گويي متمايل است و انگيزه‌هاي‌اش از اين کار چيست. افراد فريب‌کار ويژگي دارند که قابليت بالاي پايش خود (high self-monitors) ناميده مي‌شود. آن‌ها احساسات خود را تحت کنترل خود نگاه مي‌دارند و در همان حال براساس توانايي طبيعي که براي ديدن دنيا از زاويه‌ي ديد يک فرد ديگر دارند، به دقت مراقب احساسات ديگران هستند.

به‌علاوه پژوهش‌گراني که روي موضوع دروغ‌گويي کار مي‌کنند متوجه شده‌اند که افراد برون‌گرا بيش‌تر از افراد درون‌گرا دروغ مي‌گويند و قدرت‌مندان راحت‌تر دروغ مي‌گويند. از آن بامزه‌تر اين‌که ما به آدم‌هايي که فکر مي‌کنيم خودشان را فريب مي‌دهند، راحت‌تر دروغ مي‌گوييم! چون راست‌گويي و شناخته شدن به خاطر آن، هزينه‌ دارد! آدم‌ها از دروغ‌گويي به کساني که آن‌ها را دچار اشتباه مي‌دانند، کم‌تر احساس گناه مي‌کنند.

دروغ‌هايي که مي‌گوييم در دو دسته‌ي کلي طبقه‌بندي مي‌شوند: دروغ‌هاي حمله‌اي و دروغ‌هاي دفاعي. اولي شامل دروغ‌هايي است که براي به دست آوردن چيزي که به سادگي در دسترس نيست گفته مي‌شود (مثلا رشوه دادن به يک نفر براي به دست آوردن يک قرارداد) يا دروغ‌هايي که براي ايجاد تأثير مثبت تحويل مخاطب داده مي‌شود (مثلا اغراق در فعاليت‌هاي نوع‌دوستانه‌ و خيريه‌تان يا خالي‌بندي در مورد ميزان فروش‌تان در جلسه‌ي کميته‌ي فروش شرکت.) دروغ‌هاي دفاعي شامل راست نگفتن براي فرار از يک مجازات يا يک موضوع شرم‌آور يا حفظ فردي ديگرـ چيزي که يکي از مهم‌ترين محرک‌هاي دروغ‌گويي به‌ويژه در ميان زنان است ـ هستند.

تکنيک 2. نشانه‌هاي کلامي و غيرکلامي دروغ‌گويي را بشناسيد و از آن‌ها به‌عنوان پرچم‌هاي قرمز براي سؤال کردن استفاده کنيد.

نشانه‌هاي کلاسيک کلامي دروغ‌گويي عبارتند از:

ـ فرار از مواجهه با ديگران با حالت عصبي (مثلا گفتن “من نه بو دم!” به جاي “من نبودم.” )

ـ تأکيد زياد بر جزييات (مثلا گفتن اين‌که “من اون 200 دلار را ندزديدم” به جاي “من به عمرم يک سنت هم ندزديدم.”)

ـ عقب‌نشيني محتاطانه (مثلا: “من با اون خانوم ـ منظورم خانوم لوينسکيه ـ رابطه‌ي نامشروع نداشتم.”)

ـ تکرار کامل يک سؤال براي خريدن زمان جهت آماده کردن جواب (“کي کافه را قفل کردم و رفتم؟ وايستا يک کم فکر کنم …”)

ـ ترکيب حالت بالا با تکرار بي‌وقفه‌ي يک عبارت مقدماتي خنثي (“کي کافه را قفل کردم و رفتم؟ وايستا يک کم فکر کنم. تا جايي که حافظه‌ام ياري مي‌کنه … بهتر بگم تا جايي که مي‌دونم … چيزي که من مي‌دونم …” رسوايي واترگيت شکل اغراق‌آميز ـ و اوج فاجعه‌ي ـ استفاده از عبارت‌هاي مقدماتي را نشان داد.

نشانه‌هاي غيرکلامي دروغ‌گويي عبارتند از:

ـ دروغ‌گوها قسمت بالاي بدن‌شان را بدون تحرک نگه مي‌دارند.

ـ آن‌ها مدام چشم‌هاي‌شان را مي‌مالند يا به شکل ديگري به آن دست مي‌زنند.

ـ پاهاي‌شان را به سمت داخل جمع مي‌کنند يا در جهت نزديک‌ترين نقطه‌ي فرار (!) قرار مي‌دهند.

ـ با اشياي روي ميز بازي مي‌کنند يا اشياي بزرگي مثل کيسه يا چمدان را روي ميز مي‌گذارند تا يک سد حفاظتي براي خودشان دست کنند.

ـ آن‌ها به صورت مستقيم و حق‌شناسانه به شما چشم مي‌دوزند (برخلاف اين افسانه که راست‌گوها به شما خيره مي‌شوند!)

