ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
آبان پارسال دو کارگاه آموزشی مشاورهی مدیریت بهفاصلهی کمی برگزار شد که من هم در موردشان اینجا نوشتم. آنجا نوشته بودم که جمعبندی من مفیدتر بودن کارگاه آموزشی CMC (گواهینامهی رسمی مشاورهی مدیریت شورای بینالمللی انجمنهای مشاوران مدیریت) است. قصد داشتم در این کارگاه شرکت کنم که همزمانی آن با روز یکی از کلاسهای من که استادش هم بسیار به حضور و غیاب حساس بود، باعث شد شرکت نکنم (هر چند ایشان خودش در این کارگاه شرکت کرده بود و سر کلاس نیامد! :))
انجمن مشاورهی مدیریت ایران هفتهی پیش مجددا این کارگاه را با حضور همان استاد دورهی قبل ـ آقای آنتون فلاریجان باریسیچ (رئیس اجمن مشاورهی مدیریت کروواسی و رئیس کمیتهی گواهینامهی CMC در ICMCI) ـ برگزار کرد و من اینبار توانستم در این کارگاه دو روزه شرکت کنم. تجربهی بسیار جالب و هیجانانگیزی بود. بنابراین بد ندیدم نکات مهم این کارگاه را بنویسم:
۱- کارگاه با معرفی شورای بینالمللی انجمنهای مشاورهی مدیریت و گواهینامهی CMC آغاز شد. بحث دربارهی ماهیت کار مشاوران و نگاه مشتریان به صنعت مشاوره مبحث بعدی بود. بخش بعدی یک تمرین گروهی برای تعریف صنعت مشاوره با توجه به ویژگیهای خاص بازار ایران بود که استاد را به این نتیجه رساند که مشاوران ایرانی درک بسیار خوبی از صنعت مشاوره دارند. با بحث دربارهی وضعیت صنعت مشاوره در دوران رکود و بعدتر، یک تمرین گروهی برای طراحی یک بیزینس مدل جدید برای یک شرکت مشاوره در ایران روز اول به پایان رسید. روز دوم هم به ارایهی بیزینس مدلهای طراحی شده و بحث دربارهی آنها و بررسی فرایند استاندارد مشاورهی مدیریت گذشت.
در مجموع بهنظر میرسید که ما مشاوران ایرانی واقعا درک خوبی از ماهیت کار مشاوره داریم و مشکل از جانب کارفرماها است که بلد نیستند از ما درست استفاده کنند! 🙂
۲- پرزنت بعد از ظهر روز اول به بحث روندهای صنعت مشاوره در دوران رکود اختصاص داشت. نکتهی بانمکاش این بود که دقیقا خدماتی که الان در دنیا خریداری ندارند در ایران کاملا روی بورس هستند و بالعکس! مثلا در دنیا الان مشاوره در زمینهی کاهش هزینهها کمترین تقاضا را دارد؛ چیزی که در صدر نیازهای بازار ایران قرار دارد.
۳- چند آمار جالب: در دنیا در حال حاضر بین ۳۰۰ تا ۴۰۰ هزار مشاور مدیریت داریم! مشاورهی مدیریت از نظر اندازهی بازار سومین کسب و کار خدماتی جهان است! حدود ۱۰ هزار نفر در دنیا گواهینامهی رسمی CMC دارند.
۴- تا سال ۲۰۱۲ استاندارد ایزوی خدمات مشاوره هم بهتصویب میرسد و اجرایی خواهد شد.
۵- هر ۳ سال کار کردن بهعنوان مشاورهی مدیریت برابر ۱۵ سال سابقهی مدیریت است! (پیشنیاز CMC شدن یکی از این دو تا است.)
۶- مهمترین مشکل مشاوران در سراسر دنیا مثل ما مشاوران ایرانی پول گرفتن از کارفرماست!
در حاشیهی این کارگاه، یک خبر مهم اعلام شد: ، به احتمال بسیار زیاد تا یک ماه آینده بهعضویت رسمی ICMCI در میآید و در نتیجه میتواند بهصورت رسمی گواهینامهی CMC را هم صادر کند. همین کارگاهی که ما شرکت کردیم، پیشنیاز آموزشی این کار است و در کنارش داشتن سابقهی کار لازم، نوشتن داستان موفقیت از دو سه تا پروژهی انجام شده در سالهای اخیر و در نهایت پرزنت یکی از آنها برای داوران داخلی مسیر دستیابی به مدرک CMC است. همین که داوران داخلی هستند و مدرک بینالمللی، بهنظرم مسئلهی بسیار مهمی است.
