خوب مدت‌هاست مقاله‌ی هفته نداشته‌ایم و درباره‌ی استراتژی هم ننوشته‌ام. دلیل از این موجه‌تر برای نوشتن چند سطری درباره‌ی استراتژی؟ اخیرا دو مقاله‌ی عالی در مورد استراتژی خواندم که در این پست به آن‌ها می‌پردازم:
۱- این مقاله آمارهای جالبی در مورد استراتژی ارائه کرده است:
۹۰ درصد شرکت‌ها در اجرا کردن برنامه‌های استراتژیک خود شکست خورده‌اند.
۹۵ درصد از کارکنان استراتژی سازمان را درک نمی‌کنند!
تنها ۲۷ درصد از کارکنان عادی سازمان‌ها به برنامه‌ی استراتژیک سازمان دسترسی دارند.
۶۰ درصد از سازمان‌ها استراتژی‌شان را با بودجه متصل نمی‌کنند.
۸۵ درصد از تیم‌های مدیریتی سازمان‌ها زمانی کم‌تر از یک ساعت در ماه را به مسائل استراتژیک اختصاص می‌دهند.
از میان استراتژی‌هایی که اجرا می‌شوند، دو سوم از آن‌ها در چارچوب زمان، بودجه یا دامنه‌ی تعیین شده به‌اتمام نمی‌رسند.
۲- این مقاله هم به نکته‌ی بسیار بسیار جالبی در مورد استراتژی اشاره می‌کند: این‌که استراتژی عبارت است از مجموعه‌ای از تصمیمات / انتخاب‌های استراتژیک: “اگر استراتژی شما شامل یک انتخاب نیست، استراتژی هم نیست!” مثلا جمله‌ی معروف والدیر ویرا در بین دو نیمه‌ی بازی معروف ایران ـ استرالیا در سال ۹۷ و مقدماتی جام جهانی ۱۹۹۸ ـ که همین هفته سال‌گردش است ـ یعنی: “بروید هر جور دوست دارید بازی کنی؛ فقط آبروریزی نکنید!” استراتژی نیست. اما کاری که پپ گواردیولا در ال‌کلاسیکوی رفت پارسال لیگ اسپانیا انجام داد و این‌جا نوشتم، استراتژی است. او برای بازیکن‌ها مشخص کرد که هدف تیم بازی هجومی است و برای رسیدن به این هدف چارچوب نظم تاکتیکی تیم این است: کار گروهی همراه با حفظ توپ بالا و حملات برق‌آسا. او می‌توانست رویکردهای دیگری را هم امتحان کند؛ مثلا: حفظ توپ بالا و حملات مداوم هم گزینه‌ی دیگری بود؛ اما مشکل‌ش این بود که به‌دلیل پرس بسیار شدید رئال مادرید باعث افت شدید فیزیکی بازیکنان بارسا می‌شد. طبعا گزینه‌های دیگری هم وجود داشت؛ اما پپ طبق معمول به‌ترین رویکرد را برگزید و برنده شد. 🙂 در همان پستی که در مورد ال‌کلاسیکو نوشته بودم به استراتژی رئال و مورینیو هم اشاره کردم: نظم کامل و آهنین چارچوب تاکتیکی تیم با مشخص شدن نقش دقیق هر بازی‌کن.
در متن مقاله برای این دو استراتژی نام‌‌گذاری جالبی صورت گرفته: استراتژی پپ را که در آن یک حرکت دارای یک هدف کلان اما گنگ مورد نظر است و روش تحقق آن کاملا روشن نیست را “شات‌گان” نامیده که کنایه از خودکار بودن شات‌گان و به این معنا است که گلوله راه هدف را خودش می‌یابد. اما در استراتژی مورینیو که استراتژی تفنگ غیرخودکار (Rifle) نامیده شده نیازمند دقت بسیار در هدف‌گیری هستیم با به نتیجه برسیم. در این حالت باید مدیر یا مربی خودش تیر را به هدف برساند!
این مقاله‌ی دوم مثال‌های بسیار جالبی دارد که اگر وقت کردید توصیه می‌کنم بخوانیدشان.
