اولین و مهمترین وظیفهی بخشهای بازاریابی و تبلیغات و روابط عمومی در سازمانها، ساختن یک تصویر شفاف و منطبق بر اهداف کلان سازمانی از سازمان و محصولات و خدمات آن در ذهن مخاطب و کمک به ایجاد تعاملی دو سویه میان سازمان و ذینفعان و مخاطبان و بهصورت خاص مشتریان سازمان است. بازاریابی و تبلیغات در گام اول به مخاطبان و مشتریان نشان میدهند که این سازمان چه هویت یگانهی خاص خود را دارد، دارای چه محصولات و خدماتی است و چرا مشتریان باید از این سازمان خرید بکنند و نه رقبای آن. پس از ایجاد این تصویر ذهنی ـ یا بهعبارت بهتر برند ـ برای مشتریان، فرایند حفظ و ارتقای جایگاه این تصویر در ذهن ذینفعان، مخاطبان و مشتریان کسبوکار آغاز میشود که این کار بهصورت توأمان با کمک گرفتن از روشها و ابزارهای تبلیغاتی و روابطعمومی بهاجرا در میآید. تبلیغات تمرکز بیشتری روی مشتری نهایی دارد و بهدنبال تأثیرگذاری روی مکانیسمهای ذهنی مشتری برای گرفتن تصمیم خرید است. این در حالی است که روابطعمومی بهدنبال تأثیرگذاری روی ذینفعان و مخاطبان سازمان بهمفهوم عام کلمه با کمک گرفتن از تمامی ظرفیتهای ابزارهای اطلاعرسانی و رسانهها است.
گسترش ابزارها و رسانههای مدرن اجتماعی در سالهای اخیر بهویژه پدیدهی شگفتانگیز اینترنت و شبکههای اجتماعی و عادت مردم به مصرف روزمرهی محتوا در اشکال و انواع مختلف باعث شده تا در سالهای اخیر در جهان موضوع تولید و بازاریابی محتوا مورد توجه بسیار قرار گیرد. یک نکتهی بسیار کلیدی که در این مورد معمولا نادیده گرفته میشود این است که این ابزارها یک تفاوت بسیار مهم با رسانههای سنتی دارند که برای کسبوکارها در عین حال یک فرصت و یک تهدید بالقوه محسوب میشوند: در دنیای امروز این خود مخاطب است که تصمیم میگیرد از میان حجم عظیم محتوای در دسترس خود، کدام محتوا را در چه زمانی مصرف کند و این، بهمعنای یک تحول جدی در روابط میان کسبوکار و مخاطب نسبت به زمانی است که مخاطب در معرض مصرف محتوای اجباری تبلیغی و خبری در رسانههای سنتی نظیر تلویزیون و رادیو و روزنامهها قرار داشت. حالا کیفیت محتوا و میزان اثرگذاری آن در مطابق ذائقهی مخاطب در سایهی شیوه و ابزار ارائهی آن به مخاطب اهمیت پیدا کرده است. حالا مخاطب خودش دارای رسانه و تریبون اختصاصی است که به وی اجازه میدهد در هر زمان و هر مکانی فراغ از محدودیتها و ملاحظات موجود در رسانههای سنتی پیام خود را به گوش تمام مردم جهان برساند.
گسترش شدید و سریع شایعات و محتوای بیکیفیت و زرد در فضای مجازی در عین حال دارای فرمولهای ساده و مشخصی هستند، شاید نشانهای باشد از اینکه لازم است در شیوههای طراحی و تولید و عرضهی محتوا چه در حوزهی بازاریابی و تبلیغات و چه در حوزهی روابطعمومی بازنگری جدی صورت گیرد. بهصورت خلاصه میتوان گفت که اگر در دنیای رسانههای سنتی، رسانه محور اصلی حضور کسبوکار در دنیای خارج از سازمان بود، امروزه “محتوای مخاطبمحور” است که رسانه را تحت تأثیر خود قرار داده است.
