“هر سال برای ما دشوارتر است که بهتر از دیگران باشیم. ما باید همیشه بهتر از قبل شویم و برای تیم مهم است که این را بهعنوان چالش در نظر بگیرد. اگر تلاشی که پارسال انجام دادیم را تکرار کنیم نمیتوانیم مطمئن باشیم که این بار هم موفق میشویم. تیم نباید هرگز دست از یادگیری و پیشرفت بردارد. سایر تیمها مقابل ما بازی متفاوتی انجام میدهند. پس چالش دوم این است که به دنبال روشهای متفاوتی از بازی باشیم تا بتوانیم تاکتیکهای رقیبان را خنثی کنیم.” (آندرس اینیستای عزیز؛ اینجا)
چقدر عالی! اینیستا به ما میگوید که در رقابت حواسمان به این باشد که رقبایمان هم هر روز بهتر از دیروز میشوند. خیلی وقتها در رقابت شکست میخوریم چون این نکتهی بدیهی یادمان میرود! بنابراین برای باقی ماندن در کورس رقابت و برای پیروز شدن دوباره یادمان نرود:
۱- ما باید بهتر شویم؛ چون رقبایمان هم هر روز بهتر میشوند.
۲- بهتر شدن یعنی بتوانیم با روش متفاوتی با رقبایمان مواجه شویم و در نتیجه آنها نتوانند با شناخت کافی از استراتژیها، تاکتیکها و روشهای اجرایی ما شکستمان دهند!
پ.ن. مدیران و رهبران سازمانی هم توجه کنند که با داشتن چنین بازیکنان روشنبین و هوشمندی است که تیمی بینظیری مثل بارسای عصر پپ خلق میشود.
در میان سه شرکتی که جابز به ایجاد آنها کمک کرد، پیکسار کمتر از همه طبیعت شرکتی و سازمانی او را بازتاب میدهد. اگر نکست درد زایمان لجاجت و بدخواهی بود، پیکسار تقلایی برای عشق بود.
داستان پیکسار حتی پیش از آنکه جابز اپل را ترک کند آغاز شده بود. در سال ۱۹۸۵ یکی از کارکنان اپل با نام آلن کی متوجه کارهای شگفتانگیز “گروه گرافیک” (Graphics Group) رایانهای مستقر در سنرافائل کالیفرنیا شد ـ که یکی از اجزای نچسب پازل فیلمسازی بود که جورج لوکاس برای استودیوهای اسکایواکر رانچ خود ساخته بود. این گروه شامل اندکی بیش از ۲۵ مهندس ـ از جمله یک “طراح رابط کاربری” جوان بهنام جان لستر ـ بود که ناامیدانه میکوشیدند تا همچنان به همکاری با هم ادامه دهند؛ در حالی که لوکاس که گرفتار دردسرهای پرهزینهی پیامد یک طلاق شده بود بهدنبال فروش این شرکت بود.
سفر جابز برای انداختن نگاهی به کارهای “گروه گرافیک” تأثیری فراموشنشدنی داشت. اد کاتمول رئیس گروه گرافیک تعدادی فیلم کوتاه نمونه را که توسط لستر تهیه شده بود، به جابز نشان داد. لستر نه برنامهنویس بود و نه طراح رابط کاربری؛ اما یک انیماتور بااستعداد بود که دیسنی را ترک کرده بود و عنوان گولزنندهاش را هم از کاتمول دریافت کرده بود تا شاید بدین ترتیب لوکاس قانع شود تا به او حقوقی پرداخت کند. فیلمها خیلی هم جذاب نبودند؛ اما سهبعدی بودند، بهجای طراحی دستی توسط رایانه ساخته شده بودند و استعداد ذاتی یک استاد قصهگویی را نشان میدادند.