سال گذشته از همین روزها بود که کار جدی ترجمه‌ی دو کتاب را آغاز کردم و حالا بعد از نزدیک یک سال، این کتاب‌ها به چاپ رسیده‌اند. در این پست به معرفی این کتاب‌ها می‌پردازم:
۱- ابزارهای ضروری برای مشاوره‌ی مدیریت: مشاوره‌ی مدیریت یکی از جذاب‌ترین مشاغل دنیا است. در سال ۲۰۱۰ روزنامه‌ی معروف گاردین نظرسنجی در بین مخاطبان خود انجام داده با این عنوان که: آیا فکر می‌کنید می‌توانید مشاور مدیریت بشوید؟ ۶۴ درصد گفته‌اند بله و ۳۶ درصد نظرشان خیر بوده است. مشاوره‌ی مدیریت هم‌چنین یکی از پردرآمدترین مشاغل در ایالات متحده است. پیمایشی که اخیرا توسط “اتحادیه شرکت‌های مشاوره مدیریت (Association of Management Consulting Firms)” انجام شده نشان می‌دهد که مشاوران تازه‌کار به صورت متوسط سالانه ۵۸ هزار دلار درآمد دارند و مشاوران باتجربه به صورت متوسط سالانه ۲۵۹ هزار دلار درآمد کسب می‌کنند (که شامل مزایا و پاداش‌های پروژه‌ها نیز می‌شود.) در نهایت مشاوران مستقل بین ۱۰۰ تا ۳۵۰ دلار در ساعت دریافت می‌کنند.
این جذابیت‌های ذاتی، در کنار بکر بودن و جوان بودن صنعت مشاوره در ایران در مقایسه با دیگر حوزه‌های خدمات تخصصی، باعث جذب نیروی انسانی جوان، با دانش و خلاق به این حوزه در کشور شده است و این صنعت، امروزه یکی از اولویت‌های اصلی فارغ‌التحصیلان رشته‌هایی مانند: مهندسی صنایع و MBA محسوب می‌شود.
با این حال و با وجود تلاش‌های انجام شده در صنعت مشاوره‌ی کشور در طول سال‌های گذشته همواره جای خالی توجه به ادبیات موضوع مشاوره‌ی مدیریت و رویکردها و ابزارهای استاندارد مورد استفاده توسط شرکت‌های برتر بین‌المللی مشاوره‌ی مدیریت در بازار نشر کشور احساس شده است.
برای من مایه‌ی خرسندی است که ترجمه‌ی کتاب حاضر را به‌عنوان یکی از اولین کتب منتشر شده به‌زبان فارسی در حوزه‌ی مشاوره‌ی مدیریت را برعهده داشته‌ام. در کتاب حاضر آقای دکتر سیمون ای. بارتون‌شاو ـ گان حاصل سال‌ها تجربه‌ی خود را به‌عنوان مشاور مدیریت بسیاری از شرکت‌های معتبر بین‌المللی در سراسر نقاط جهان در اختیار خوانندگان قرار داده است.
این کتاب به‌صورت مختصر، تمامی سرفصل‌های اصلی مطرح در زمینه‌ی مشاوره‌ی مدیریت را تحت پوشش خود قرار می‌دهد. معرفی مشاوره‌ی مدیریت و مباحث کلی مطرح در این زمینه، بررسی کامل فرایند ارائه‌ی خدمات مشاوره‌ی مدیریت (شامل دو مبحث مهم حل مسئله و تسهیل‌گری در مشاوره) و معرفی ده ابزار برتر مشاوره‌ی مدیریت از کلیدی‌ترین مباحث مطرح شده در این کتاب هستند.
این کتاب توسط منتشر شده است و احتمالا از هفته‌ی آینده در فروشگاه‌های این انتشارات در دسترس علاقه‌مندان خواهد بود.
۲- آی‌استیو: سال گذشته مدتی بعد از درگذشت استیو جابز بزرگ، حجم زیادی از کتاب‌ها و مطالب در مورد او در دنیای مجازی و واقعی منتشر شد. در این میان یک کتاب با عنوان “آی‌استیو” هم بود که با دسته‌بندی موضوعی برخی از مهم‌ترین “گزاره‌‌های” آقای جابز به‌شکلی مختصر و جالب به مرور زندگی و اندیشه‌های این مرد بزرگ پرداخته بود. این کتاب را به سفارش انتشارات بهشت ترجمه کردم که ترجمه‌ی آن در دو جلد (شامل گفتارها و زندگی‌نامه) با قطع آیفون همراه با متن انگلیسی کتاب به‌تازگی منتشر شده است.