دو تا اتفاق بانمک هم در حاشیهی این کارگاه افتاد که مینویسمشان: یکی اینکه وقتی استاد دربارهی پول ندادن کارفرماها صحبت کرد، از ما پرسید شما چه راهکاری دارید؟ یکی از دوستان مشاور گفت ما “شرخر” استخدام میکنیم. مترجم بنده خدا مانده بود چطور این اصطلاح را ترجمه کند!
دومی که بانمکتر هم بود اینکه استاد میخواست یک سایت اینترنتی را به ما نشان بدهد که بعدا استفاده کنیم. خلاصه وارد سایت شد و روی یکی از پیوندهای داخل سایت کلیک کرد … ۵ دقیقهای مترجم و بچهها داشتند برای ایشان توضیح میدادند که جریان این صفحهی پیوندها چیست!
در مجموع کارگاه بسیار خوبی بود. شاید خیلی هم نکات جدیدی برای اغلب ما به همراه نداشت؛ اما همنشینی با تعداد زیادی مشاور حرفهای (و البته مثل خودم جوان!) و شبکهسازی و تبادل تجربیات با آنها، فرصت جالبی بود که واقعا از آن لذت بردم. دیدن این همه مشاور جوان و علاقهمند با ایدههای بسیار خوب در مورد کار مشاوره لذت مضاعفی برای من بههمراه داشت.
بعدا در مورد برخی نکات فنی جالبی که از این کارگاه یاد گرفتم هم خواهم نوشت. امیدوارم خیلی زود امکان CMC شدن و در نتیجه فراهم شدن زمینه برای ورود به بازارهای جهانی مشاوره برای مشاوران توانمند ایرانی ایجاد شود. به امید آن روز.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
هفتهی پیش با دوستی از همکاران درددل میکردیم. برای من جالب بود که چقدر درددلهایمان شبیه هم بود. این دوست عزیز با وجود اینکه درس مدیریت نخوانده، نکات رفتاری جالبی را در مورد برخی از افراد برایام تعریف کرد. در صحبتهایمان دیدم چقدر با هم، همدلیم و انگار من در نقد برخی رفتارها در محیط کار تنها نیستم.
خیلی وقتها دیدهام که آدمها از عدم پیشرفت شغلی در کارراههشان ناراضیاند. تا بهحال به این فکر کردهاید که شاید یکی از دلایلاش رفتارهایتان باشد؟ من که حداقل دو مورد را یادم میآید:
۱- یادم هست زمانی که تازه سر کار آمده بودم، بهدلیل سن کمام آدم بسیار شلوغی بودم. آن زمان از چند تذکر مدیرم (که یک بار هم با جریمهی مالی همراه بود)، ناراحت شدم؛ اما حالا از ایشان ممنونام که من را متوجه اشتباهاتام کردند. تغییر رفتارم در آن مقطع روی پیشرفت من در شرکت محل کارم بسیار مؤثر بود.
۲- زمانی در یک مؤسسهی حقوقی تازهتأسیس کار میکردم. تجربهای کوتاهمدت؛ اما بسیار بسیار مفید. آنجا مدیر بسیار کهنهکاری داشتم که سالها در خارج از کشور کار کرده بود. آن آقای مدیر ـ که مدتهاست از او خبری ندارم ـ برای من باز هم کمسن و سال و زودرنج، مثل یک پدر مهربان بود که اشتباهات رفتاریام را تذکر میداد و شکل درستشان را هم یادم میداد. آنجا بود که متوجه شدم چه نکات پیشپاافتادهای ممکن است چه مشکلات بزرگی را بهوجود بیاورند.
حالا بعد از ۵ سال کار کردن و تجربهی کار در ۵ محیط مختلف در بخش خصوصی (که البته برخی از آنها بهصورت مقطعی و کوتاهمدت بوده)، بهپایان رساندن دورهی حرفهای مدیریت MBA، همکاری و دوستی آنلاین و آفلاین با تعداد زیادی آدم واقعا حرفهای و البته مطالعات شخصی و وبلاگنویسی در حوزهی رفتار حرفهای، فکر میکنم تا حدود زیادی الفبای این رفتار را یاد گرفتهام.