جابز که فریفته شده بود برای قانع کردن هیأت مدیره اپل در مورد خرید این گروه تلاش کرد؛ اما ناموفق بود. جابز یادش میآمد: “این بچهها در گرافیک از ما خیلی جلوتر بودند. آنها از هر کس دیگری جلوتر بودند. من حس میکردم که این کار آنها بهزودی بسیار مهم خواهد شد.” بعد از کنار گذاشته شدن از اپل، جابز دوباره بهسراغ لوکاس رفت و یک معاملهی سخت را به سرانجام رساند. او ۵ میلیون برای داراییهای گروه پرداخت و ۵ میلیون دیگر بهعنوان سرمایهی در گردش شرکتی پرداخت کرد که حالا اسمش پیکسار بود. در تگاه اول این مبلغ خیلی زیاد نیست. اما در سال ۱۹۸۵ هیچ کس انتظار نداشت پیکسار روزی از نکست هم پیشی بگیرد. بهویژه خود جابز: او هیچ چاهی برای این لشکر نامتجانس انیماتورها و مهندسان نکنده بود؛ کسانی که برای سالها به مبلمان و دفاتر کهنه عادت کرده بودند.
باز هم احساس درونی جابز در مورد جزئیات در اشتباه بود. درست مثل نکست، جابز ابتدا قصد داشت شرکت را بهصورت یک تأمینکنندهی سختافزار رایانهی با عملکرد عالی دربیاورد. در آن زمان او دو بازار مخوف اما بسیار جذاب را در نظر داشت: واحدهای جلوههای ویژهی استودیوهای هالیوود و متخصصان تصویربرداری پزشکی. با این حال تا سال ۱۹۸۹ پیکسار تنها چند صد عدد از رایانههای تصویری پیکسار (Pixar Image Computers) را فروخته بود: مکعبهای رنگ شدهای با ظاهری شبیه سنگ گرانیت که قیمتی برابر ۱۳۵ هزار دلار داشتند و تازه باید با ایستگاههای کاری مهندسی بسیار گرانقیمتی همراه میشدند تا بتوانند کار کنند.
این بار استراتژی اصلی توسط استعدادها دیکته شد. در سال ۱۹۹۰ لستر و کاتمول به جابز گفتند میتوانند کسب و کار ساخت آگهیهای تلویزیونی طراحی شده توسط رایانه را راه بیاندازند و احتمالا روزی خواهند توانست کارتون بسازند و بفروشند! جابز بهشدت تحت تأثیر کاتمول و لستر بود. آنها همیشه به او چیزهای جدیدی میآموختند. اما آیا میتوانستند به قولشان عمل کنند و با کمک رایانه نوع جدیدی از انیمیشن را برای سینما تولید کنند تا بدین ترتیب مدل کسب و کار صنعت انیمیشن را زیر و رو کنند؟ جابز تصمیم گرفت بر این فرصت تحولآفرین متمرکز شود. این غریزهای بود که بعد از بازگشت به اپل هم به آن تکیه کرد.
در سال ۱۹۹۱ او شمار زیادی از کارکنان پیکسار را اخراج کرد و جهتگیری جدید شرکت را با بازماندگان در میان گذاشت. سپس استودیو را طوری بازسازماندهی کرد که بتواند تولید یک پروژهی انیمیشن را در یک زمان مشخص دنبال کند. جابز به من گفت: “من همه را جمع کردم و گفتم مادر درونمان احساس میکنیم که در واقع یک شرکت تولید محتوا هستیم. پس بیایید همه چیز را بیرون بریزیم و دنبال احساس درونیمان برویم. من برای همین پیکسار را خریدم. به همین دلیل است که اغلب ما اینجا هستیم. بیایید دنبالش کنیم. این یک استراتژی با ریسک بالا است؛ اما پاداش آن بسیار بزرگتر خواهد بود. این همانجایی است که در درونمان احساسش میکنیم باید آنجا باشیم.” سپس او و مدیر ارشد مالی لاورنس لوی شروع به فراگیری هر چیزی که میشد در مورد پویایی و اقتصاد کسب و کار انیمیشن یافت کردند. اگر قرار بود کارتون تولید کنند؛ باید این کار را درست انجام میدادند.
جای خالی دانش آموختگان مدیریت (افشین دبیری؛ مدیریت منابع انسانی) (مطلبی در مورد وبلاگنویسی تخصصی در حوزهی مدیریت به زبان فارسی. آقای دبیری نسبت به بنده هم لطف داشتند. من در این مورد این هفته مطلبی را خواهم نوشت.)
۱- “پرندگان خشمگین” ۵۲مین محصول شرکت روویو بود. آنها بیش از هشت سال برای بقا تلاش کردند و تقریبا نیمه ورشکسته شدند تا سرانجام محصول پیروز خودشان را عرضه کردند.