در مقدمه‌ی “استیو جابز: حرفهای ماندگار” نوشته‌ام:
“اندیشه و تجربیات انسان‌های بزرگ، از یک سو راه‌نمایی است برای سریع‌تر رسیدن به مقصد. هر کس می‌تواند با تکیه بر راه‌هایی که آن‌ها طی کردند و با پرهیز از اشتباهات آن‌ها، راه رسیدن به مقصد را برای خود کوتاه‌تر کند. از سوی دیگر نوع نگاه و تفکر انسان‌های بزرگ به جنبه‌های مختلف زندگی فردی و شغلی هم می‌توانند برای یاد گرفتن درست نگاه کردن و درست فکر کردن، الگوی مناسبی باشند. اندیشه و تجربیات این انسان‌های بزرگ، بیش از هر چیز در کلام آن‌ها نمود می‌یابد.
این کتاب مجموعه‌ای برگزیده است از ناب‌ترین جملاتی که توسط یکی از نام‌آشناترین انسان‌های بزرگ هم‌روزگار ما ـ استیو جابز ـ در موقعیت‌های مختلف بیان شده‌اند. در این گزین‌گویه‌ها با دیدگاه‌های جابز در مورد اپل و محصولات جذاب این شرکت و مهم‌تر از آن با نگاه جابز به زندگی، شغل و موفقیت آشنا می‌شویم. در این‌جا با ایده‌های درخشانی روبرو می‌شویم که نمی‌توانند جز از ذهن پویا و خلاق انسانی بزرگ چون جابز به بشریت عرضه شده باشند.
در انتخاب جملات این کتاب، تلاش شده موضوعات منتخب تا حد امکان متنوع باشند تا بتوانند مهم‌ترین زوایای اندیشه‌ی استیو جابز را به‌نمایش بگذارند. هم‌چنین با توجه به این‌که به‌دلیل استفاده‌ی جابز از زبان محاوره‌ای، درک مفهوم جملات برگزیده نیازمند آشنایی با اصطلاحات فرهنگ عام آمریکایی است، در ترجمه‌ی کتاب تلاش شده تا با بازنویسی جملات و نه ترجمه‌ی صرفا واژه به واژه، مفهوم واقعی جملات جابز به خوانندگان فارسی‌زبان عرضه شود. در عین حال برای امانت‌داری و البته استفاده‌ی آموزشی، اصل جملات نیز در کتاب قرار داده شده‌اند.”
و در مقدمه‌ی “استیو جابز: زندگی‌نامه” هم نوشته‌ام:
“این کتاب داستان زندگی یکی از پرآوازه‌ترین انسان‌های هم‌روزگار ماست. انسانی که به باور بعضی زندگی انسان‌های عصر دیجیتال را برای همیشه تغییر داد و به باور برخی دیگر، چیزی بیش از یک فروشنده‌ی حرفهای نبود. واقعیت اما در داستان زندگی استیو جابز پدیدار می‌شود: همان نقشی که از او به یادگار مانده است.
جابز در روزهای آخر زندگی‌اش به‌دنبال نشان دادن این بود که چگونه یک آدم معمولی با وجود تمام محدودیت‌ها و ضعف‌ها‌ی‌ا‌ش، می‌تواند تبدیل به انسانی خارق‌العاده و موفق شود.
موفقیت اصلی استیو جابز، ایجاد و توسعه‌ی اپل و پیکسار و محصولات رؤیایی آن‌ها نبود. موفقیت اصلی او، ساختن زندگی رؤیایی‌اش بود. او برای ساختن این زندگی، دنیای اطراف‌اش را آن‌طور که می‌خواست تغییر داد. تصور می‌کنم فراتر از همه‌ی ابداعات استیو جابز، ماندگاری او تا همیشه برای کشف این راز بزرگ موفقیت است: می‌شود در بیداری رؤیا دید و مهم‌تر این‌که می‌شود به آن رؤیا در بیداری رسید.
