“من با او صحبت کردم و او به من گفت خوشحال است که با باشگاه موناکو در تماس است. او در مورد چند چیز با من صحبت کرد. نمی‌دانم او در نهایت چه تصمیمی خواهد گرفت اما من خوشحال خواهم شد اگر او به موناکو بپیوندد. ویکتور به دنبال بازی در تیمی است که فشاری کم‌تر از بازی در بارسا داشته باشد. او از زمانی که بچه بود، برای بارسا بازی می‌کند و نیاز به یک هدف تازه دارد.” (لودویک ژولی درباره‌ی ویکتور والدس؛ این‌جا)
هر چند والدس در تمامی انتخاب‌‌های‌ش بعد از بارسا اشتباه کرد؛ اما نکته‌ای که ژولی در مورد والدس گفته، راهکار جذابی است برای زمانی که تمامی درها به روی ما قفل شده است. خیلی وقت‌ها بهتر است به‌جای تمرکز روی باز کردن قفل‌های پیچیده‌ی زندگی، کار و کسبوکار، به‌دنبال قفل جدیدی برای باز کردن بگردیم!
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
می‌توانید گزیده‌ی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شده‌ی من را در تمام روزهای هفته در صفحه‌ی پاکت من دنبال کنید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
می‌توانید گزیده‌ی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شده‌ی من را در تمام روزهای هفته در صفحه‌ی پاکت من دنبال کنید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
“در فصل ۱۱-۲۰۱۰ ـ که اولین سال ریاست آندره آنیلی بود ـ به‌دلیل مصدومیت در نیم‌فصل اول بازی نکردم و در نیم‌فصل دوم هم تمرکز نداشتم. ذهنم جای دیگری بود. احساس می‌کردم که شاید زمان برای تغییر، برای ترک یوونتوس، فرا رسیده است: من همیشه یک احساس مسئولیت بزرگ می‌کردم؛ اما این حس را از دست داده بودم. اما سپس با مدیران جدید باشگاه آشنایی بیشتری پیدا کردم و آن‌ها نظر من را تغییر دادند. پختگی و بهبود رابطه بعد از یک دوره اختلاف، افراد را به هم نزدیک‌تر می‌کند.” (جان لوئیجی بوفون؛ این‌جا)
جی‌جی بوفون، این روزها یکی از مهم‌ترین عوامل عمل‌کرد موفق باشگاه یوونتوس است. نقش اون در بیانکونری تنها یک دروازه‌بان اعجوبه نیست؛ بلکه نقش او به‌عنوان کاپیتان و رهبر تیم مهم‌تر از هر عامل دیگری باعث به‌پیش رفتن یوونتوس به‌ویژه در دوران آلگری شده است. بوفون این‌جا از فکر کردن به ترک یووه و بعد چرایی تصمیم‌اش برای ماندن می‌گوید. جایگاه بوفون در یووه نقشی آشنا است. بسیاری از سازمان‌ها دارای مدیران و کارشناسانی هستند که برای آن سازمان هم‌چون تک‌ستاره‌ای درخشان به‌حساب می‌آیند. افرادی که در اغلب موارد، انتظار مادی آن‌چنانی هم از آن سازمان ندارند، جز همانی که بوفون از آن سخن گفته است. متأسفانه هم خودم تجربیاتی منفی از این جنس داشته‌ام و هم افراد زیادی را می‌شناسم که دست آخر مجبور شده‌اند برای حفظ احترام و شأن کاری خودشان، سازمان مورد علاقه‌شان را ترک کنند.