۲- پینترست محبوب این روزها در سال اول حیاتش اینقدر نتایج مالی وحشتناکی داشت که هر کسی جای صاحب آن بود تعطیلش میکرد. اما او اندکی مشکلات را تحمل کرد و سرانجام موفق شد!
۳- جیمز دایسون ۵۱۲۶ نمونه شکست خورده ساخت تا سرانجام جاروبرقی تحولسازش را به بازار عرضه کرد.
همهی ما عادت کردهایم که افراد و شرکتهای موفق را تحسین کنیم؛ اما به شکستهای فراوان و سختی که آنها در طی مسیر رسیدن به موفقیت داشتهاند نمیاندیشیم. اوپرا وینفری و استیو جابز از روز اول که این آدمهای بزرگ امروزی نبودند! (زندگیشان را بخوانید.)
شکستها بهسادگی منابع تأمین دادههای جدید برای اصلاح رویکرد شما به زندگی و کسب و کارتان هستند. پس شکست بخورید تا موفق شوید!
استیو جابز نگران پرتاب شدن بیهدف به دوران وحشتآور پس از اخراج از اپل در سال ۱۹۸۵ نبود. او سرباز شادمانی نبود؛ بسیاری وقتها مست بود، در آتش انتقام از کسانی که او را از وطنش تبعید کردند میسوخت و اثبات این به جهان که یک انسان تکبّعدی نیست برایش تبدیل به عقده شده بود. در طی چند روز او بهسرعت کل سهام خود در اپل را ـ بهجز یک سهم ـ فروخت و مبلغ کمی در حدود ۷۰ میلیون دلار بهدست آورد که آن را در ایجاد یک شرکت رایانهای دیگر بهنام نکست بهکار گرفت. این بنگاه جدید ظاهرا در پی ابزاری برای ایجاد یک انقلاب در آموزش عالی با استفاده از رایانههای زیبا و قدرتمند بود. در واقع نکست شرطبندی بود که جابز میخواست بهکمک آن ثابت کند میتواند روزی بهتر از اپل باشد.
در طول سالهایی که جابز از اپل دور بود، من نمیتوانستم بدون پیش کشیده شدن حرفهایی در مورد بیشرمیهای این شرکت با او گفتگویی داشته باشم. آن اوایل او در مورد اینکه چطور مدیرعامل وقت جان اسکولی فرهنگ اپل را “مسموم” کرده بود، غرولند میکرد. چند سال بعد وقتی دیگر برای اپل آیندهای متصور نبود، حملات جابز هدفدارتر شدند. در میانهی دههی ۱۹۹۰ یک بار به من گفت: “امروز من مثل ساحرهی ضعیف فیلم جادوگر شهر اُز میمانم: در حال ذوب شدن هستم.” و اضافه کرد: “بازی دیگر تمام شده. بهنظر میرسد آنها نمیتوانند یک رایانهی عالی را برای نجات جانشان به بازار عرضه کنند. آنها نیازمند تمرکز شدید روی طراحی صنعتی و بازتعریف معیار زیبایی هستند. اما آنها بهجای آن جیل آملیو را بهعنوان مدیرعامل استخدام کردند؛ چیزی شبیه اینکه نایک یک فروشندهی کفشهای مدل کینی خودش را بهعنوان مدیرعامل استخدام کند.”
جابزِ لعنتی در نکست داشت در ارائهی یک رایانهی عالی بهخوبی موفق میشد. او قصد داشت این کار را با منابعی بسیار عظیم ـ چیزی بیش از ۱۰۰ میلیون دلار که از کسانی اچ راس. پروت، شرکت ژاپنی سازندهی چاپگرهای کانون و دانشگاه کارنگی ملون جذب شده بود ـ انجام دهد. او قصد داشت کارخانهای را ـ که بهطرز حیرتانگیزی خودکار بود ـ در فرمونت کالیفرنیا احداث کند؛ جایی که دیوارها و تجهیزات نصب شده در آن باید بهرنگهای خاکستری، مشکی و سفید در میآمدند. او قصد داشت این کار را بهسبک خاصی انجام دهد و برای همین با یک معمار تماموقت کار میکرد. این همکاری به دفتر مرکزی شرکت در شهر ردوود زیبایی تیرهرنگ و متمایزی بخشید. دفتر مرکز تکست طرحی شبیه طراحی داخلی فروشگاههای اپل امروزی داشت. نقطهی مرکزی ساختمان، پلکانی بود که بهنظر میرسید در هوا شناور است.