این کتاب به‌صورت خلاصه مهم‌ترین رخ‌دادهای زندگی استیو جابز و شرکت‌های اپل و پیکسار را به‌تفکیک سال‌های مختلف مرور می‌کند.”
این کتاب را می‌توانید از این‌جا با تخفیف ویژه تهیه کنید.
پ.ن. چندین کتاب الکترونیک را هم آماده کرده‌ام یا طرح‌شان را نوشته‌ام که به‌زودی خبرهای خوبی در مورد آن‌ها هم خواهید شنید. 🙂
یکی از بزرگترین مشکلات زندگی در دنیای امروز این است که در همه‌ی زندگی‌مان با “رقابت” روبروییم: در درس و کار و زندگی شخصی و حتی در عشق! هر کجا و هر لحظه رقیبی وجود دارد که می‌تواند در یک آن، تمام داشته‌ها و رشته‌های ما را نابود کند. بنابراین همیشه رقیب یا رقبایی هستند که باید بر آن‌ها پیروز شویم. اما راه و روش پیروز شدن چیست؟ طبیعتا اولین گام‌ش شناخت رقیب است و بعد پیروزی بر رقیب. اما به‌تجربه متوجه شده‌ام که در هر دو گام دچار اشتباهاتی عجیب می‌شویم؛ مخصوصا جایی که احساسات هم وارد داستان و تصمیم‌گیری ما می‌شوند. این‌جا فقط قصد دارم به سه اشتباه بزرگ در این زمینه اشاره کنم:
۱- تشخیص اشتباه رقیب:دکتر روستا استاد بزرگ بازاریابی کشور ـ که افتخار دانش‌جویی‌شان را در دوره‌ی کارشناسی ارشد داشتم ـ چند اصطلاح مورد علاقه دارند که از جمله‌ی آن‌ها “بازارشناسی” و “رقیب‌شناسی” هستند. یکی از اشتباه بزرگ ما معمولا همین‌جا و در پاسخ‌گویی به همین سؤال رخ می‌دهد: “رقیب من کیست؟” آیا رقیب من کسی است که می‌بینم‌ش؟ یا آن کسی که دارد تبلیغ محصول / خدمت‌ش را می‌کند؟ و … اما اشکال کار کجاست؟ مشکل در این‌جاست که ما معمولا فقط از “بخش‌بندی بازار” ـ که از اصول پایه‌ای بازاریابی است ـ حرف می‌زنیم و در عمل این اصل اساسی را فراموش می‌کنیم که: “کسی رقیب من است که در بخش هدف من در بازار، محصول / خدمتی مشابه یا جایگزین محصول / خدمت من به مشتریان بفروشد!” همین می‌شود که مثلا دو مدرس هم‌دیگر را رقیب فرض می‌کنند که یکی دارد استراتژی درس می‌دهد و آن یکی بازاریابی یا دو سایت هم‌دیگر را رقیب فرض می‌کنند که یکی دارد با فروش محتوا پول در میآورد و دیگری با عرضه‌ی محتوای رایگان و ارزش‌مند، از پروژههای جانبی که به‌دلیل اثبات تخصص‌ش در نوشته‌های‌ش به او واگذار می‌شود، درآمد کسب می‌کند. بنابراین: شناخت رقیب در زمینه (Context) اتفاق می‌افتد نه به‌صورت مطلق.
۲- قضاوت مطلق: بزرگترین اشتباه در شناخت رقبا قضاوت مطلق در مورد خودمان و رقیب‌مان است. یعنی: یا من بالاتر هستم یا او. و احتمالا در اغلب اوقات او پایین‌تر است و شکست من هم ریشه در عواملی دارد که از دست من خارج‌اند و البته چه بهانه‌ای به‌تر از شانس! بسیار دیده‌ام که وقتی این سؤال مطرح می‌شود که چرا رقیب برنده شد (و فرقی هم نمی‌کند در کار باشد یا در زندگی شخصی)، صرفا عواملی فهرست می‌شوند که ربطی به خود ما ندارند. مثال ساده‌اش این‌که وقتی شرکتی در مناقصه‌ی یک پروژه برنده نمی‌شود، این برنده نشدن به گردن قیمت‌شکنی رقبا یا دست‌های پشت پرده می‌افتد. در واقع ما از سؤال “چرا رقیب برنده شد؟” قدمی به پیش نمی‌گذاریم و به‌سراغ “چگونه برنده شد؟” نمی‌رویم. اما باز همه‌ی ماجرا این نیست. یک سؤال مهم‌تر وجود دارد: “رقیب در چه چیزی بر ما برتری داشت یا دارد؟” و این یکی دیگر کاملا عرصه‌ی قضاوت‌های مطلق است! از آن بدتر این‌که حتا اگر عوامل مؤثر بر برتری رقابتی را هم درست شناسایی کنیم، هیچ نگاه سیستمی در تحلیل نداریم و اصلا به فکرمان نمی‌رسد که ممکن است ما بر رقیب در تک‌تک عوامل برتری داشته باشیم اما در مجموع عوامل نه. بنابراین: برتری یا ضعف من (بله خود من!) در برابر رقیب نسبی است و با تحلیل سیستماتیک عوامل اثرگذار بر رقابت کشف می‌شود.