“به نظر من خودباوری مهمترین چیز ممکن است. هیچوقت نباید به خودت شک داشته باشی و بگذاری که کسی به تو شک و تردیدی داشته باشد. اگر افراد به تو و تواناییهایت شک کنند و خودت هم راجع به خودت مردد شوی، بازندهای. باید به خودت بگویی که اگر قبلا توانسته بودی فلان کار را انجام دهی، چرا الان نتوانی. بخش عمدهای از موفقیت یک فوتبالیست، نهتنها در مهارتهای فیزیکی، بلکه در ذهنیت اوست. اگر قرار بود که من برای کاسیاس جوانتر پیغامی داشته باشم، به او توصیه میکردم که کمتر دشمنی کند.” (ایکر کاسیاس؛ اینجا)
ایکر کاسیاس دوستداشتنی هم به پایان راهش در رئال نزدیک شده است. همان جوان 19 سالهای که در فینال لیگ قهرمانان اروپای فصل 2000-99 چهره شد، حالا کاپیتانی پرافتخار و فراموشنشدنی برای باشگاه و تیم ملی کشورش است. بهعنوان یک هوادار بارسا همیشه “ایکر مقدس” را دوست داشته و تحسین کردهام. و حالا در گامهای پایانی این مسیر طولانی، سخت و پرهیجان، حرفهای کاسیاس میتوانند الهامبخش باشد: ایدههای یک حرفهای برای موفقیت!
اینبار بهموقع با یک خبر خوش: حالا میتوانید آرشیو پستهای لینکهای هفته را خیلی راحت از دستهی مربوط به آن دنبال کنید. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
امروزه هر فرد فعال در کسبوکار مشاورهي مديريت ـ از مدير بازاريابي يک بنگاه مشاوره گرفته تا مشاوران آن بنگاه ـ تعريف خاص خودش را از آن دارد. بهصورت سنتي نقش مشاورهي مديريت در سازمانها، “مشاوره دادن به مديريت ارشد سازمان” تعريف ميشود.
مشاوره در واقع چيزي جز ارايهي توصيه به مشتريان نيست. بنابراين مشاوران در اصل براي ادارهي سازمانها و تصميمگيري بهجاي مديران سازمان بهکار گرفته نميشوند. آنها قدرتي براي تصميمگيري يا اجراي تغيير ندارند. مسئوليت آنها حفظ کيفيت و يکپارچگي راهحلهايي است که به مديران سازمان ارايه ميکنند و اجراي اين توصيهها و راهحلها، کاملا برعهدهي مديران سازمان مشتري است.
در عمل انواع و درجات مختلفي از توصيهها ـ از توصيههاي محدود براي ايجاد تغييراتي اندک در يک واحد سازماني تا توصيه به اجراي پروژههاي متعدد براي حل مسائل کلان مديريتي سازماني ـ وجود دارند و در هر حال نکتهي کليدي در مورد نقش مشاوران بهعنوان توصيهکننده اين است که تنها صرف ارايهي راهحل درست کافي نيست؛ بلکه بايد راهحل درست از راه درست و در زمان درست به افراد مناسب ارايه شود (اين خود يک مهارت کليدي براي مشاوران مديريت است.) بنابراين هنر مشاور “انجام کارها بدون داشتن مسئوليت اجرايي” است. در مقابل مشتري نيز بايد دانش و مهارت لازم براي استفاده از توصيههاي مشاور را داشته باشد تا از سوء تفاهم در مورد مسئوليتهاي متقابل مشتري و مشاور مديريت جلوگيري شود.
در کنار ارايهي توصيه، مشاوران به سازمان کمکرساني نيز ميکنند. در واقع خروجي اصلي کار مشاوران ارايهي توصيه در زمينهي تغييراتي است که بايد در سازمان براي حل مسائل و مشکلات انجام شوند. اينکه چطور بايد اين تغييرات اجرايي شوند، خود خدمتي جداگانه است که توسط مشاوران و در صورت درخواست مشتري به آنها ارايه ميشود. بنابراين دستياري مشتري و هدايت و آموزش وي براي اجراي تغييرات مورد نياز و پيادهسازي راهحلهاي ارايه شده توسط مشاور، نقش ديگر مشاوران مديريت در دنياي امروز است.
