“به نظر من خودباوری مهمترین چیز ممکن است. هیچوقت نباید به خودت شک داشته باشی و بگذاری که کسی به تو شک و تردیدی داشته باشد. اگر افراد به تو و تواناییهایت شک کنند و خودت هم راجع به خودت مردد شوی، بازندهای. باید به خودت بگویی که اگر قبلا توانسته بودی فلان کار را انجام دهی، چرا الان نتوانی. بخش عمدهای از موفقیت یک فوتبالیست، نهتنها در مهارتهای فیزیکی، بلکه در ذهنیت اوست. اگر قرار بود که من برای کاسیاس جوانتر پیغامی داشته باشم، به او توصیه میکردم که کمتر دشمنی کند.” (ایکر کاسیاس؛ اینجا)
ایکر کاسیاس دوستداشتنی هم به پایان راهش در رئال نزدیک شده است. همان جوان ۱۹ سالهای که در فینال لیگ قهرمانان اروپای فصل ۲۰۰۰-۹۹ چهره شد، حالا کاپیتانی پرافتخار و فراموشنشدنی برای باشگاه و تیم ملی کشورش است. بهعنوان یک هوادار بارسا همیشه “ایکر مقدس” را دوست داشته و تحسین کردهام. و حالا در گامهای پایانی این مسیر طولانی، سخت و پرهیجان، حرفهای کاسیاس میتوانند الهامبخش باشد: ایدههای یک حرفهای برای موفقیت!
اینبار بهموقع با یک خبر خوش: حالا میتوانید آرشیو پستهای لینکهای هفته را خیلی راحت از دستهی مربوط به آن دنبال کنید. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
امروزه هر فرد فعال در کسبوکار مشاورهی مدیریت ـ از مدیر بازاریابی یک بنگاه مشاوره گرفته تا مشاوران آن بنگاه ـ تعریف خاص خودش را از آن دارد. بهصورت سنتی نقش مشاورهی مدیریت در سازمانها، “مشاوره دادن به مدیریت ارشد سازمان” تعریف میشود.
مشاوره در واقع چیزی جز ارایهی توصیه به مشتریان نیست. بنابراین مشاوران در اصل برای ادارهی سازمانها و تصمیمگیری بهجای مدیران سازمان بهکار گرفته نمیشوند. آنها قدرتی برای تصمیمگیری یا اجرای تغییر ندارند. مسئولیت آنها حفظ کیفیت و یکپارچگی راهحلهایی است که به مدیران سازمان ارایه میکنند و اجرای این توصیهها و راهحلها، کاملا برعهدهی مدیران سازمان مشتری است.
در عمل انواع و درجات مختلفی از توصیهها ـ از توصیههای محدود برای ایجاد تغییراتی اندک در یک واحد سازمانی تا توصیه به اجرای پروژههای متعدد برای حل مسائل کلان مدیریتی سازمانی ـ وجود دارند و در هر حال نکتهی کلیدی در مورد نقش مشاوران بهعنوان توصیهکننده این است که تنها صرف ارایهی راهحل درست کافی نیست؛ بلکه باید راهحل درست از راه درست و در زمان درست به افراد مناسب ارایه شود (این خود یک مهارت کلیدی برای مشاوران مدیریت است.) بنابراین هنر مشاور “انجام کارها بدون داشتن مسئولیت اجرایی” است. در مقابل مشتری نیز باید دانش و مهارت لازم برای استفاده از توصیههای مشاور را داشته باشد تا از سوء تفاهم در مورد مسئولیتهای متقابل مشتری و مشاور مدیریت جلوگیری شود.