۳- برتری یافتن یعنی تضعیف رقیب و نه تقویت خودمان: اما چطور باید در رقابت برتری پیدا کنیم؟ اگر با تفکرات پدر استراتژی رقابتی و استراتژیست بزرگ هم‌روزگار ما مایکل پورتر آشنا باشید می‌دانید که از نظر آقای پورتر، ابزار پیروزی در رقابت دو حالت بیش‌تر نمی‌تواند داشته باشد: ره‌بری هزینه یا تمایز. به‌عبارت دیگر یا من باید ارزان‌تر از همه بفروشم و یا محصول / خدمتم از دیگران متمایز و برتر باشد. در پرسنال برندینگ و فروش تخصص‌م هم همین‌طور. من باید با دیگر متخصصان تفاوتی داشته باشم. اما … وقتی قضاوت مطلق باشد؛ آن‌وقت به‌صورت کلی یا ما برتریم یا رقیب‌مان. و همین‌جا استراتژی که اغلب ما انتخاب می‌کنیم استراتژی ناخودآگاهی است که چه از نظر تفکر استراتژیک و چه از نظر اخلاقی نادرست‌ترین استراتژی ممکن است: تضعیف رقیب! وجه اخلاقی ماجرا را که می‌دانید؛ می‌خواهم به وجه استراتژیک‌ش بپردازم: تمرکز من با انتخاب استراتژی تضعیف رقیب، از به‌بود مستمر محصول / خدمتم به جلوگیری از به‌تر شدن یا شناخته‌تر شدن رقیب‌م در بازار معطوف می‌شود. مثلا: من دیگر لازم نیست کیفیت نوشته‌های وبلاگ‌م را به‌تر کنم. فقط لازم است که به دیگران ثابت کنم نوشته‌های وبلاگ به خیال خودم رقیب‌م به‌درد نمی‌خورد! و پیامد این انتخاب چیست؟ این‌ها:
ـ در به‌ترین حالت من درجا می‌زنم.
ـ در به‌ترین حالت رقیب‌م هم ضعیف‌تر می‌شود.
و هر دو این‌ها زمینه را برای حضور و برنده شدن رقیب سوم آماده می‌کند!
اگر دقت کنید در اوج رقابت خصمانه‌ی شرکت‌های بزرگ دنیا هم تأکید بر نشان دادن برتری‌ها و نقاط تمایزشان در مقایسهی ویژگی‌های محصول / خدمت رقیب با محصول / خدمت خود از طریق بزرگ کردن نقاط ضعف رقیب است. مثلا این تبلیغ سامسونگ علیه اپل را ببینید!
بنابراین: برای برنده شدن در رقابت باید از شناخت درست رقیب، تعیین نقاط و ضعف‌مان در مقایسهی نسبی با رقیب و برتری‌جویی با به‌تر و متمایز بودن در ویژگی‌های محصول / خدمت استفاده کنیم. هیچ راه دیگری وجود ندارد. فرقی هم ندارد که رقابت برای چه باشد: در کار و زندگی شخصی. بیایید اخلاقی و درست رقابت کنیم.
همیشه از دیدن آدم‌های متخصص لذت می‌برم؛ چه برسد به این‌که افتخار دوستی با آن‌ها را داشته باشم. دوست خوب من نادر خرمی راد یکی از این آدم‌های متخصص است که واقعا وقتی اسم‌ش را می‌شنوم هیچ چیزی دیگری جز “مدیریت پروژه” یادم نمی‌افتد!