بهصورت کلي براساس رويکردهاي کلان صنعت مشاوره، ارائهی توصیه به سازمان میتواند به دو شکل رخ دهد: از يک طرف مشاور ميتواند در مقام يک “متخصص (Expert)” با ارايهي توصيه به سازمان، به جاي مديران و کارشناسان سازمان تصميمگيري کند و در واقع نتيجهي تصميمات خود را به سازمان ارايه کند. ولي شکل ديگري نيز براي اين امر ميتوان متصور بود و آن، کمک به سازمان براي تصميمگيري است. در اين شکل دوم مشاور در نقش اصلي خود بهعنوان يک “تسهيلگر (Facilitator)” ظاهر ميشود تا بتواند در مقام يک متخصص ابزارها و فنون مديريت و با ارايه و آموزش آنها، به سازمان کمک کند تا بتواند مسائل و مشکلات خود و ريشههاي آنها را تشخيص داده و سپس با کمک گرفتن از راهحلهاي از پيش تجربه شده و طراحي راهحلهاي مناسب شرايط ويژهي خود، به حل آنها اقدام نمايد. تفاوت اين دو رويکرد چيست؟ بهدليل حساسيت اين موضوع در تعريف مشاورهي مديريت و اينکه در عمل به تفاوت ميان آنها توجه چنداني نميشود، تلاش میشود در قالب دو نوشته بهصورت مختصر به اين موضوع پرداخته شود. در بخش اول رویکرد “مشاور بهعنوان متخصص” بررسی میشود و در بخش دوم به رویکرد “مشاور بهعنوان تسهیلگر” خواهیم پرداخت.
در عمل اگر از هر کسي خواسته شود تا کار يک مشاور را تعريف کند، اغلب مشاور بهعنوان “متخصص” يا “کسي که توصيههاي تخصصي ارايه ميکند” را در جواب خواهد شنید. پزشکان مثالهاي مناسبي براي اين نوع نگاه به موضوع مشاوره هستند: بيمار به پزشک مراجعه ميکند، مشکلات جسمي خود را بيان ميکند، پزشک هم در مقابل چند سؤال مهم را براي تشخيص بهتر از بيمار ميپرسد و سپس به او ميگويد بايد چه کند تا بهبود يابد. اين فرايند معمولا بسيار ساده و سريع است؛ اگر چه اغلب اغلب بدون درد نيست.
در حوزهي کسبوکار هم وضعيت چندان متفاوت نيست. معمولا مشتري يک مسئله را براي مشاور ميآورد و سپس مشاور سؤالهاي زيادي را از مشتري ميپرسد. مشاور ممکن است گروهي از اطلاعات مورد نياز براي تشخيص صحيح خود در مورد مسئله را نيز ـ مثلا با مرور سوابق فروش مشتري يا اطلاعات بازار ـ فراهم آورد. مشاور همچنين ممکن است با گروهي از افراد کليدي در سازمان مشتري نيز گفتگو کند. سپس مشاور دادههاي جمعآوري شده را تحليل ميکند، مسئله را بهدرستي و بهصورت کامل تشخيص ميدهد و سرانجام به مشتري ميگويد که براي ايجاد بهبود يا رفع مشکل بايد چه کند. ممکن است مشاور در اجراي توصيههاياش نيز به مشتري کمک کند.
مزيت کليدي اين رويکرد بهرهگيري از دانش تخصصي مشاور است که در سازمان مشتري وجود ندارد. با توجه به پيچيدهتر شدن روزافزون محيط کسبوکار، بهرهگيري از مشاوران متخصص ميتواند بسيار باارزش باشد. اما در عين حال اين رويکرد مشکلات خاص خود را نيز دارد. يک مشکل اساسي ميتواند اين باشد که فرد متخصص نتواند طبيعت کسبوکار مشتري را درک کند و در نتيجه توصيههاي غيراجرايي يا بيربط با مسئلهي مشتري را به او ارايه کند. همچنين ممکن است توصيههاي ارايه شده عالي باشند؛ اما با توجه به شرايط ويژه و فرهنگ خاص آن سازمان قابليت اجرا نداشته باشند.