بنابر شغلام که مشاورهی مدیریت است، با محیطهای حرفهای زیادی سر و کار داشتهام و آدمهای بسیار حرفهای را در این مسیر چند ساله دیدهام. شاید این به علاقهی شخصیام باز میگشته که همیشه دنبال این بودهام که کشف کنم این آدمهای حرفهای چه رفتارهای درستی دارند. وقتی رفتارهای آنها را با خودم مقایسه میکنم، نقایص رفتاری خودم را کشف میکنم و سعی میکنم برطرفشان کنم.
قبلا چند باری نوشتهام که انگیزهی اصلی راهاندازی گزارهها، یاد گرفتن و یاد دادن رفتارهای حرفهای بود. نمیخواستم صرف غر بزنم و فکر میکردم (و هنوز هم معتقدم)، بهترین راه مقابله با رفتارهای نادرست، یاد دادن رفتارهای درست است؛ البته به این شرط که طرف مقابل هم بخواهد یاد بگیرد! جدیدا البته یک نتیجهی دیگر هم گرفتهام که هر از چند گاهی غر زدن (!) هم میتواند بهانهای باشد برای یادآوری برخی نکات اساسی که معمولا بدیهی فرض میشوند؛ اما به همین دلیل معمولا هم نادیده گرفته میشوند.
بنابراین بد ندیدم منباب غر زدن (!) چند نکته را در این رابطه یادآوری کنم:
۱- رفتار جوانانه با رفتار کودکانه فرق دارند. بزرگ شدن و مثل آدم بزرگها رفتار کردن نه یک انتخاب که یک اجبار است.
۲- حرفهای بودن یعنی جلب نظر و علاقهی دیگران برای دانش و توانایی حرفهای و شخصیت و رفتار احترامآمیز شما؛ نه جلب توجه با رفتارهایی که در بهترین حالت میشود اسمشان را “جلف” گذاشت. داشتن شخصیت حرفهای با این رفتارها اصلا سنخیتی ندارد. خوشمزهگی و بامزهگی شاید به درد چند دقیقه جلب توجه دیگران بخورد؛ اما در بلندمدت به ضررتان است.
۳- پذیرش / تأیید ظاهری این رفتارهای شما توسط دیگران، بهمعنی درست بودن آنها نیست. در بهترین حالت فکر میکنند که رفتار شما برای آنها ضرری ندارد و در بدترین حالت هم ته دلشان دارند به شما میخندند که چطور دارید اعتبار حرفهایتان را برای یک خنده و لذت چند دقیقهای خرج میکنید. حالا گذشتم از اینکه طرف مقابلتان هم خودش حرفهای نباشد.
۴- اینکه مدیر یا سرپرستتان به شما چیزی نمیگوید، به این معنی نیست که از رفتار شما راضی است. در بهترین حالت هنوز امیدوار است که شما بهخودتان بیایید و در بدترین حالت هم از شما ناامید شده و به همکاری مقعطی ـ و نه درازمدت ـ با شما میاندیشد. ضرر این دومی آنقدر زیاد است که ارزش داشته باشید کمی به بازنگری رفتارهایتان بیاندیشید.
۵- بعضی رفتارها بسته به نوع محیط کار میتوانند نادرست باشند. برخی رفتارهایی که در یک محیط کارگری نادرست تلقی نمیشود؛ در محیط یک شرکت مشاورهی مدیریت در هیچ حالتی پذیرفته شده نیست.
۶- رفتار دوستانه داشتن و حتا دوست بودن و حتا تر (!) صمیمیت، بهمعنی مجاز بودن انجام هر کاری در محیط سازمان نیست. در سازمان “همکار بودن” اولویت اصلی در روابط آدمها است؛ چه بخواهیم و چه نخواهیم. چه دوست داشته باشیم و چه دوست نداشته باشیم. این واقعیتی تغییرناپذیر است. بنابراین با هم در محیط کار اول همکار هستیم و بعد دوست. خارج محیط کار، بهترین دوستان هم هستیم.