به‌عنوان کسی که تازه در یکی دو سال اخیر با مدیر پروژه شدن اهمیت حوزه “مدیریت پروژه” را درک کرده، همیشه از خواندن نوشته‌های نادر چیزهای بسیار و البته مهمی یاد گرفته‌ام. نادر ساده و پاکیزه می‌نویسد و همین نوشته‌های‌ش را جذاب می‌کند. غیر از این یک غبطه‌ی اساسی هم به نادر داشته و دارم: حجم بالای کارهای مفیدش و کتاب‌ها و مقالات بسیاری که نوشته و دارد می‌نویسد و البته دیگر کارهای‌ش. کاش نادر در مورد اصول مدیریت زمان و مدیریت وظایف‌ش هم برای‌مان بنویسد. 😉
نادر اخیرا آموزش‌های‌ش را از فضای آنلاین وارد فضای آف‌لاین هم کرده و به‌زودی دوره آموزشی استاندارد PRINCE2 و کارگاه آموزشی تدوین ساختار شکست کار را برگزار خواهد کرد. چه مدیر پروژههای بزرگ و کوچک هستید و چه یک کارآفرین و فریلنسر جوان، شرکت در این دوره‌ها ـ به‌ویژه دومی ـ را به همه‌ی شما توصیه می‌کنم. من دومی را خودم قصد داشتم شرکت کنم که احتمالا با یکی از کلاس‌های خودم هم‌زمان است و نمی‌شود. به‌جای‌ش اولی را شرکت می‌کنیم. 🙂
پژوهشگاه فناوری اطلاعات و ارتباطات اخیرا چندین پروژه‌ی برون‌سپاری پژوهشی در حوزه‌ی سیاست‌گذاری فاوا اعلام کرده است که باعث شد یاد یکی از دغدغه‌های اصلی‌ام در حوزه‌ی مشاوره و سیاست‌گذاری بیافتم. با توجه به تجربه‌ای که از انجام یک پروژه‌ی پژوهشی برای این مرکز و درگیر بودن در تعدادی از پروژههای سیاست‌گذاری فاوا در سطح ملّی دارم، چند نقد متدولوژیک به شیوه‌ی معمول انجام پروژههای این چنینی در کشور دارم که به‌صورت مختصر به آن‌ها اشاره می‌کنم:
۱- ما در زبان فارسی از واژه‌ی سیاست‌گذاری به‌عنوان معادل “Policy Formulating” استفاده می‌کنیم که به‌نظرم اصلا ماهیت واقعی ماجرا را بازتاب نمی‌دهد. اصطلاح “فرموله کردن سیاست” نشان می‌دهد که ما به‌لحاظ متدولوژیک با موضوعی روبرو هستیم که دارای فرمول‌‌ها و قواعدی مشخص است. این در حالی است که “سیاست‌گذاری” اصلا ماهیت متدولوژیک کار را بازتاب نمی‌دهد و همین می‌شود که به هر شکل ممکن صرفا پروژه به‌پایان می‌رسد!
۲- رویکرد معمول پروژههای سیاست‌گذاری فاوا در ایران به این شکل است: الف ـ شناخت وضع موجود؛ ب ـ تحلیل وضع موجود؛ ج ـ تدوین وضعیت مطلوب؛ د ـ تحلیل شکاف و تدوین برنامه‌ی اجرایی. البته در عمل در تمامی این مراحل عملا مجبورید اصول روش تحقیق کمّی را به‌کار ببرید: نمونه‌گیری کنید و پرسش‌نامه توزیع کنید و در نهایت به‌دلیل کم‌بود داده‌های واقعی و صحیح، یا شهودی تحلیل کنید یا این‌که هر نتیجه‌ای خواستید بگیرید!