در کنار ارایهی توصیه، مشاوران به سازمان کمکرسانی نیز میکنند. در واقع خروجی اصلی کار مشاوران ارایهی توصیه در زمینهی تغییراتی است که باید در سازمان برای حل مسائل و مشکلات انجام شوند. اینکه چطور باید این تغییرات اجرایی شوند، خود خدمتی جداگانه است که توسط مشاوران و در صورت درخواست مشتری به آنها ارایه میشود. بنابراین دستیاری مشتری و هدایت و آموزش وی برای اجرای تغییرات مورد نیاز و پیادهسازی راهحلهای ارایه شده توسط مشاور، نقش دیگر مشاوران مدیریت در دنیای امروز است.
بهصورت کلی براساس رویکردهای کلان صنعت مشاوره، ارائهی توصیه به سازمان میتواند به دو شکل رخ دهد: از یک طرف مشاور میتواند در مقام یک “متخصص (Expert)” با ارایهی توصیه به سازمان، به جای مدیران و کارشناسان سازمان تصمیمگیری کند و در واقع نتیجهی تصمیمات خود را به سازمان ارایه کند. ولی شکل دیگری نیز برای این امر میتوان متصور بود و آن، کمک به سازمان برای تصمیمگیری است. در این شکل دوم مشاور در نقش اصلی خود بهعنوان یک “تسهیلگر (Facilitator)” ظاهر میشود تا بتواند در مقام یک متخصص ابزارها و فنون مدیریت و با ارایه و آموزش آنها، به سازمان کمک کند تا بتواند مسائل و مشکلات خود و ریشههای آنها را تشخیص داده و سپس با کمک گرفتن از راهحلهای از پیش تجربه شده و طراحی راهحلهای مناسب شرایط ویژهی خود، به حل آنها اقدام نماید. تفاوت این دو رویکرد چیست؟ بهدلیل حساسیت این موضوع در تعریف مشاورهی مدیریت و اینکه در عمل به تفاوت میان آنها توجه چندانی نمیشود، تلاش میشود در قالب دو نوشته بهصورت مختصر به این موضوع پرداخته شود. در بخش اول رویکرد “مشاور بهعنوان متخصص” بررسی میشود و در بخش دوم به رویکرد “مشاور بهعنوان تسهیلگر” خواهیم پرداخت.
در عمل اگر از هر کسی خواسته شود تا کار یک مشاور را تعریف کند، اغلب مشاور بهعنوان “متخصص” یا “کسی که توصیههای تخصصی ارایه میکند” را در جواب خواهد شنید. پزشکان مثالهای مناسبی برای این نوع نگاه به موضوع مشاوره هستند: بیمار به پزشک مراجعه میکند، مشکلات جسمی خود را بیان میکند، پزشک هم در مقابل چند سؤال مهم را برای تشخیص بهتر از بیمار میپرسد و سپس به او میگوید باید چه کند تا بهبود یابد. این فرایند معمولا بسیار ساده و سریع است؛ اگر چه اغلب اغلب بدون درد نیست.
در حوزهی کسبوکار هم وضعیت چندان متفاوت نیست. معمولا مشتری یک مسئله را برای مشاور میآورد و سپس مشاور سؤالهای زیادی را از مشتری میپرسد. مشاور ممکن است گروهی از اطلاعات مورد نیاز برای تشخیص صحیح خود در مورد مسئله را نیز ـ مثلا با مرور سوابق فروش مشتری یا اطلاعات بازار ـ فراهم آورد. مشاور همچنین ممکن است با گروهی از افراد کلیدی در سازمان مشتری نیز گفتگو کند. سپس مشاور دادههای جمعآوری شده را تحلیل میکند، مسئله را بهدرستی و بهصورت کامل تشخیص میدهد و سرانجام به مشتری میگوید که برای ایجاد بهبود یا رفع مشکل باید چه کند. ممکن است مشاور در اجرای توصیههایاش نیز به مشتری کمک کند.