ـ آن‌ها جلسه را با يک آه يا لبخند دروغين آغاز مي‌کنند و وقتي با پرسش‌هاي سخت روبرو مي‌شوند وضعيت استقرارشان را عوض مي‌کنند.

تکنيک 3. مراقب رفتار تحقيرآميز باشيد و در هنگام انتخاب همکاران تجاري يا اعضاي تيم‌تان از آن‌ اجتناب کنيد.

تحقير آخرين پرچم قرمز است: وقتي فرد دهان‌اش را کج مي‌کند و صورت‌اش حالت تمسخرآميزي به خود مي‌گيرد. تحقير تنها حالت نامتقارن صورت است؛ بنابراين وقتي علائم‌اش را بشناسيد تشخيص آن بسيار ساده است. پژوهش‌گري آن را به‌عنوان يک عامل مهم پيش‌بيني‌کننده‌ي جدايي در زوج‌ها بررسي کرده است. وقتي کسي از دست شما عصباني است، هنوز شما را مي‌بيند؛ ولي وقتي که کار به تحقير بکشد، ديگر در ميدان ديد او نيستيد! تحقير يک احساس زهردار است؛ به‌ويژه وقتي با فريب همراه مي‌شود.وقتي فردي به اين نقطه رسيد؛ ديگر به سختي مي‌تواند از آن فرار کند.

تکنيک 4. هيچ وقت اعضاي تيم را زير فشار کاري اهداف بلندپروازانه غيرواقعي نگذاريد.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کارکنان و هم‌کاران که به آن‌ها اهداف “بلندپروازانه” داده شده يا تحت فشار کاري شديد قرار گرفته‌اند، از ترس شکست فلج مي‌شوند و در نتيجه، احتمالا تمايل بيش‌تري به دروغ‌گويي در مورد عملکردشان يا دست‌کاري در ارقام براي حفظ شغل‌شان خواهند داشت؛ به‌ويژه وقتي پاداش‌‌هاي‌شان نيز به آن اهداف بلندپروازانه و غيرقابل دسترسي متصل باشد. آن‌ها احساس مي‌کنند که هيچ راهي جز دروغ‌گويي براي رسيدن به اعداد مشخص شده ندارند. از چنين موقعيتي اجتناب کنيد.

منبع (نويسنده: پاملا مير)

پ.ن. قبلا مطلب ديگري با عنوان رابطه‌ي قدرت و دروغ از وبلاگ‌هاي هاروارد ترجمه کرده‌ بودم. پيشنهاد مي‌کنم آن را هم بخوانيد.

حکمت‌ها (2)

از آن‌چه پديد نيامده مپرس، که آن‌چه پديد آمده براي سرگرمي تو کافي است …

حکمت 364 ـ نهج‌البلاغه

بايدها و نيازها

اهداف‌تان را به دو دسته تقسيم كنيد: “بايدها” و “نيازها” (Musts and Wants). بايدها اهدافي “ضروري” هستند كه بايد براي تضمين گرفتن تصميم‌ درست به آن‌ها دست يافت. وقتي زمان ارزيابي گزينه‌هاي (Alternative) مختلف در برابر اهداف‌مان فرا مي‌رسد، هر گزينه‌‌اي كه نتواند يك هدف از نوع “بايدها” را محقق كند به سرعت از فرايند ارزيابي‌مان كنار گذاشته مي‌شود. اين اهداف بايد قابل اندازه‌گيري باشند؛ زيرا به‌عنوان نمايش‌گري براي حذف گزينه‌هايي كه مستعد شكست هستند به كار مي‌روند. در واقع ما بايد بتوانيم بگوييم: “اين گزينه نمي‌تواند به شكل كامل اين هدف را محقق كند. اين گزينه نمي‌تواند يك نيازمندي را كه براي دستيابي به موفقيت حياتي است تأمين كند.”

تمام اهداف ديگر در قالب دسته “نيازها” جا مي‌گيرند. گزينه‌هايي كه ايجاد مي‌كنيم بر مبناي عملكرد آن‌ها در برابر “بايدها” مورد قضاوت قرار مي‌گيرند؛ نه بر مبناي اين‌كه آيا آن اهداف را محقق مي‌كنند يا خير؟ اين اهداف به ما تصوير قابل مقايسه‌اي از گزينه‌ها مي‌دهند ـ احساسي در زمينه اين‌كه گزينه‌ها چگونه با يكديگر مرتبط مي‌شوند.