دوستان مدیر، بیایید کمی به این داستان بیشتر فکر کنیم: آیا “حسِ خوبِ ماندن” که همانا چیزی جز حس تأثیرگذاری و احترام متقابل نیست را به همکاران‌مان هدیه داده‌ایم؟
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
در بخش اول این مقاله درباره‌ی لزوم داشتن یک فرایند ساده اما منطقی برای برنامه‌ریزی کسب‌وکاری در سال جدید سخن گفتیم. هم‌چنین در آن‌جا گام اول فرایند برنامه‌ریزی یعنی ارزیابی کارایی برنامه‌ها را بررسی کردیم. در بخش دوم مقاله، گام‌های دوم و سوم فرایند برنامه‌ریزی کسبوکار در سال جدید را به‌صورت مختصر توضیح می‌دهیم:
گام دوم: تحلیل اثربخشی برنامه‌ها
بسیاری از سازمان‌ها دارای برنامهی بلندمدت یا استراتژیک هستند که جهت‌گیری حرکت درست سازمان را مشخص می‌کند. برنامهی استراتژیک در برش‌های سالانه و در قالب برنامه‌های عملیاتی به‌اجرا درمی‌آید. از آن‌جایی که برنامه‌های عملیاتی عموما از جنس اقدامات اجرایی و دستاوردهای کمّی هستند، معمولا ارزیابی آن‌ها در قالب تحلیل کارایی ـ گام قبل صورت می‌پذیرد. اما محیط متغیر و پرتلاطم کسبوکار، بازنگری استراتژی‌های کسبوکار را در پایان هر سال ناگزیر می‌سازد. چنین بازنگری در عمل تبدیل به تحلیل کیفی و در واقع بررسی میزان اثربخشی برنامه‌ها و استراتژی‌ها می‌شود.
فرایند بازنگری استراتژی شبیه فرایند اصلی تدوین استراتژی است؛ با این تفاوت که در طی آن سازمان با سؤالات متفاوتی مواجه است. هدف این است که مدیران سازمان با بررسی دستاوردهای سازمان و تجربیات خود و همکاران‌شان در سال گذشته تلاش کنند تا برنامهی بازنگری و به‌روز شده‌ای را مطابق با واقعیات و مقتضیات محیط کسبوکار و صنعت محل فعالیت خود تدوین نمایند.
در این زمینه چند سؤال زیر می‌توانند یاری‌بخش باشند:
آیا برنامهی تدوین شده در عمل نیز توجیه‌پذیر و واقع‌گرایانه بوده است؟
آیا اجزای مختلف برنامه با یکدیگر پیوستگی و هماهنگی درونی داشته‌اند یا این‌که در زمان اجرا تناقضاتی در برنامه کشف شده‌اند؟
آیا پیش‌فرض‌ها و محتوای برنامهی تدوین شده با موضوعات حیاتی و فرضیات اساسی محیط کسبوکار در ابتدای سال جدید هم‌خوانی دارد؟
آیا مدیران به‌صورت ذهنی و عملی نسبت به موضوع محوری استراتژی ـ یعنی رقابت ـ آگاه بوده و به اجرای آن متعهد بوده‌اند؟
آیا سازمان شایستگیهای درونی لازم برای اجرای موفق برنامه را در اختیار دارد؟ آیا در مورد توسعه‌ی شایستگی‌هایی که دارای ضعف بوده‌اند اقدامی صورت پذیرفته است؟
آیا کارکنان این برنامه را فهمیده‌اند؟ آیا نسبت به انجام این برنامه متعهد بوده‌اند؟
آیا همه‌ی بخش‌های سازمان باید در اجرای برنامه درگیر شوند یا تمرکز برنامه در یک یا چند واحد محدود کفایت می‌کند؟
آیا درستی ایده‌های محوری برنامه در عمل اثبات شده است؟
آیا نیازمندی‌های برنامه با وضعیت منابع سازمانی (نیروی انسانی، مالی، ابزارها و تجهیزات و مانند آن‌ها) متناسب هستند؟
با پاسخ‌گویی به این سؤالات، مجموعه‌ای از نکات محوری و کلیدی برای اصلاح برنامه‌های کلان و استراتژیک و تدوین برنامه‌های عملیاتی در سال جدید به‌دست می‌آورند.