مزیت کلیدی این رویکرد بهرهگیری از دانش تخصصی مشاور است که در سازمان مشتری وجود ندارد. با توجه به پیچیدهتر شدن روزافزون محیط کسبوکار، بهرهگیری از مشاوران متخصص میتواند بسیار باارزش باشد. اما در عین حال این رویکرد مشکلات خاص خود را نیز دارد. یک مشکل اساسی میتواند این باشد که فرد متخصص نتواند طبیعت کسبوکار مشتری را درک کند و در نتیجه توصیههای غیراجرایی یا بیربط با مسئلهی مشتری را به او ارایه کند. همچنین ممکن است توصیههای ارایه شده عالی باشند؛ اما با توجه به شرایط ویژه و فرهنگ خاص آن سازمان قابلیت اجرا نداشته باشند.
بسیاری از افراد مشکل اصلی خود را در زندگی و کسبوکارشان نبود سرمایهی کافی میدانند: ” اگر فلانقدر پول داشتم …” ترجیعبند ثابت بسیاری از افراد است. این سرمایه البته میتواند از نوع غیرمالی هم باشد: “کاش ارتباطات مدیر آن شرکت را داشتم …” اما واقعیت این است که این نوع نگاه آنقدرها هم که ما فکر میکنیم درست نیست. سرمایه در شروع کسبوکار و داشتن استعداد و مهارت برای موفقیت، اگر چه شرط لازم هستند؛ اما شرط کافی نیستند. یک ایدهی بد با بیشترین پول هم بهجایی نمیرسد. در مقابل ایدههای جذاب و جدید، حتی با کمترین میزان پول هم میتوانند به موفقیت برسند. لزوما آدمهای موفق هم همه آدمهای بااستعداد و آنچنانی نبودهاند! داستان زندگی کارآفرینان بزرگ و آدمهای موفق را هم که بخوانیم میبینیم که خیلی وقتها نداشتن پول یا استعداد، آخرین مشکلی بوده که آنها داشتهاند. (مثلا داستان زندگی استیو جابز یا آقای بهروز فروتن کارآفرین موفق ایرانی را بخوانید!) بنابراین اگر ایدهی جذابی دارید که میدانید میتواند در بازار بسیار موفق باشد یا اگر هدف بزرگی برای زندگیتان دارید، برای شروع کردن تردید نکنید. اما از کجا باید شروع کرد؟
پاسخ این سؤال چندان پیچیده نیست. برای شروع حرکت بهسوی داشتن کسبوکاری موفق، مسیرهای متفاوتی وجود دارد. هر مسیر، مزیتهای و البته خطرهای خاص خودش را دارد. در مسیر رسیدن به موفقیت کسبوکار هم باید به گذشته و امروز نگاه کرد و هم به فردای کسبوکار: باید گذشته و امروز را درک و تحلیل و فردا را کشف و طراحی کنیم! اما یک سؤال کلیدی این است که چگونه باید این کار را انجام داد؟ تا به امروز روشها و ابزارهای گوناگونی برای درک و کشف این “چگونگی” ارائه شده است که یکی از جدیدترین و اثربخشترین این ابزارها برای کسبوکارها در دنیای امروز “داستانگویی” است.
شاید در نگاه اول، داستانگویی ارتباطی با کسبوکار نداشته باشد! قصه با خیالپردازی و رؤیا در نسبت مستقیم بهنظر میآید. اما اگر کمی تاریخ ادبیات و انواع داستانها را دقیقتر بررسی کنیم، میبینیم که همیشه هم آن جنبهی خیالی ماجرا بر داستان غلبه نداشته است. بسیاری از داستانهای معروف تاریخ ادبیات، در واقع گزارشی هنرمندانه از یک ماجرای واقعیاند که البته با عناصر خیال هم درآمیخته شدهاند. بنابراین قصه، آنقدرها هم قصه نیست!
اما چرا قصهنویسی برای طرحریزی مسیر موفقیت کسبوکار مهم است؟ بهصورت حداقلی برای پاسخ به این سؤال میتوان دلایل زیر را برشمرد:
قصه و داستان چیزی است که در ابتدا وجود خارجی ندارد؛ اما میتواند بهدست خود ما در دنیای واقعی محقق شود؛
قصه هم منطق دارد و هم با خاطرات مشترک و احساسات انسانها در ارتباط است؛
قصه باورکردنی است!