يك “نياز” ممكن است ضروري باشد، اما بسته به موضوع بنابر به يك يا دو دليل زير نتوان آن را در گروه “بايدها” قرار داد:

آن هدف ممكن است قابل اندازه‌گيري نباشد و در نتيجه نتواند به ما در داشتن يك قضاوت كامل “بله” يا “خير” در مورد عملكرد گزينه مرتبط با خودش كمك كند.
ممكن است ما به يك بله يا خير نياز نداشته باشيم و ترجيح دهيم از آن هدف به‌عنوان يك مقياس براي سنجش عملكرد گزينه‌ها بهره بگيريم.

هدفي كه به صورت مداوم تحت عنوان “بايد” در نظر گرفته مي‌شود و سپس در قالب يك “نياز” نيز مورد توجه قرار مي‌گيرد؛ مي‌تواند هر دو كاركرد را براي ما داشته باشد. در “بايدها” تصميم گرفته مي‌شود چه كساني بايد بازي كنند؛ اما در “نيازها” اين تصميم گرفته مي‌شود كه چه كسي بازي را مي‌برد.

منبع

حکمت‌ها (1)

اگر به آن‌چه مي‌خواستي نرسيدي، از آن‌چه هستي نگران نباش!

حکمت 69 ـ نهج‌البلاغه

پ.ن. فردا شب 19 ماه مبارک، شب ضربت خوردن مولا علي (ع) و اولين شب قدر است. اين چند شب، سعي مي‌کنم که هر شب يکي از حکمت‌هاي مولا را انتخاب کنم و اين‌جا بنويسم. پيشاپيش التماس دعا.

5 اصل براي موفقيت در مشاوره‌ي مديريت

قبلا هم گفته‌ام که يکي از تفريحات سالم من (!) نشستن پاي حرف‌هاي مديران باتجربه و قديمي است. چند وقت پيش جايي بوديم که يک مشاور باتجربه و برجسته، در جلسه‌اي به 5 اصل كه رعايت آن‌ها باعث موفقيت‌اش در زمينه مشاوره شده‌اند، اشاره كردند. اين هم آن 5 اصل:

یک: صداقت (هيچ وقت به كارفرما يا طرف مشاوره خود دروغ نگوئيد. اين اصل شامل هر گونه بزرگ‌نمايي يا كوچك‌نمايي مسأله نيز مي‌شود.)؛

دو: دقت (خوب مشخص است منظور چيست!)؛

سه: صراحت (هيچ وقت نظرتان را در پوشش كلمات و عبارات دو پهلو بيان نكنيد كه بشود برداشت‌هاي مختلفي از آن كرد. اگر مطمئن هستيد كه نظرتان درست است صريحا آن را بيان كنيد.)؛

چهار: سلامت (از آلودگي‌هايي كه ممكن است هميشه در بازار كار آدم را به خود جذب كند دوري كنيد.)؛

پنج: صلابت‌ (بايد براي هر جمله‌اي كه در گزارش‌تان به عنوان مشاور مي‌نويسيد دليل داشته باشيد. يعني هر كس ـ اعم از كارفرما، ناظر و … ـ از شما درباره گزارش‌تان بپرسيد بتوانيد گزارش‌تان را توجيه كنيد. لازمه‌ي دستيابي به اين مهارت داشتن توانايي روشن و باز فكر كردن است؛ يعني موقعي كه گزارش‌تان را مي‌نويسيد همه اشكالات، ابهام‌ها يا پرسش‌هايي كه ممكن است براي خواننده پيش بيايد را در نظر بگيريد و براساس آن، متن گزارش‌تان را تا حد امكان دقيق، روشن و مستدل بنويسيد.)

ارزش زندگي

زندگي ارزش‌اش را دارد؛ چون هنوز پرسش‌هاي بي‌شماري هست که بايد پاسخ‌شان را بيابيم!

دو درس در ره‌بري

دارم کتاب اجرا را مي‌خوانم. اجرا کتابي است درباره‌ي اين‌که براي موفقيت تنها برنامه‌ريزي و فهميدن اين‌که به کجا بايد برويم کافي نيست؛ بلکه از آن مهم‌تر ياد گرفتن اين است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنيم. کتاب مثال‌هاي جذابي دارد درباره‌ي کساني که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کساني که پيروز شدند چون مي‌دانستند چطور اجرا کنند!