۷- ارتباط با همکاران تمرینی است برای روزهای آینده که شاید مسئولیت بزرگتری را پذیرفتید. روزهایی که بیشتر از همکارانتان با آدمهای خارج سازمان ـ بهویژه مشتریان ـ سر و کار خواهید داشت. اگر در یک محیط کوچک و دوستانه رفتارهای درست و حرفهای را تمرین نکرده باشید و اگر به رفتارهای درست عادت نکرده باشید، چطور میتوانید در آن روز که کوچکترین اشتباهی عواقب بسیار وخیمی را برای شما بهدنبال خواهد داشت، درست عمل کنید؟
حالا چطور رفتار حرفهای داشته باشیم؟ کتاب فوقالعادهی “آداب معاشرت در محیط کار به زبان آدمیزاد” را از دست ندهید. در مطالب مربوط به کار حرفهای در گزارهها هم در تلاش هستم تا در همین زمینه مطالبی را منتشر کنم. اما قبل از این کار اول باید بپذیریم که حرفهای نیستیم و بعد تصمیم بگیریم که حرفهای شویم. این یک تغییر دشوار اما بینهایت ضروری است.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
بررسی حضور زنان در هیأتمدیره (“زنان کمی بیشتر از مردان تمایل دارند که وضعیت کنونی را به چالش بکشند و این ویژگی موجب میشود که آنها موضوعات جدیدی را در هیات مدیره مطرح کنند. زنان کمی بیشتر متواضعند و راحتتر از این جملات استفاده میکنند: «اوه، من تازهواردم و متوجه این موضوع نمیشوم. آیا کسی میتواند این موضوع را برایم توضیح دهد؟» یا «چرا ما این کار را بدین طریق انجام میدهیم؟» این رویکرد مسائل جدیدی را مطرح میکند که باعث ایجاد طرز نگرش متفاوتی در بین مدیران میشود.” عالییی!)
«بحرانهای اقتصادی و شکست دولت» (“بسیار ضروری است بررسی شود آیا تنظیمات و مقررات دولتی باعث بهبود عملکرد بازارهای خصوصی میشود به جای آنکه آن را بدتر سازد؟ در مقالهای که من بیش از پنجاه سال قبل (۱۹۵۸) با عنوان «رقابت و دموکراسی» منتشر کردم نوشتم «انحصار و سایر نواقص بازار دست کم به همان اندازه که در بازار مهم هستند حتی شاید به میزان بسیار بیشتری در حوزه سیاست اهمیت دارند. … آیا وجود نواقص بازار، توجیهکننده دخالت دولت است؟ اگر نواقص در رفتار دولت بسیار بیشتر و شدیدتر از نواقص در بازار باشند، پس پاسخ خیر خواهد بود.»” نوشتهی خواندنی گری بکر)
باورهای نادرست اقتصادی: کاهش قیمتها با حذف واسطهها (“یک مقاله بسیار مشهور در بین اقتصاددانان وجود دارد که عنوان آن «درباره ماهیت بنگاه» است. نویسنده این مقاله رونالد کوز (برنده جایزه نوبل اقتصاد) این پرسش را پیش میکشد که چرا بنگاهها وجود دارند. او در مقاله خود میپرسد چرا هر مرحله از تولید به پیمانکاران مستقل واگذار نمیشود؟ پاسخ در وجود هزینههای تولید قرار دارد. بنگاهها آن بخشهایی از فرآیند تولید را با هم یک کاسه میکنند که بهینه باشد که به جای این که مجموعهای از بخشهای جداگانه، در بازار با همدیگر سروکار داشته باشند توسط سازمانی واحد انجام شود.”)
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
شش روش توسعهی بهرهوری فردی (“شما فقط به سر کار نمیروید تا کار کرده باشید، بلکه به آنجا میروید تا در کارتان رشد کنید. در پایان روز باید احساس کنید که کاری انجام دادهاید، موفق بودهاید و در کار و زندگی اطمینان بیشتری نسبت به خود به دست آوردهاید.”) (ساده و کاربردی!)
برابری و نابرابری (تحلیل بسیار خواندنی دکتر علی دادپی در مورد نگاه به نابرابری بهعنوان یک علت و نه یک معلول! یکی از بهترین مطالبی که این هفته خواندم.)
«۲۸ میلیون مبتلا به آلزایمر از بیماری خود بیخبرند» (“هزینهی درمان بیماری آلزایمر معادل یکدرصد تولید ناخالص جهانی است. به نوشتهی نویسندگان گزارش آلزایمر در سال ۲۰۱۱، اگر این بیماری «یک کشور میبود، این کشور هجدهمین اقتصاد بزرگ دنیا به حساب میآمد.»” اقتصاد آلزایمر!)