بسیاری از افراد مشکل اصلی خود را در زندگی و کسبوکارشان نبود سرمایهی کافی میدانند: ” اگر فلانقدر پول داشتم …” ترجیعبند ثابت بسیاری از افراد است. این سرمایه البته میتواند از نوع غیرمالی هم باشد: “کاش ارتباطات مدیر آن شرکت را داشتم …” اما واقعیت این است که این نوع نگاه آنقدرها هم که ما فکر میکنیم درست نیست. سرمایه در شروع کسبوکار و داشتن استعداد و مهارت برای موفقیت، اگر چه شرط لازم هستند؛ اما شرط کافی نیستند. یک ایدهی بد با بیشترین پول هم بهجایی نمیرسد. در مقابل ایدههای جذاب و جدید، حتی با کمترین میزان پول هم میتوانند به موفقیت برسند. لزوما آدمهای موفق هم همه آدمهای بااستعداد و آنچنانی نبودهاند! داستان زندگی کارآفرینان بزرگ و آدمهای موفق را هم که بخوانیم میبینیم که خیلی وقتها نداشتن پول یا استعداد، آخرین مشکلی بوده که آنها داشتهاند. (مثلا داستان زندگی استیو جابز یا آقای بهروز فروتن کارآفرین موفق ایرانی را بخوانید!) بنابراین اگر ایدهی جذابی دارید که میدانید میتواند در بازار بسیار موفق باشد یا اگر هدف بزرگی برای زندگیتان دارید، برای شروع کردن تردید نکنید. اما از کجا باید شروع کرد؟
پاسخ این سؤال چندان پیچیده نیست. برای شروع حرکت بهسوی داشتن کسبوکاری موفق، مسیرهای متفاوتی وجود دارد. هر مسیر، مزیتهای و البته خطرهای خاص خودش را دارد. در مسیر رسیدن به موفقیت کسبوکار هم باید به گذشته و امروز نگاه کرد و هم به فردای کسبوکار: باید گذشته و امروز را درک و تحلیل و فردا را کشف و طراحی کنیم! اما یک سؤال کلیدی این است که چگونه باید این کار را انجام داد؟ تا به امروز روشها و ابزارهای گوناگونی برای درک و کشف این “چگونگی” ارائه شده است که یکی از جدیدترین و اثربخشترین این ابزارها برای کسبوکارها در دنیای امروز “داستانگویی” است.
شاید در نگاه اول، داستانگویی ارتباطی با کسبوکار نداشته باشد! قصه با خیالپردازی و رؤیا در نسبت مستقیم بهنظر میآید. اما اگر کمی تاریخ ادبیات و انواع داستانها را دقیقتر بررسی کنیم، میبینیم که همیشه هم آن جنبهی خیالی ماجرا بر داستان غلبه نداشته است. بسیاری از داستانهای معروف تاریخ ادبیات، در واقع گزارشی هنرمندانه از یک ماجرای واقعیاند که البته با عناصر خیال هم درآمیخته شدهاند. بنابراین قصه، آنقدرها هم قصه نیست!
اما چرا قصهنویسی برای طرحریزی مسیر موفقیت کسبوکار مهم است؟ بهصورت حداقلی برای پاسخ به این سؤال میتوان دلایل زیر را برشمرد:
قصه و داستان چیزی است که در ابتدا وجود خارجی ندارد؛ اما میتواند بهدست خود ما در دنیای واقعی محقق شود؛
قصه هم منطق دارد و هم با خاطرات مشترک و احساسات انسانها در ارتباط است؛
قصه باورکردنی است!
قصه هم روایتگر یک مسیر است و هم روایتگر یک لحظه و یک دوره از زندگی؛
قصه بهترین راه برای متقاعد کردن دیگران ـ و البته خودمان ـ است؛
تغییرات بزرگ به توجیه نیازمندند و داستانپردازی، بهترین راه توجیه هر چیزی است!
داستان زندگی کسبوکار ما در هر حال در تاریخ ثبت میشود و چه بهتر که خودمان آن را بنویسیم!
در سالهای اخیر بههمین دلایل، موضوع قصهگویی در حوزههای مختلف دنیای کسبوکار بهشدت مورد توجه قرار گرفته است. این موضوع بهویژه در مباحث مربوط به: فروش ایدهی کسبوکار به سرمایهگذاران و فروش محصول به مشتری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار شده است.
داستان کسبوکار و محصول شما چیست؟ قصهی زندگی حرفهای خودتان بهعنوان یک برند شخصی چطور؟ پاسخ به این سؤالات، راه جدیدی برای تعریف هویت مطلوب خودتان و کسبوکارتان پیش پای شما مینهند.
اما چگونه داستان کسبوکارمان را تعریف کنیم؟
چطور میتوان قصهگویی کرد؟ قصهگویی از کجا آغاز میشود؟ حتی اگر یک علاقهمند جدی ادبیات یا سینما نباشید، حتما در طول زندگیتان حداقل یک داستان خواندهاید و یک فیلم را دیدهاید! هر داستانی دارای گروهی از ایدهها و شخصیتها و یک نظم ارتباطی و منطقی درونی است که این ایدهها را به هم ربط میدهد. بنابراین هنر شما در نوشتن داستان کسبوکارتان کشف همین ایدهها و شخصیتها و نظم درونی است.