يکي از مديراني که اجرا را بلد بود و به همين دليل به پيروزي‌هاي بزرگي دست يافت ديک براون مديرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ويکي‌پديا در حال حاضر بخش خدماتي شرکت HP) بود. وقتي او وارد EDS شد، وضعيت EDS شبيه وضعيتي بود که لويي گشنر در ابتداي ورودش به IBM با آن روبرو بود (اين‌جا را ببينيد) و در نهايت هم به دليل بلد بودن آيين اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS داراي توان لازم براي ارايه‌ي خدمات به مشتريان‌اش و ورود به حوزه‌هاي کاري جديد است؛ اما فرهنگ سازماني و شيوه‌ي سازمان‌دهي باعث کندي و سنگيني آن شده است. بنابراين دو راه‌کار اصلي او براي نجات EDS تغيير فرهنگ سازماني و بازنگري در ساختار سطح استراتژيک (Corporate Governance) بود. خيلي به جزييات‌ کارهايي که براون کرد نمي‌پردازم، اين‌جا تنها به دو درس ره‌بري بسيار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره مي‌کنم:

اولين درس وقتي است که مديران از فشار وارد شده از سوي براون براي تغيير سريع و بنيادين شرکت در جلسات مديريتي ماهانه، اظهار نگراني ي‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها مي‌گويد: «ببينيد، اين يک آزمون ره‌بري است. دوست دارم هر کس در اين جلسه واقعا نگران جايي است که مي‌خواهيم برويم و دغدغه‌ي اين را دارد که ممکن است شکست بخوريم، نظر خود را همين الان به من بگويد. از اظهار نگراني خود نترسيد. اگر فکر مي‌کنيد داريم اشتباه بزرگي مي‌کنيم و به جاي آب به دنبال سراب هستيم، همين الان بگوييد.»

«هيچ کس چيزي نگفت. بنابراين گفتم: اگر شما نگراني نداريد، پس چه چيزي موجب نگراني مي‌شود؟ من که نگران نيستم، شما هم نگراني نداريد. پس چرا بعضي از شما زبان‌تان چيزي مي‌گويد و زبان بدن‌تان چيزي ديگر؟ هر سازماني که در اثر نگراني دست‌هاي خود را به هم فشار دهد، به شايعات گوش دهد، و درباره‌ي آينده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ي اين است که ره‌بر آن سازمان داراي همين خصوصيات است. کارکنان از ره‌بران خود تقليد مي‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان مي‌گوييد نگران نيستيد، به طور قطع با مشکلي روبرو هستيد.»

«و نتيجه‌گيري کردم: در اين‌جا شما با آزمون ره‌بري خود روبرو هستيد؛ برويد و سازمان‌تان را آرام کنيد و به آن‌ها اطلاعات بدهيد؛ مستقيما به قلب نگراني آن‌ها حمله کنيد. نمي‌توانم بپذيرم که نگراني آن‌ها ناشي از واقعيت باشد. بلکه معتقدم نگراني آن‌ها ناشي از ناآگاهي‌شان است. چنان‌چه اين طور باشد، کوتاهي از شما بوده است.»

و درس دوم درباره‌ي ارتباطات: «بايد يک‌ديگر را بشناسيم تا وقتي با مشارکت هم کاري مي‌کنيم هر يادداشت، اي‌ميل يا نامه‌اي را که دريافت مي‌کنيم يا نامي را مي‌شنويم، چهره‌اي را در ذهن‌مان تداعي کند. همه‌ي ما در تيم واحدي قرار داريم، و تنها در صورتي مي‌توانيم به هدف خود برسيم که با يک‌ديگر هم‌کاري کنيم.»

جالب است که آقاي براون هم مثل لويي گشنر از همان روز اول ارتباط با پايين‌ترين سطوح سازماني را وظيفه‌ي خود تلقي مي‌کند و با آن‌ها از طريق اي‌ميل ارتباط برقرار مي‌کند؛ ارتباطي ساده و کم‌هزينه اما بسيار مؤثر!

پ.ن. به ترتيب در اين‌جا و اين‌جا مقاله‌اي را در مورد آيين اجرا در دو قسمت بخوانيد.

دوربين مخفي مادرم!

بچه که بودم هميشه فکر مي‌کردم مادرم يک دوربين مخفي دارد که هميشه هم‌‌راه من است و همه‌ي کارهاي‌ام را ضبط مي‌کند تا بعدا مادر بفهمد و براي کارهاي بدم دعواي‌ام کند! يادم هست هر از چند گاهي (مخصوصا وقتي تنها بودم) يواشکي پشت سرم را نگاه مي‌کردم تا جاي آن دوربين را پيدا کنم و بلايي سرش بياورم!

وقتي بزرگ‌تر شدم فهميدم که مادرم کار عجيب و غريبي نمي‌کرده و دقيقا از جاهايي که من به دليل بچه‌گي‌ام فکرش را نمي‌کرده‌ام، کارهاي‌ام را کشف مي‌کرده است. اما در کنار درک اين موضوع، اين حقيقت را هم فهميدم که دو تا دوربين مخفي بزرگ‌تر و واقعي در زندگي هر آدمي وجود دارند: خدا و وجدان. اما حيف و صد حيف که آن تأثيري که خيال وجود دوربين مادرم روي من داشت، در مورد اين دو دوربين خيلي وقت‌ها وجود ندارد!