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
پارسال پست مهمانی با عنوان “درسهایی از شرکت Infosys” برای وبلاگ امیر مهرانی نوشته بودم که به بررسی علل موفقیت شرکت اینفوسیس هند میپرداخت. شرکت اینفوسیس یکی از بزرگترین مشاوران مدیریت آیتی در جهان است. نکتهی کلیدی در آن پست این بود که اینفوسیس بهعنوان یک شرکت هندی چطور توانسته در بازار فناوری سطح جهانی ـ و بهویژه آمریکا ـ خودش را مطرح کند.
چند روز پیش مصاحبهای خواندم از بنی لوپز مدیر ارشد جهانیسازی (Chief Globalization Officer!) شرکت مکزیکی سافتتک. شرکتی با قدمتی ۲۹ ساله (تأسیس ۱۹۸۲) که ارایهکنندهی راهحلهای فرایندی مبتنی فناوری اطلاعات در سطح جهانی است. این شرکت بیش از ۶۰۰۰ نفر پرسنل دارد که در ۳۰ دفتر این شرکت در نقاط مختلف آمریکای شمالی، آمریکای لاتین، اروپا و آسیا مشغول بهکارند. سافتتک ۹ مرکز خدمات جهانی در مکزیک، چین، برزیل، آرژانتین و اسپانیا دارد.
خدمات سافتتک را در شکل زیر مشاهده میکنید:
در مصاحبهای که بالاتر به آن اشاره کردم، آقای لوپز به برخی استراتژیهای این شرکت برای رقابت در بازار جهانی اشاره میکند. بد نیست نگاهی بندازیم به آنها:
۱- استراتژی ورود به بازار: سافتتک در بازاری ـ برونسپاری فرایندها در آمریکا ـ فعالیت میکند که هندیها با قیمتهای پایینشان بهشدت آن را در اختیار گرفتهاند. یعنی استراتژی “رهبری هزینهی” پورتر غیرقابل دستیابی است و در نتیجه باید لزوما روی استراتژی “تمایز” تمرکز کرد. سافتتک چطور باید این کار را میکرد؟ آنها برای این کار اصطلاحی را ابداع کردند بهنام “برونسپاری به نزدیک” (Near-Shoring.) آنها روی صنایعی تمرکز کردند که در آنها برونسپاری فرایندها و ارایهی راهحلهای آیتی مستلزم همکاری نزدیک میان بنگاه مشتری خدمات با بنگاه تأمینکنندهی خدمات بود. مکزیک از لحاظ جغرافیایی به آمریکا چسبیده؛ بنابراین در هر زمان امکان برگزاری جلسات رو در رو یا بازدید از محل شرکت برای مشتری وجود دارد. در هر حال منظور این است که مهم است استراتژی ورود به بازارتان را درست انتخاب کنید.
۲- ارزش افزوده برای مشتریان، مزیت رقابتی سافتتک: استراتژی رقابت ـ یا در واقع مزیت رقابتی ـ سافتتک داشتن تخصص در سطح جهان با مهارت بومیسازی و نگاه محلی به مسائل است:
تولید راهحلها، خدمات و فرایندهای این شرکت کاملا متمرکزند.
دفاتر این شرکت در نقاط مختلف جهان، راهحلهای سطح جهانی را با توجه به شرایط و ویژگیهای خاص هر کشور / منطقه و برای مسائل یک مشتری خاص بازطراحی و سفارشیسازی میکنند.
سافتتک با این رویکرد مدعی است میتواند در بازارهای محلی با شرکتهای معظمی مثل IBM رقابت کند. بنابراین مهم است معلوم باشد شرکت شما چه ارزش افزودهای برای مشتری در قیاس با دیگران تولید میکند. این سادهترین تعریف مزیت رقابتی است!
۳- ارزشآفرینی برای کل بازار، استراتژی توسعهی خدمات سافتتک: مدل خدماتی سافتتک بسیار جالب است. آنها در صنایع مختلف خدمات خود را ارایه میدهند؛ اما واحدهای خدماتی آن بهصورت کارکردی و تخصصی طراحی شدهاند. علت چیست؟ وقتی یک واحد تخصصی به صنایع مختلف خدمات خود را ارایه میکند، میتواند نیازها و مشکلاتی را که در یک صنعت مشاهده کرده و برایشان راهحل ارایه داده را بهعنوان خدمات جدید به صنایع دیگر هم ارایه کند! (با توجه به گسترهی جهانی عملیات شرکت، واقعا راهکار هوشمندانهای است!) اما در عین حال در سافتتک برای انتقال تجارب بین واحدهای تخصصی مختلف هم مکانیسمهای طراحی شده است. به این ترتیب در صورت امکان برای نیازها / مشکلات شناسایی شده در هر بخش تخصصی، راهحلهای جامع فرابخشی طراحی میشود. بنابراین حواستان باشد توسعهی محصولات / خدمات شرکت هم به استراتژی و فرایندهای خاص خودش نیاز دارد.