گام سوم ـ تدوین برنامه‌های سال جدید
پس از ارزیابی گذشته و استخراج نکات محوری برنامه‌های سال جدید می‌توانید تدوین برنامه‌های سال جدید را آغاز کنید. معمولا فرایند برنامه‌ریزی با تعیین هدف‌ها آغاز و با مشخص کردن مجموعه اقدامات اجرایی پایان می‌پذیرد. اما فرایند برنامه‌ریزی به روش معمول آن در سازمان‌ها بسیار زمان‌بر است. برای حل این مشکل یک رویکرد جدید برای انجام فرایند برنامه‌ریزی تحت عنوان رویکرد “سریع” نیز در سال‌های اخیر در جهان متداول شده که دارای چهار گام اصلی است:
تمرکز کنید: با بررسی نکات محوری استخراج شده از ارزیابی برنامه‌ها در سال قبل و تحلیل وضعیت روندهای بازار، تصور کنید بازارها و صنایع مربوط به کار شما طی ۵ تا ۱۰ سال آینده چه شکلی خواهند داشت. با کمک تکنیک برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌های جایگزین را در نظر بگیرید و احتمال وقوع هر سناریو و پیامدهای آن را برای شرکت و رقبا بسنجید. تمرینات و آزمایش‌های خلاقانه‌ای انجام دهید و طرح‌هایی را پیدا کنید که احتمال تحقق آینده‌ای مناسب را برای شرکت شما افزایش دهند.
انتخاب کنید: از میان سناریوهای برنامهی تدوین شده، دو یا سه طرح عملی‌تر را انتخاب کنید؛ طرح‌هایی که اگر طی ۶ تا ۱۲ ماه آینده اجرا شوند، حرکت کسبوکار شما را به سوی آینده‌ی مطلوب آن تسریع خواهند کرد. سپس منابع کلیدی مورد نیاز این طرح‌ها را تخصیص دهید و معیارهای سنجش موفقیت آن‌ها را تعیین کنید.
محدودیت‌ها را بشناسید: مشخص کنید که چه چیزهایی ممکن است مانع از حرکت شما به‌سوی تحقق طرح‌های منتخب شوند. به‌ویژه دو یا سه مانع مهم سازمانی را مشخص کنید که اگر برطرف شوند، سرعت فرایند اجرا به شکل قابل توجهی افزایش خواهد یافت.
یکپارچه‌‌سازی کنید: تمام فعالیت‌های فوق را یکپارچه کنید و یک بسته از اقدامات اجرایی با هدف مشخص و معیار سنجش معین را تولید کنید که در آن مسئولیت‌ها و نقش‌ها و وظایف همه‌ی اعضای سازمان مشخص شده باشد. تلاش کنید در تدوین این بسته‌ی اقدامات اجرایی به تمامی سؤالات زیر پاسخ مناسبی بدهید:
چه کارهایی می‌خواهیم انجام دهیم؟
هر یک از این کارها را به چه روشی می‌خواهیم انجام دهیم؟
هر کار باید در چه زمانی آغاز شود و به‌پایان رسد؟ تقدم و تأخر کارها به چه شکل است؟
هر کار لازم است در چه جایی انجام شود؟
مسئولیت هر کار با چه کسی است؟ چه کسانی باید به او کمک کنند و چگونه؟
تحقق هدف با انجام کارهای مشخص شده نیازمند چه منابعی اعم از انسانی، مالی، ابزار و تجهیزات و … است؟
حالا زمان اجرای برنامه‌های سال جدید است. فراموش نکنید که بهترین برنامه بدون اجرای درست و دقیق نمی‌تواند باعث موفقیت کسبوکار شما شود. کلید موفقیت در اجرای برنامه‌ها حرکت گام به گام و تعهد به برنامهی تدوین شده است.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی اردیبهشت ماه سال ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.