در ابتدا باید به این نکته اشاره شود که وقتی تصمیم به استفاده از ابزار داستانگویی کسبوکار گرفتید پیش از هر چیز باید کسبوکار کوچکتان را همانند یک موجود زنده ببینید. موجودی که چند سالی “عمر” میکند و روزی بهدنیا میآید و متأسفانه روزی دیگر این دنیای فانی را ترک میکند. در ادبیات مدیریت به ماجرای زندگی یک کسبوکار / ایده / هدف و … اصطلاحا “چرخهی عمر” گفته میشود.
چرخهی عمر کسبوکار / ایده / هدف و … به چند نقطهی کلیدی تقسیم میشود. نقاطی که همچون قرارگاههای کوهپیمایی هستند و هر نقطه که در ارتفاع خاصی قرار دارد، دارای ویژگیهای خاص خود هستند. بدیهی است که در طول دوران عمر کسبوکارتان، وضعیت و ویژگیهای آن در هر نقطه از چرخهی عمر آن متفاوتاند. اگر چه الگوهای مختلفی برای شناسایی مراحل مختلف چرخهی عمر وجود دارد که در اینجا برای سادگی از الگوی زیر استفاده میکنیم:
آغاز: مرحلهی کشف ایدهی کسبوکار، انجام تحقیقات بازار، تدوین مدل و برنامهی کسبوکار و در نهایت طراحی سبد محصولات و خدمات؛
بقا: گذشتن از پرتگاههای مسیر ایجاد کسبوکار تا زمان رسیدن به نقطهی سر به سر؛
رشد: افزایش حداکثری سهم بازار کسبوکار و سودآوری آن؛
توسعه: ورود کسبوکار به بازارهای جدید و تنوعبخشی به محصولات و خدمات؛
بلوغ: ایجاد ثبات در ماهیت و هویت کسبوکار، حوزههای فعالیت آن و درآمدزایی و سودآوری آن.
کمی که دقت کنید میبینید اینجا بهنوعی از یک مدل برای نوشتن داستان کسبوکار سخن میگوییم: مدلی که در آن مسیر تحقق هدفهای کسبوکار از زمان داشتن ایده تا رسیدن به نقطهی کمال آن مشخص شده است. این مدل همان نظم درونی و ارتباطی داستان کسبوکار شما را مشخص میکند. شما در هر نقطهای از چرخهی عمر کسبوکار که باشید (چه در مرحلهی ایده باشید و چه در مرحلهی بلوغ) لازم است بتوانید مسیر چرخهی عمر کسبوکارتان را بهصورت کامل در قالب یک داستان جذاب روایت کنید: اینکه از کجا شروع کردهاید، چه اتفاقاتی در طول مسیر تا به امروز برای شما رخ داده است و تصور میکنید از امروز بهبعد برای کسبوکار شما چه پیش بیاید؟
در عین حال نباید فراموش کنید که هر داستانی دارای یک ایدهی مرکزی است (مثلا ایدهی مرکزی داستان آیفون که استیو جابز در مراسم معرفی این گوشی آن را تعریف کرد، رؤیای داشتن یک گوشی تلفن همراه همه کاره بود!) بنابراین برای شروع قصهنویسی (چه در مورد گذشته و امروز باشد و چه آینده)، لازم است یک ایده داشته باشید. این ایده میتواند ایدهی کسبوکار شما باشد، میتواند رؤیایی باشد که از قبل برای کسبوکارتان داشتید، میتواند داستان خلق محصولتان باشد و میتواند معطوف به آینده باشد: اینکه قرار است کسبوکار شما به کجا برسد، چه چیزی خلق کند و چه تأثیری روی دنیا بگذارد؟
ایدهی اصلی را که پیدا کردید بهترتیب مراحل زیر را برای خلق یک قصهی دراماتیک جذاب پرخوانندهی بهیادماندنی طی کنید:
مخاطب من کیست؟ برای کی قرار است قصه بگویم تا آن را باور کند؟
عناصر داستان من چیاند و کیاند و کجا هستند و چه زمانی هستند و اصلا چرا اینها؟
داستان را از کجا شروع کنم و کجا تمام کنم و در این میان، چه اتفاقاتی قرار است بیفتند / افتادهاند؟
حالا وقت قصه گفتن فرا رسیده است که آن هم برای خودش داستانی دیگر است!
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی تیر 93 ماهنامهی تدبیر منتشر شده است.