۴- کشف ارزش افزودهی هر بخش برای شرکت: آقای لوپز در جای جای مصاحبه بارها بر کشف کردن ارزش افزودهای که هر بخش از شرکت (در واقع هر یک از دفاتر این شرکت در کشورهای مختلف) میتواند تولید کند، تأکید دارد. منظور این است که مثلا برزیلیها و مکزیکیها هر یک در ارایهی چه خدماتی مهارت دارند. البته این در سطح یک شرکت جهانی است؛ اما در سطح هر شرکت یا سازمانی کشف اینکه هر بخش در چه کاری مهارت بیشتری دارد، میتواند برای سازماندهی شرکت و فرایندها و خدماتاش بسیار مفید باشد.
۵- درک عمیق شرایط خاص محیط کسب و کار هر کشور: آقای لوپز مثالهایی از شرایط محیط پیرامونی کسب و کار شرکت سافتتک (مثلا قوانین و مقررات صادرات خدمات) در کشورهای مکزیک و برزیل میآورد. در هر صورت هر شرکت برای موفقیت، باید درک عمیقی از آنچه در واقعیت اتفاق میافتد (و نه لزوما آنچه ظاهرا بهنظر میرسد!) داشته باشد.
۶- کشف و مدیریت ریسکهای کسب و کار و ریسکهای فناوری برای موفقیت حیاتی است: فکر این یکی از همه برای ما ملموستر باشد؛ چون هر روز در زندگی فردیمان داریم تجربهاش میکنیم!
بهنظرم رویکردهای مدیریتی سافتتک در شرایط امروزی ایران، دستیافتنیتر و ملموسترند تا درسهای اینفوسیس!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
مدتی این مثنوی تعطیل شد! امیدوارم از این پس دیگر این اتفاق رخ ندهد.
این هفته به مرور مقالهای میپردازم که ترکیبی است از بازاریابی و استراتژی و مدیریت منابع انسانی! چطور بهترین خدمات را ارایه کنیم؟ این سؤالی است که این مقاله در تلاش است تا راهکارهایی برای آن ارایه کند. مروری میکنیم بر این راهکارها:
۱- مشتریان را از لحاظ احساسی مجذوب کنید:
مقاله با یادآوری این نکته شروع میشود که موفقیتهای شگفتانگیز اپل در سالهای اخیر، به تمرکز آن بر روی ایجاد “تجربهی کاربری” برای خریداران محصولات این شرکت برمیگردد. این درسی است که استیو جابز به همهی کسب و کارها داده است: “آدمها دوست ندارند تا فقط یک محصول را از شما بخرند و تمام؛ آنها دوست دارند شما بهشان نشان دهید با این محصول چه کارهایی میشود کرد!” این را جیمی فانگ مالک شرکت اپیسنتر یک فروشندهی محلی محصولات اپل در منطقهی آسیای جنوب شرقی میگوید. به همین دلیل شرکت او نه بر ارایهی خدمات ملموس و نه بر جایدهی تجربهی خدمات در ذهن افراد، بلکه بر ایجاد یک تجربهی روحی از خدمات (!) برای مشتریان متمرکز است! شعار تبلیغاتی این شرکت هم “دوست داشتن مهربانی” است.
۲- روی افراد درست سرمایهگذاری کنید:
کیفیتِ خدمات سومین عامل کلیدی موفقیت در بازار مواد غذایی است. آندره چیانگ مالک رستورانهای زنجیرهای آندره میگوید: “طعمهای جدید، روشهای جدید و غذاهای جدید میتوانند مشتریان را هیجانزده کنند؛ اما نیت، فرایند تولید و ارایه و داستان پشت هر بشقاب غذا است که ارتباط احساسی مشتری را با آن ایجاد میکند و احساسات او را برای پدید آمدن یک تجربهی بهیادماندنی برمیانگیزد.” اینها چیزهایی هستند که باید از طریق “تجربهی کاربری” یعنی خدمات و در واقع توسط پیشخدمتهای رستوران به مشتریان منتقل شوند.