“ما شانس کمتری از حریفان داریم. اگر سایر تیم‌ها کمی سرعت‌شان را بیشتر کنند، ما باید تلاش به‌مراتب بیشتری داشته باشیم. باید آرام باشیم. هواداران‌مان باید رؤیاپردازی کنند؛ اما نباید مغرور شویم. اگر بتوانیم چهارم شویم و به چمپیونزلیگ برویم، باورنکردنی خواهد بود. در اردوهای پیش‌فصل، به این بازیکنان باور داشتم و همه اعتماد و حمایت‌م را به آن‌ها دادم. هرگز آن‌ها را سرزنش نکردم و نگفتم که ما این گل را دریافت کردیم، چون شما این کار یا آن کار را کردید؛ بلکه گفتم: خب، ما دوباره صحنه‌ها را تماشا می‌کنیم و تلاش می‌کنیم بهتر شویم.” (کلودیو رانیری؛ این‌جا)
این روزها همه جا سخن از تیم دوست‌داشتنی و شگفتی‌ساز لستر سیتی است. تیمی که با امید سقوط نکردن پای به مسابقات این فصل لیگ برتر جزیره گذاشت و حالا مدعی اصلی قهرمانی است. داستان این فصل لستر، از آن داستان‌های شورانگیز و باورنکردنی است که احتمالا فقط در ورزش فوتبال می‌شود آن‌ها را در دنیای واقعی دید: داستانی شبیه داستان‌های جادویی هزار و یک شب، که در آن هر اتفاقی ممکن است بیافتد و هر فردی ـ بدون توجه به توانمندی‌هایی که به‌نظر می‌رسد دارد ـ می‌تواند کارهایی بزرگ انجام دهد. البته نباید فراموش کنیم که در قله بودن لستر مدیون نتایج فوق درخشان (!) غول‌های همیشگی لیگ برتر (یعنی یونایتد، سیتی، آرسنال و چلسی) در این فصل نیز هست؛ اما در هر حال استاد کلودیو رانیری و شاگردان بی‌ادعا و سخت‌کوش او خود با عمل‌کردی باثبات و کوبنده، جایگاه کنونی‌شان را با شایستگی به‌دست آورده‌اند.
کلودیو رانیری همان مربی است که همیشه نام او یادآور یک مربی معمولی و بازنده در ذهن ما است: با رزومه‌ای سرشار از نتایج معمولی با تیم‌های بزرگ! اما حالا او در جایگاهی است که شاید رشک بسیاری از مربیان بزرگ دنیا باشد. اما چه چیزی رانیری و لستر سیتی جذاب او را در این فصل موفق کرد؟ شاید هنوز برای قضاوت کامل در این مورد زود باشد؛ اما حرفهای آقای رانیری در مصاحبه‌ای که از آن نقل قول کردم، نکته‌های جالبی را در خود برای مدیران و رهبران سازمانی دارند:
۱- رؤیاپردازی واقع‌بینانه: رؤیا داشته باش؛ اما واقع‌بین باش و جایگاه‌ات را در مسیر حرکت به‌سوی رؤیا فراموش نکن!
۲- خودباوری: به خودت و توانایی‌های تیم‌ات احترام بگذار و اطمینان داشته باش و این احترام و اطمینان را لحظه به‌لحظه به آن‌ها نشان بده!
۳- هم‌دلی در هم‌مسیری: همه‌ی اعضای تیم ـ از جمله مدیر ـ سرنشین یک قایق در اقیانوس طوفانی محیط بیرونی هستند: آن‌ها باید هم‌مسیر باشند و همگی برای رسیدن به یک ساحل مشخص (یعنی همان رؤیای واقع‌بینانه) تلاش کنند.
۴- ایجاد هارمونی عمل‌کردی: در قایق گرفتار توفان “تیم” اگر چه اشتباه یک نفر، اشتباه همه است؛ اما عمل‌کرد خوب یک نفر لزوما به‌معنای عمل‌کرد خوب کل تیم نیست. در عین حال همه همیشه در بهترین وضعیت کاری خود نیستند. هنر رانیری ـ و تمامی مدیران بزرگ ـ ایجاد هارمونی بین عمل‌کردهای اعضای تیم برای خلق یک ملودی گوش‌نواز از عمل‌کرد تیمی در یک بازه‌ی زمانی بلندمدت است.
۵- همیشه بهتر شدن: هیچ‌وقت برای جبران اشتباهات دیر نیست و از آن مهم‌تر این‌که یاد گرفتن و بهتر شدن، در هیچ نقطه‌ای از مسیر حرکت به رؤیا (حتی در زمان فتح قله!) نباید متوقف شود.
به امید موفقیت نهایی کلودیو رانیری و ستاره‌های بی‌ادعای لستر سیتی که تا همین‌جای فصل هم برای ما روایت‌گر داستان دل‌انگیزی بودند از این‌که چگونه می‌توان رؤیایی ناشدنی را تبدیل به امیدی پرنور کرد: آن‌ها به‌جای رؤیابافی، رؤیاسازی را انتخاب کردند! 🙂
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