“وظیفهی من این است که باعث پیشرفت عملکرد تیم شوم. اگر نمیتوانیم مشکلات اصلیمان را حل کنیم، تمرکزم روی پیدا کردن راهحل خواهد بود. البته حریف را نباید دست کم گرفت. فکر میکنم که گرانادا هم مثل مالاگا دفاعی بازی کند و باز کردن خط دفاعشان کار راحتی نیست. سعی میکنیم که قابل پیشبینی نباشیم، ولی مثل بیلبائو که فشار زیادی روی ما ایجاد کرد، حریفان در طول این فصل هم سعی دارند همین کار را تکرار کنند. حمله میکنند و تمامی بازیکنان به دفاع باز میگردند.” (لوئیس انریکه؛ اینجا)
وقتی لوئیس انریکه در آغاز این فصل سرمربی بارسا شد، شاید هیچکس امیدی نداشت که تیم در هم ریختهی تاتا مارتینو بتواند با هدایت انریکه به اینجایی از فصل برسد که امروز بارسا در آن قرار دارد: فتح دو جام داخلی و قرار داشتن در آستانهی تاریخسازی با فتح سه گانه. انریکه اگر امشب موفق شود یوونتوس دوستداشتنی امسال را شکست دهد، رکورد دوست قدیمیاش ـ پپ عزیز ـ را تکرار خواهد کرد که در فصل اولش در بارسا موفق شد سه گانه را فتح کند. اما در فاصلهی روزهایی که همه خواستار اخراج انریکه بودند تا امروز چه اتفاقی افتاد؟
نباید فراموش کنیم که مشکل اصلی بارسا در روزهای بعد از پپ چیز ناشناختهای نبود: همه میدانستند بارسا چطور بازی میکند و چطور باید موتور این تیم را از کار انداخت. اما همه چیز این نبود. بارسا در دوران بیماری ویلانوای مرحوم از هم پاشید که نقطهی اوج آن هم شکست تحقیرآمیز 7-0 در برابر بایرن در نیمهنهایی لیگ قهرمانان بود. بارسای تاتا مارتینو هم بیشتر کاریکاتوری از تیم مقتدر سال 2011 که قهرمان لیگ قهرمانان شد بهنظر میرسید. لوئیس انریکه یک تیم بیروحیه و شکستخورده را تحویل گرفت که ساختار بازی آن هم نخنما شده بود. به اینها اضافه کنید که بارسا در این فصل در بحرانهای خودساختهی ناشی از بیلیاقتی مدیران ارشدش گرفتار شده بود.
اما انریکه چه کرد؟ جملات بالا شاید خلاصهای از کاری باشد که انریکه انجام داد: انریکه بهجای اینکه بهدنبال تحولی درخشان باشد، به این فکر کرد که چطور میتواند باعث پیشرفت تیمش شود و برای این کار هم مثل پپ بهسراغ تاکتیکهای نوآورانه و عجیب نرفت. برای این کار او سه راهحل اصلی را در نظر گرفت:
1- انگیزهبخشی و بازگرداندن روحیهی تیمی؛
2- ایجاد توازن درونتیمی و شخصیتبخشی به تمامی بازیکنان بهویژه بازیکنان جوان و ذخیرهها؛
3- تغییر نقطهی تمرکز قدرت تهاجمی از قدرت تیمی به نبوغ ستارههای مثلث هجومی معروف اماسان.
دومین و سومین راهکار به انریکه کمک کرد تا کاری کند بازی بارسا کمتر از گذشته قابل پیشبینی باشد و در نتیجه حتی تیم باهوش و جنگندهای مثل پاریس سنجرمن هم 4 بار با بارسا بازی کرد و جز بازی اول، سایر بازیها را باخت! نکتهی کلیدی اینجاست که لوئیس انریکه تنها تغییرات کوچکی در فلسفهی بازی باشگاه بارسلونا ایجاد کرد و به همه نشان داد که حتی یک فلسفهی تاکتیکی شکستخورده هم میتواند با تغییراتی کوچک دوباره احیا شود.
“لوئیس انریکه مارتینز گارسیا” شاید مثل پپ پرحرارت و پرشور نباشد و شاید قدرت کلام خوزه مورینیو را هم نداشته باشد (و میتوان در سکوت و جملات معمولیاش در مصاحبهها هم ایدههایی پیدا کرد!)؛ اما فارغ از نتیجهی فینال امشب، باید بهاحترام او و کار بزرگش در بازسازی تیم فوتبال باشگاه بارسلونا کلاه از سر برداشته و بایستیم. گراسیس لوچو! 🙂
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