به همین دلیل است که او در انتخاب کارکناناش به خلق و خو و توان رقابتی افراد تمرکز میکند. برای این کار مثلا او از آنها در مورد آخرین روندهای صنعت رستورانداری سؤال میکند: “افرادی که به صنعت اهمیت میدهند، همیشه بهروز هستند و بهتر میتوانند خودشان را با شرایط روز صنعت وفق بدهند.”
پارادایم قالب بازاریابی این روزها از “کشیدن مشتری به سوی محصولات” به “مشتاق کردن مشتری” تغییر کرده است؛ و این یعنی بهجای تمرکز بر محصول / خدمت باید روی فرایند ارایهی محصول / خدمت متمرکز بود. این کار را چطور میشود انجام داد؟ این فرایند توسط آدمهای “دارای مهارت تعامل” انجام میشود. بنابراین آدمهایی را استخدام کنید که “توان تعامل با مشتری” را دارند و نه لزوما “مهارت فنی.” مهارتهای فنی را میتوانید به کارکنانتان بیاموزید؛ اما مهارت ارتباطی تا حدود زیادی فطری است!
۳- سرمایهگذاری روی ارتباط با مشتری را جدی بگیرید:
تحقیقات نشان میدهند که هر ۱ دلار سرمایهگذاری روی روابط با مشتریان، باعث افزایش درآمد ۱٫۵ دلاری و بهعبارت ۰٫۵ دلار سود بیشتر میشود. سیستمهای CRM و بازاریابی الکترونیکی (بهویژه ابزارهای بازاریبای اجتماعی) این کار را بسیار ساده کردهاند؛ پس آنها را جدی بگیرید لطفا!
۴- فرایند مناسبی را برای ارایهی خدمات طراحی کنید:
در بندهای دو و سه (بهخصوص بند سه) بهنظرم مقاله بهدنبال این بوده که بهجز نقش آدمها روی طراحی درست فرایند ارایهی خدمات هم تأکید کند؛ هر چند این را بهصورت مستقیم بیان نکرده است. فرایند، ابزار دست کارکنان است. هر چقدر هم آدمها توانمند باشند بدون فرایند درست ره به جایی نخواهند برد. بنابراین لازم است که به طراحی فرایند درست هم توجه کنید.
میتوان این مقاله را در شکل زیر بهخوبی خلاصه کرد (شکل مال مقاله نیست!):
مقالهی این هفته را با عنوان “برای رقابت در ارایهی خدمات، روی آدمها و فرایندهای درست سرمایهگذاری کنید” در اینجا از سایت مدرسهی مدیریت وارتون دانشگاه پنسیلوانیا بخوانید.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
در چند ماه اخیر تعداد لینکهای هفته بهشدت افزایش یافته است. این مسئله از یک سو شاید خوشحالکننده باشد و نمایانگر رشد تولید محتوای خوب در زبان فارسی، اما از سوی دیگر هم برای خوانندگان دنبال کردن لینکها سخت شده و هم نوشتن پست لینکهای هفته بهتنهایی ۲ ساعت از من وقت میگیرد. بهنظرم اینطوری یک جورهایی دارد نقض غرض هم میشود و هدف اولیهای که از نوشتن این پستها داشتم تحتالشعاع قرار میگیرد.
برای همین فعلا پست لینکهای هفته از این شماره در هر بخش حداکثر شامل ۱۰ لینک خواهد بود؛ جز بخش فناوری که به دلیل تعداد زیاد لینکها حداکثر تعدادشان ۱۵ لینک خواهد بود. در هر حال برای دیدن مطالب منتخبی که من بهاشتراک میگذارم میتوانید گودر گزارهها را دنبال کنید. در جستجوی راهی هستم تا بتوان لینکهای هفته را مطابق مدلی که این اواخر داشت بهاشتراک گذاشت. چند ایده هم برایاش دارم که بهزودی در موردشان مینویسم. همچنان لینکهای توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
فعلا علیالحساب لینکهای هفته با مدل جدید (البته کلا هفتهی کم لینکی هم بود!):
به مناسبت روز وبلاگستان فارسی: دورههای وبلاگستان فارسی (عالی و دلانگیز! نوشتهی دکتر من را برد به دوران قدیم که هنوز گودر اختراع نشده بود و هر روز با شور و نشاط وبلاگها را روی خود آنها میخواندیم …) (دکتر علیرضا مجیدی؛ یک پزشک)