قصه هم روایتگر یک مسیر است و هم روایتگر یک لحظه و یک دوره از زندگی؛
قصه بهترین راه برای متقاعد کردن دیگران ـ و البته خودمان ـ است؛
تغییرات بزرگ به توجیه نیازمندند و داستانپردازی، بهترین راه توجیه هر چیزی است!
داستان زندگی کسبوکار ما در هر حال در تاریخ ثبت میشود و چه بهتر که خودمان آن را بنویسیم!
در سالهای اخیر بههمین دلایل، موضوع قصهگویی در حوزههای مختلف دنیای کسبوکار بهشدت مورد توجه قرار گرفته است. این موضوع بهویژه در مباحث مربوط به: فروش ایدهی کسبوکار به سرمایهگذاران و فروش محصول به مشتری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار شده است.
داستان کسبوکار و محصول شما چیست؟ قصهی زندگی حرفهای خودتان بهعنوان یک برند شخصی چطور؟ پاسخ به این سؤالات، راه جدیدی برای تعریف هویت مطلوب خودتان و کسبوکارتان پیش پای شما مینهند.
اما چگونه داستان کسبوکارمان را تعریف کنیم؟
چطور میتوان قصهگویی کرد؟ قصهگویی از کجا آغاز میشود؟ حتی اگر یک علاقهمند جدی ادبیات یا سینما نباشید، حتما در طول زندگیتان حداقل یک داستان خواندهاید و یک فیلم را دیدهاید! هر داستانی دارای گروهی از ایدهها و شخصیتها و یک نظم ارتباطی و منطقی درونی است که این ایدهها را به هم ربط میدهد. بنابراین هنر شما در نوشتن داستان کسبوکارتان کشف همین ایدهها و شخصیتها و نظم درونی است.
در ابتدا باید به این نکته اشاره شود که وقتی تصمیم به استفاده از ابزار داستانگویی کسبوکار گرفتید پیش از هر چیز باید کسبوکار کوچکتان را همانند یک موجود زنده ببینید. موجودی که چند سالی “عمر” میکند و روزی بهدنیا میآید و متأسفانه روزی دیگر این دنیای فانی را ترک میکند. در ادبیات مدیریت به ماجرای زندگی یک کسبوکار / ایده / هدف و … اصطلاحا “چرخهی عمر” گفته میشود.
چرخهی عمر کسبوکار / ایده / هدف و … به چند نقطهی کلیدی تقسیم میشود. نقاطی که همچون قرارگاههای کوهپیمایی هستند و هر نقطه که در ارتفاع خاصی قرار دارد، دارای ویژگیهای خاص خود هستند. بدیهی است که در طول دوران عمر کسبوکارتان، وضعیت و ویژگیهای آن در هر نقطه از چرخهی عمر آن متفاوتاند. اگر چه الگوهای مختلفی برای شناسایی مراحل مختلف چرخهی عمر وجود دارد که در اینجا برای سادگی از الگوی زیر استفاده میکنیم:
آغاز: مرحلهی کشف ایدهی کسبوکار، انجام تحقیقات بازار، تدوین مدل و برنامهی کسبوکار و در نهایت طراحی سبد محصولات و خدمات؛
بقا: گذشتن از پرتگاههای مسیر ایجاد کسبوکار تا زمان رسیدن به نقطهی سر به سر؛
رشد: افزایش حداکثری سهم بازار کسبوکار و سودآوری آن؛
توسعه: ورود کسبوکار به بازارهای جدید و تنوعبخشی به محصولات و خدمات؛
بلوغ: ایجاد ثبات در ماهیت و هویت کسبوکار، حوزههای فعالیت آن و درآمدزایی و سودآوری آن.