او همچنین قصد داشت همین کار را با یک سازمان انقلابی انجام دهد؛ چیزی که او “شرکت باز” (Open Corporation) مینامید. او میگفت: “اینگونه فکر کنید: اگر به بدن خودتان نگاه کنید، سلولهای شما هر یک کارکرد خاصی دارند؛ اما هر یک از آنها بخشی از نقشهی کلان کل بدن انسان هستند. ما فکر میکنیم شرکت ما میتواند بهترین شرکت باشد؛ اگر و تنها اگر هر یک از افرادی که در اینجا کار میکنند نقشهی کلی اینجا را درک کنند و بتوانند آن را بهعنوان معیاری برای تصمیمگیریهای در نظر بگیرند. ما فکر میکنیم اگر آدمهای ما این را بدانند، بسیاری از تصمیمات خرد و متوسط و کلان میتوانند بهتر گرفته شوند.” این یک تئوری برجسته بود.
اگر وقتگذرانی جابز در تبعیدگاهش همانند سفری طولانی در یک مدرسهی مدیریت در نظر گرفته شود، شروع عجولانهی نکست شبیه روزهای اولی است که در آن دانشجو فکر میکند همه چیز را میداند و میخواهد این را به دنیا ثابت کند. اما در حقیقت جابز در مورد همهی جزئیات اشتباه میکرد. “شرکت باز” در عمل یک شکست ناامیدکننده بود. تنها ویژگی متمایز آن مخفی نگه نداشتن دستمزدهای پرسنل بود؛ آنها حتی یک بار تلاش کردند تا پاداشهای یکسانی را وضع کنند. البته این در عمل کار نکرد و امتیازهای جانبی هم نتوانستند کارکنان کلیدی را راضی کنند.
از آن بدتر اینکه طرح کسب و کار جابز کاملا غلط بود. دو سال به عرضهی محصول نکست به مشتریانش باقی مانده بود. و زمانی که رایانهی “نکستکیوب” (NeXTcube) سرانجام از راه رسید، برای حکمفرمایی برای دستیابی به یک سهم بازار مهم خیلی گران بود. سرانجام جابز مجبور شد اعتراف کند این ماشین بدونتردید زیبا که او و مهندسانش ساختهاند، چیزی جز یک محصول شکستخورده نیست. او بسیاری از کارکنانش را اخراج کرد و شرکت را از یک شرکت سختافزاری به یک شرکت نرمافزاری تبدیل کرد. او این کار را به دو دلیل انجام داد:
بازنویسی سیستمعامل نکست ـ که “نکستاستپ” (NextSTEP) نام داشت ـ برای رایانههای مبتنی بر معماری اینتل؛
طراحی یک محیط توسعهی نرمافزار با نام “وبآبجکت” (WebObjects) که در نهایت پرفروشترین نرمافزار شرکت شد.
در آن زمان جابز نمیدانست که وبآبجکت در آینده تبدیل به ابزار اصلی در ساختن یک فروشگاه آنلاین برای اپل ـ یعنی آیتونز ـ میشود یا اینکه نکستاستپ بلیط بازگشت او به اپل است. راه پیش روی نکست همواره سنگلاخ بود؛ چیزی که احتمالا برای مخلوقی که با آرزوی انتقام متولد شده بود طبیعی است. خوبی ماجرا این بود که او کار جانبی دیگری هم داشت! [منظور شرکت پیکسار است که در هفتهی آینده به ماجرای جابز در آن خواهیم پرداخت ـ توضیح مترجم]
“مصطفی دنیزلی پس از تساوی بدون گل پرسپولیس برابر ذوبآهن عنوان کرد: امروز از انگیزهی بازیکنان راضی هستم. ما برای اولین بار نه گل خوردیم و نه گل زدیم. اگرچه تنها مشکل ما گل نزدن در این دیدار بود؛ اما بازیکنان انتظارات مرا برآورده کردند.” (اینجا)
همهی دوستانم میدانند که من آبی استقلالی هستم؛ اما این پیرمرد ترکزبان را که این هفته با فوتبال ایران خداحافظی کرد، نمیشود دوست نداشت! این جملهی استاد چیزی است در حد گفتههای پپ بزرگ. قابل توجه مدیران و رهبران سازمانی: موفقیت در دستیابی به اهداف مهم است؛ اما نتیجه هر چه باشد شما در پایان باید از انگیزه داشتن همکارانتان برای رسیدن بهموفقیت، برای انجام کارهای درست و انجام درست کار راضی باشید!