۳- برای پروژه‌ای که خودم داشتم، بررسی مختصری روی رویکردهای سیاست‌گذاری در جهان ـ به‌ویژه سازمان‌های بین‌المللی معتبری مانند UNDP و OECD ـ داشتم. برای‌ام جالب بود که این رویکردها تا چه اندازه با رویکرد ما متفاوت‌اند. در رویکردهای سیاست‌گذاری معمولی که من دیده‌ام روش کار به این شکل است: الف ـ ساخت چارچوب تحقیق و تحلیل؛ ب ـ ساخت فرضیه‌ای در مورد وضعیت موجود؛ ج ـ آزمون فرضیه و اصلاح آن؛ د ـ استخراج گزینه‌ها و سناریوهای استراتژیک براساس فرضیه‌ها؛ ه ـ تعیین اهداف و فرموله کردن سیاست‌ها (چیزی شبیه روش حل مسئله‌ی شرکت معظم مک‌کنزی که ابراهیم حیدری دوست عزیزم در نوشته‌های وبلاگ‌ش در مورد آن توضیح داده است.)
۵- به‌نظرم تفاوت‌های این دو رویکرد متدولوژیک چنین مشکلاتی را ایجاد می‌کنند:
الف ـ در رویکرد معمول در ایران فرض بر این است که حوزه‌ی مورد مطالعه، وضع موجودی دارد و این وضع موجود حداقلی از وضعیت مطلوب را پوشش می‌دهد. این در حالی است که موارد بسیاری این‌گونه نیست و محقق در عمل مجبور است عوامل کاملا بی‌ربطی را در تفسیر ماجرا وارد کند که در نهایت باعث می‌شوند وضعیت مطلوب تدوین شده ربطی به حوزه‌ی مورد نظر نداشته باشد! خیلی وقت‌ها لازم است روی وضعیت موجود خط قرمز کشید و با رویکرد کنونی، این کار بسیار سخت است.
ب ـ در رویکرد معمول در ایران زمان‌بندی پروژه‌ها به‌شدت دچار مشکل است و بخش عمده‌ی آن به نبود اطلاعات مورد نیاز یا عدم تمایل ذی‌نفعان برای اظهارنظر برمی‌گردد. ضمن این‌که بسیاری از اطلاعات جمع‌آوری شده عملا ربطی به سیاست‌گذاری در حوزه‌ی مورد نظر ندارند! در رویکرد متداول جهانی، حجم عظیمی از داده‌های بی‌ربط از پروژه حذف می‌شوند و همین باعث کوتاه شدن زمان پروژه تا حد قابل توجهی می‌شود.
ج ـ در رویکرد معمول پروژه‌ها در ایران، هیچ چارچوب (Framework) یا مدل مشخصی برای تحقیق وجود ندارد و صرفا براساس شهود محقق یا در به‌ترین حالت یک مدل بین‌المللی مرتبط، اطلاعات جمع‌آوری و تحلیل می‌شوند و در نهایت سیاست‌ها تدوین می‌شوند. اشکال کار آن‌جاست که چارچوب و مدل تحقیق، متغیرهای تحقیق را مشخص می‌کنند و به شما می‌گویند چه اطلاعاتی را با چه عمقی و از کجا باید جمع‌آوری و تحلیل کنید. وقتی چنین ابزاری وجود نداشته باشد، عملا هیچ پایه و اساسی وجود ندارد و ارتباط تحلیل‌های انجام شده با موضوع تحقیق اصلا مشخص نیست. جالب این‌جاست که اصولا بسیاری از محققان این حوزه‌ها اصلا نیازی به چنین چارچوبی را حس نمی‌کنند.
د ـ رویکرد معمول اجرای پروژه‌ها در ایران، تحقیق را به‌سمت و سوی روش‌های کمّی می‌برد و در نتیجه آمار و ارقام مهم‌تر از تحلیل و نتیجه‌گیری می‌شوند. این در حالی است که اگر گزارش‌‌های خروجی پروژههای مشابه در دنیا را مطالعه کنید، می‌بینید که آمار و ارقام صرفا به‌عنوان پشتیبان تحلیل‌های کیفی مورد استفاده قرار می‌گیرند و نه به‌عنوان بخش اصلی از گزارش. این گذشته از این حقیقت است که اصولا این روزها به روش تحقیق کمّی نقدهای جدی وجود دارد و کم‌کم شاهد همه‌گیر شدن روش‌های تحقیق کیفی در حوزه‌ی سیاست‌گذاری هستیم.