کمی که دقت کنید میبینید اینجا بهنوعی از یک مدل برای نوشتن داستان کسبوکار سخن میگوییم: مدلی که در آن مسیر تحقق هدفهای کسبوکار از زمان داشتن ایده تا رسیدن به نقطهی کمال آن مشخص شده است. این مدل همان نظم درونی و ارتباطی داستان کسبوکار شما را مشخص میکند. شما در هر نقطهای از چرخهی عمر کسبوکار که باشید (چه در مرحلهی ایده باشید و چه در مرحلهی بلوغ) لازم است بتوانید مسیر چرخهی عمر کسبوکارتان را بهصورت کامل در قالب یک داستان جذاب روایت کنید: اینکه از کجا شروع کردهاید، چه اتفاقاتی در طول مسیر تا به امروز برای شما رخ داده است و تصور میکنید از امروز بهبعد برای کسبوکار شما چه پیش بیاید؟
در عین حال نباید فراموش کنید که هر داستانی دارای یک ایدهی مرکزی است (مثلا ایدهی مرکزی داستان آیفون که استیو جابز در مراسم معرفی این گوشی آن را تعریف کرد، رؤیای داشتن یک گوشی تلفن همراه همه کاره بود!) بنابراین برای شروع قصهنویسی (چه در مورد گذشته و امروز باشد و چه آینده)، لازم است یک ایده داشته باشید. این ایده میتواند ایدهی کسبوکار شما باشد، میتواند رؤیایی باشد که از قبل برای کسبوکارتان داشتید، میتواند داستان خلق محصولتان باشد و میتواند معطوف به آینده باشد: اینکه قرار است کسبوکار شما به کجا برسد، چه چیزی خلق کند و چه تأثیری روی دنیا بگذارد؟
ایدهی اصلی را که پیدا کردید بهترتیب مراحل زیر را برای خلق یک قصهی دراماتیک جذاب پرخوانندهی بهیادماندنی طی کنید:
مخاطب من کیست؟ برای کی قرار است قصه بگویم تا آن را باور کند؟
عناصر داستان من چیاند و کیاند و کجا هستند و چه زمانی هستند و اصلا چرا اینها؟
داستان را از کجا شروع کنم و کجا تمام کنم و در این میان، چه اتفاقاتی قرار است بیفتند / افتادهاند؟
حالا وقت قصه گفتن فرا رسیده است که آن هم برای خودش داستانی دیگر است!
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی تیر ۹۳ ماهنامهی تدبیر منتشر شده است.
“وظیفهی من این است که باعث پیشرفت عملکرد تیم شوم. اگر نمیتوانیم مشکلات اصلیمان را حل کنیم، تمرکزم روی پیدا کردن راهحل خواهد بود. البته حریف را نباید دست کم گرفت. فکر میکنم که گرانادا هم مثل مالاگا دفاعی بازی کند و باز کردن خط دفاعشان کار راحتی نیست. سعی میکنیم که قابل پیشبینی نباشیم، ولی مثل بیلبائو که فشار زیادی روی ما ایجاد کرد، حریفان در طول این فصل هم سعی دارند همین کار را تکرار کنند. حمله میکنند و تمامی بازیکنان به دفاع باز میگردند.” (لوئیس انریکه؛ اینجا)
وقتی لوئیس انریکه در آغاز این فصل سرمربی بارسا شد، شاید هیچکس امیدی نداشت که تیم در هم ریختهی تاتا مارتینو بتواند با هدایت انریکه به اینجایی از فصل برسد که امروز بارسا در آن قرار دارد: فتح دو جام داخلی و قرار داشتن در آستانهی تاریخسازی با فتح سه گانه. انریکه اگر امشب موفق شود یوونتوس دوستداشتنی امسال را شکست دهد، رکورد دوست قدیمیاش ـ پپ عزیز ـ را تکرار خواهد کرد که در فصل اولش در بارسا موفق شد سه گانه را فتح کند. اما در فاصلهی روزهایی که همه خواستار اخراج انریکه بودند تا امروز چه اتفاقی افتاد؟
نباید فراموش کنیم که مشکل اصلی بارسا در روزهای بعد از پپ چیز ناشناختهای نبود: همه میدانستند بارسا چطور بازی میکند و چطور باید موتور این تیم را از کار انداخت. اما همه چیز این نبود. بارسا در دوران بیماری ویلانوای مرحوم از هم پاشید که نقطهی اوج آن هم شکست تحقیرآمیز ۷-۰ در برابر بایرن در نیمهنهایی لیگ قهرمانان بود. بارسای تاتا مارتینو هم بیشتر کاریکاتوری از تیم مقتدر سال ۲۰۱۱ که قهرمان لیگ قهرمانان شد بهنظر میرسید. لوئیس انریکه یک تیم بیروحیه و شکستخورده را تحویل گرفت که ساختار بازی آن هم نخنما شده بود. به اینها اضافه کنید که بارسا در این فصل در بحرانهای خودساختهی ناشی از بیلیاقتی مدیران ارشدش گرفتار شده بود.