چند سالی است تب مدارک حرفهای در ایران هم مثل جهان داغ شده است و افرادی که تمایل دارند تخصص خود را در چارچوب استانداردهای جهانی بهروزرسانی کنند و توسعه دهند و به سازمانها عرضه کنند، بهسراغ این مدارک میروند. البته طبیعی است که “مُدِ روز” شدن مدارک حرفهای هم در این میان بیتأثیر نبوده است. بهنظرم داشتن مدارک حرفهای دو نشانی خوب از متخصص بودن فرد بهحساب میآیند؛ چون:
۱- نشان میدهد که فرد از دانش روز دنیا در حوزهی تخصص دنیا و مطابق با استانداردهای حرفهای مورد نظر برخوردار است.
۲- نشان میدهد فرد دارای سابقهی تجربی مناسبی است (برای شرکت در امتحان بسیاری از مدارک، لازم است چند سال سابقهی کار داشته باشید.)
در هر حوزهی حرفهای و هر رستهی شغلی مدارک تخصصی متفاوتی وجود دارند که بسیاری از آنها هم با یکدیگر همپوشانی دارند. اخذ بسیاری از این مدارک هم فرایندی زمانبر و پرهزینه است. بنابراین افراد مجبورند از میان مدارک تخصصی مختلف دست بهانتخاب بزنند. بخشی از معیارهای انتخاب در این زمینه، میتوانند موارد زیر باشند:
۱- میزان اعتبار مدرک مورد نظر در دنیا و کشور مورد نظر (مثلا در ایران تقریبا همه PMP را میشناسند؛ ولی کمتر کسی مثلا مدرک +Project را میشناسد)؛
۲- گسترهی استفاده از تخصص مربوط به مدرک (مثلا PMP مستقل از نوع پروژه به همهی پروژهها مربوط است)؛
۳- میزان درآمد مدرک حرفهای در مقایسه با سایر مدارک مشابه / مرتبط؛
۴- میزان زمان و هزینهای که فرد باید برای کسب مدرک صرف کند (از جمله: حجم مطالب جدیدی که فرد باید یاد بگیرد، هزینهی ساعتهای آموزش اجباری، هزینهی مسافرت به خارج از کشور برای مدارکی که در ایران امتحانشان برگزار نمیشود و …)
۵- میزان حداقل سابقهی کاری مورد نیاز (مثلا در مورد PMP اینجا را ببینید.)
چندی پیش اینجا دیدم که اطلاعات مربوط به معیار “میزان درآمد مدارک حرفهای” در حوزهی فناوری اطلاعات ارائه شده است. بد ندیدم هم کمی در مورد مدارک حرفهای بنویسم و هم فهرست این مدارک و حقوق و دستمزد آنها را. بنابراین ۱۵ مدرک حرفهای دارای بالاترین درآمد در حوزهی IT را با هم مرور میکنیم:
آقای آواژ عزیز فراخوانی دادهاند برای اتحاد در زمینهی مقابله با رشوه و فساد در کسب و کار. پیگیری ایشان در این زمینه واقعن ستودنی است. ضمن اعلام حمایت مجدد از ایدهی عالی ایشان، توصیه میکنم به صفحهی مربوط به فراخوان مراجعه کنید و پرسشنامهی تهیه شده را تکمیل نمایید.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینکهای توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
جامعهشناسی، سلامت و روانشناسی و کار حرفهای:
داستان غرور (۱) (زهرا جم؛ تراوشهای ذهن یک مشاور) (عاااااااالی!)
چه زمانی ریسک ها را مدیریت نکنیم! (نیام یراقی؛ یادداشتهای مدیریت ریسک) (خوشحالم نیام فعال شده و هر هفته اینقدر مطلب خوب مینویسد و ترجمه میکند که من در انتخاب لینکهای هفته دچار مشکل میشوم! ;))