اگر چه مشکل اصلی در کشور ما فراموش شدن اجرای پروژههای سیاست”گذاری در حوزه‌ی عمل است؛ امیدوارم روزی برسد که حداقل ما محققان این حوزه به‌لحاظ روش‌شناسی، بتوانیم خودمان را به الگوی استاندارد تحقیق در این حوزه در دنیا نزدیک کنیم. به‌امید آن روز.
“کاربردپذیری قابلیت استفاده‌ی آسان و یادگیرنده‌ی یک شی ساخته دست انسان است. این شی می‌تواند هر چیزی باشد: اعم از نرم‌افزارهای رایانه‌ای، وب‌سایت، کتاب، ابزارها و ماشین‌ها و حتی فرایندهای کسب و کار.” (ویکیپدیا)
“کاربردپذیری یک ویژگی کیفی است که میزان آسان بودن تعامل کاربر با یک سیستم را ارزیابی می‌کند. واژه‌ی کاربردپذیری به روش‌های به‌بود استفاده‌ی آسان یک سیستم طی فرایند طراحی نیز اشاره دارد. کاربردپذیری از ۵ مؤلفه‌ی کیفی تشکیل شده است:
قابلیت یادگیری: انجام وظایف ساده در اولین بار مواجهه با سیستم طراحی شده چقدر ساده است؟
اثربخشی: وقتی کاربران با طراحی آشنا شدند، چقدر سریع می‌توانند وظایف را انجام دهند؟
قابلیت به‌خاطرسپاری: وقتی کاربران بعد از مدتی استفاده نکردن از سیستم دوباره به‌سراغ آن می‌آیند، کسب مجدد مهارت‌ها چقدر آسان است؟
خطاها: کاربران به چه میزان خطا می‌کنند، این خطاها چقدر جدی هستند و حل آن‌ها تا چه اندازه ساده است؟
رضایت: سیستم طراحی شده تا چه حد دل‌پذیر است؟” (این‌جا)
“اهمیت کاربردپذیری از جایگاه آن در این فرمول مشخص می‌شود: مفید بودن سیستم = کاربردپذیری سیستم + منافع ناشی از سیستم. که در آن:
منافع ناشی از سیستم = ارائه‌ی نیازمندی‌های کاربر در قالب کارکردهای سیستم.
کاربردپذیری = استفاده از این کارکردها چقدر ساده و دل‌پذیر است.” (این‌جا)
قبلا چند باری درباره‌ی پیچیدگی و نقش آن در تحلیل سیستم‌ها و هم‌چنین راه‌کارهای کاهش پیچیدگی برای‌تان نوشته‌ام (+) به‌تازگی که با مفهوم کاربردپذیری آشنا شدم، متوجه شدم که چه مشابهتی میان اصول آن با اصول تفکر سیستمی وجود دارد و جالب‌تر و هیجان‌انگیزتر این‌که چه روش‌ها و ابزارهای جالب دیگری هم برای تحلیل و کاهش پیچیدگی وجود دارد که می‌توان‌م در کارم از آن‌ها هم استفاده کنم. نکته‌ی مهم دیگر هم این‌که کاربردپذیری مثل تفکر سیستمی خاص یک حوزه‌ی خاص (مثلا طراحی وب) نیست و هر جایی که سیستمی وجود دارد که با کاربران‌ش تعامل دارد، کابردپذیری هم معنادار می‌شود.
طبیعتا دانش من هنوز در حوزه‌ی کاربردپذیری خیلی زیاد و مهم‌تر از آن عمیق نیست. به‌همین دلیل نیاز دارم که در مورد آن بیش‌تر بخوانم و یاد بگیرم. در همین راستا اخیرا متوجه شدم که هر سال روز مشخصی به‌عنوان روز جهانی کاربردپذیری در سراسر دنیا با شعار “زندگی را ساده کنید” جشن گرفته می‌شود و به‌تر این‌که این جشن امسال برای سومین سال متوالی در ایران هم برگزار خواهد شد.
من به‌عنوان یکی از گام‌های اول برای آشنایی با مفهوم و کاربردها و ابزارهای کاربردپذیری در جشن روز جهانی کاربردپذیری ایران شرکت خواهم کرد. اگر دوست داشتید در این همایش شرکت کنید، می‌توانید در این‌جا برای شرکت در همایش ثبت‌نام کنید. امیدوارم ببینم‌تان!