اما انریکه چه کرد؟ جملات بالا شاید خلاصهای از کاری باشد که انریکه انجام داد: انریکه بهجای اینکه بهدنبال تحولی درخشان باشد، به این فکر کرد که چطور میتواند باعث پیشرفت تیمش شود و برای این کار هم مثل پپ بهسراغ تاکتیکهای نوآورانه و عجیب نرفت. برای این کار او سه راهحل اصلی را در نظر گرفت:
۱- انگیزهبخشی و بازگرداندن روحیهی تیمی؛
۲- ایجاد توازن درونتیمی و شخصیتبخشی به تمامی بازیکنان بهویژه بازیکنان جوان و ذخیرهها؛
۳- تغییر نقطهی تمرکز قدرت تهاجمی از قدرت تیمی به نبوغ ستارههای مثلث هجومی معروف اماسان.
دومین و سومین راهکار به انریکه کمک کرد تا کاری کند بازی بارسا کمتر از گذشته قابل پیشبینی باشد و در نتیجه حتی تیم باهوش و جنگندهای مثل پاریس سنجرمن هم ۴ بار با بارسا بازی کرد و جز بازی اول، سایر بازیها را باخت! نکتهی کلیدی اینجاست که لوئیس انریکه تنها تغییرات کوچکی در فلسفهی بازی باشگاه بارسلونا ایجاد کرد و به همه نشان داد که حتی یک فلسفهی تاکتیکی شکستخورده هم میتواند با تغییراتی کوچک دوباره احیا شود.
“لوئیس انریکه مارتینز گارسیا” شاید مثل پپ پرحرارت و پرشور نباشد و شاید قدرت کلام خوزه مورینیو را هم نداشته باشد (و میتوان در سکوت و جملات معمولیاش در مصاحبهها هم ایدههایی پیدا کرد!)؛ اما فارغ از نتیجهی فینال امشب، باید بهاحترام او و کار بزرگش در بازسازی تیم فوتبال باشگاه بارسلونا کلاه از سر برداشته و بایستیم. گراسیس لوچو! 🙂
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
“من و سایر بازیکنان، فاصله معقولی با فانخال داریم. او شخصیت خاصی دارد که از همان روز اول جذبش میشوید. او بهشدت به نظم و انضباط اهمیت میدهد؛ اما فضای تمرینات و رختکن یونایتد با فانخال، خشک و بیروح نیست. در ایدههای او هر بازیکنی جایگاه خاص خود را دارد. او بارها با من در مورد آنچه که انتظار دارد صحبت کرده است. فانخال بسیار دوست دارد تا تیمش حفظ توپ کند و مالکیت میدان را در اختیار داشته باشد. او از ما میخواهد که تا حد امکان توپ را از دست ندهیم؛ چرا که اعتقاد دارد فرصتهای گلزنی اینگونه راحتتر بهدست میآیند.” (آندر هررا؛ اینجا)
پیش از این دربارهی اهمیت داشتن یک فلسفهی مدیریتی مشخص با بررسی موفقیتهای کارلو آنچلوتی اینجا نوشته بودم. چیزی که بسیار مهم است و بهنظرم باعث شکست پروژهی کارلتو در رئال (و قبلتر از آن در چلسی و پیاسجی) شد را در حرفهای آندر هررا جوان اسپانیایی منچستر یونایتد میتوانیم ببینیم.
فانخال یک ویژگی عجیب دارد که او را میان تمامی مربیان بزرگ دنیا بیهمتا میسازد: همیشه با حضور در یک تیم، باعث اوجگیری مجدد یک تیم به افول رفته و پایهگذاری یک تحول باورنکردنی میشود؛ هر چند در اغلب اوقات میوهی این تحول را دیگری میچیند! به سابقهی او نگاه کنید و بهیاد بیاورید که بارسا و بایرن او در دهههای ۹۰ و ۲۰۰۰ چگونه پایهگذار تیمهای رؤیایی این باشگاهها در روزهای بعد از حضور او شدند. بههمین دلیل است که عمیقا معتقدم فانخال، بهترین انتخاب برای دوران گذار بعد از فرگی افسانهای در تیم منچستر یونایتد بوده است و میراثدار او در یونایتد ـ که امیدوارم گیگزی دوستداشتنیمان دستیار فانخال باشد ـ تیمی ترسناکتر از تیم فرگی را خواهد ساخت.
اما فانخال چرا تأثیر کوتاهمدت قابل توجهی میگذارد و چرا پایهگذار تحولی عظیم میشود؟ در مورد دومی هنوز به ایدهی مشخصی نرسیدهام؛ اما در مورد اولی براساس حرفهای آندر هررا میتوان به نکتهای رسید که فانخال را از امثال کارلتو ـ بهرغم فاصلهی قابل توجه جامهای فانخال با آنها ـ متمایز میکند: هنر فانخال این است که فلسفهی مدیریتی سادهی خود را بهسرعت به بازیکنانش میآموزد. اینکه جوانی مثل هررا در اولین فصل همکاری با فانخال میتواند در چند جملهی کوتاه خلاصهی فلسفهی مدیریتی مربی بزرگش را شرح دهد، نشان از آن دارد که لوئیس فانخال در هر تیمی ـ از بایرن و بارسا بزرگ گرفته تا آلکمار کوچک ـ توانسته در زمانی کوتاه انگیزهها و توانمندیهای تیمهای خود را احیا و تقویت کند. این در حالی است که در طول فصل دوم حضور کارلتو در تیمهای چلسی، پیاسجی و رئال، بارها و بارها در مورد نارضایتی یا عدم درک بازیکنان از نقش خود در تیم یا تاکتیکهای تیمی بهصورت آشکار و پنهان، اخباری خواندهایم (البته فراموش نکنیم که کارلتو مربی بسیار دوستداشتنی و بزرگی است و این نکته، از این زاویهی دید است که بهنظر میرسد سالهای طولانی حضور موفق کارلتو در میلان، بهدلیل آشنایی و راحتی بازیکنان با فلسفهی مدیریتی او بود! کارلتو در هیچ تیم دیگری جز میلان بیش از دو سال دوام نیاورد.)
بنابراین تنها داشتن یک فلسفهی مدیریتی قدرتمند نیست که موفقیت را رقم میزند. نباید فراموش کنیم که همه جا سادگی، کمال زیبایی است و در نتیجه توان ایجاد تعادل میان قدرتمندی و سادگی فلسفهی مدیریتی شما و پس از آن توان مدیر در انتقال آن به اعضای تیماش است که بنیان یک تیم و کسبوکار و سازمان موفق را میگذارد.
