“چند باشگاه انگلیسی با من تماس گرفتند و خواهان مذاکره بودند. اما دلیلی برای صحبت کردن وجود نداشت
. اگر دائما فکر کنید که می‌خواهم به باشگاه بزرگ‌تری بروم، درک کردن این تصمیم (ماندن) دشوار می‌شود. مطمئنم که می‌توانستم در یک باشگاه انگلیسی پول بیش‌تری به‌دست بیاورم یا حتی در یک باشگاه چینی یا روسی اما این مسئله اصلی نیست … در زندگی باید در زمان مناسب، در جای مناسب قرار داشته باشید. من اکنون چنین شرایطی دارم. اکنون ۴۶ ساله هستم و چهار سال است که در این سطح مربی‌گری می کنم. اصلا فکر نمی‌کردم این تیم بتواند به قهرمانی برسد. فکر نمی‌کردم که خب، وقتی این تیم قهرمان شود، من کجا خواهم رفت؟ اگر به سایر باشگاه‌ها نگاه کنید، می‌فهمید که در کجا قرار دارید. من در حال حاضر نمی‌توانم در جای بهتری باشم. در حال حاضر، در این باشگاه، با چنین مدیران و کادر فنی همه چیز روبراه است.” (یورگن کلوپ؛ این‌جا)
هفته‌ی پیش از لزوم داشتن فلسفه‌ی مدیریتی و زندگی سخن گفتیم. اما یورگن کلوپ به نکته‌ی بسیار مهم دیگری اشاره می‌دهد: اینکه برای موفقیت باید در جایگاه مناسب نیز قرار گرفت. جایگاه مناسب یعنی جایی که:
اول ـ با ویژگی‌های شخصیتی، شایستگی‌ها و مهارت‌های من / محصول / خدمت / کسب‌وکارم دارای تطابق نسبی باشد.
دوم ـ در برابر رقبا (همکاران / کسب‌وکارهای رقیب) دارای مزیت نسبی و برتری رقابتی باشم.
سوم ـ بتوانم کارم را در آن‌جا به اثربخش‌ترین شکل ممکن انجام دهم و به‌ترین نتیجه را ایجاد کنم.
چهارم ـ در ذهن آدم‌ها با ویژگی‌های متمایزم ماندگار شوم.
پنجم ـ از حضور در آن جایگاه و کار کردن در آن‌جا لذت ببرم.
تجربه نشان داده است که کلید اصلی بسیاری از مشکلات و مسائل و شکست‌ها، قرارگیری در جایگاه نامناسب بوده است. بنابراین باید به‌دنبال روش‌هایی بگردیم که به‌کمک آنها بتوانیم جایگاه مناسب خودمان را آن‌گونه که در مباحث برندینگ اشاره می‌شود بیابیم (جایگاه‌یابی) یا بسازیم (جایگاه‌سازی.) در این‌باره باز هم با یکدیگر گفتگو خواهیم داشت.
باز هم سرور گرامی لطف کرد و دیشب قطع بود؛ امروز هم جلسه بودم کلا.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
“خودشناسی ” سخت‌ترین کار دنیا است. پیش‌فرض اغلب ما در زندگی این است که خودمان را می‌شناسیم. اما همین پیش‌فرض خیلی وقت‌ها ریشه‌ی بزرگ‌ترین مشکلات زندگی ماست: وقتی فرصت بزرگی از دست می‌رود که بعدها می‌فهمیم با تکیه بر قوت‌ها و شایستگی‌های مان می‌توانسته‌ایم از آن بهره‌برداری کنیم یا وقتی شکستی بزرگ پیش می‌آید که متوجه می‌شویم به‌دلیل ضعف‌های‌مان بوده است، آن‌وقت است که درمی‌یابیم بیش‌تر از دنیا نیازمند شناختن خود هستیم تا بار بعدی موقعیتی را از دست ندهیم و شکستی نخوریم. اما این حداقل دلایل شناخت خود است: با شناختن خود می‌توانیم خودمان را همان‌طوری که هستیم دوست داشته باشیم!
اما برای خودشناسی باید از کجا شروع کرد و چه کاری باید انجام داد؟ گام اول در این مسیر، کنار گذاشتن هر گونه پیش‌فرضی در مورد خودمان، گذشته و امروز و آینده‌مان و البته دنیا است. فراموش کردن اینکه من نمی‌توانم و نمی‌شود، اینکه نمی‌گذارند و نمی‌خواهند و اینکه دنیا با من سر سازگاری ندارد، سخت‌ترین و مهم‌ترین گام در مسیر خودشناسی است. وقتی توانسته‌ایم بر “ساز مخالف” درون‌مان غلبه کنیم، آن‌وقت زمان برای شروع به شناخت بهتر خودمان فرا رسیده است.
برای شناختن خود راه‌های زیادی وجود دارد. تست‌های روانشناختی، روان‌کاوی یا گفتگو و همراهی با یک منتور و مربی همگی روش‌هایی هستند که می‌توانیم از آنها استفاده کنیم. اما یک نکته‌ی کلیدی مشترک میان تمامی این روش‌ها وجود دارد که می‌تواند نقطه‌ی شروع ما برای خودشناسی باشد: پرسیدن سؤال‌های درست و کشف جواب‌های درست‌تر! همه‌ی روش‌های خودشناسی دنیا از پرسیدن سؤال‌هایی از شما درباره‌ی خودتان، شخصیت‌تان، زندگی‌تان، نگاه‌تان به دنیا، روش‌های فکر کردن و استدلال‌تان و چیزهایی شبیه این‌ها آغاز می‌کنند. نکته‌ی مهم این‌جاست که این روش‌ها به‌دلیل مبتنی بودن بر دانش و تجربه، توانسته‌اند آدم‌ها را از نظر شخصیت، ویژگی‌های فکری و مانند آنها به انواع مشخصی دسته‌بندی کنند. شما در یکی از این دسته‌های آدم‌ها قرار می‌گیرید و بدین ترتیب می‌توانید تمامی زوایای پیدا و پنهان وجودتان را کشف کنید و به کمک این دسته‌بندی‌ها رفتارتان را در موقعیت‌های مختلف پیش‌بینی کنید. بدین ترتیب می‌دانید برای چه کارهایی ساخته شده‌اید و برای چه کارهایی نه؛ کجا می‌توانید چطور موفق شوید و کجا بهتر است کنار بکشید. اما در این میان چیزی هنوز کم است: گوهر وجودی شما.
روش‌های خودشناسی دنیا همگی مدل‌هایی از انسان‌های دنیای واقعی هستند. مدل از نظر لغوی به معنای «نمایش مفهومی یا ذهنی یک موضوع» است. در عمل “مدل” را می‌توان «توصیف ساده یک پدیده و یا یک فرایند پیچیده» تعریف نمود. به بیان دیگر مدل نمادی از واقعیت است که مهم‌ترین ویژگی‌های دنیای واقعی را به شکلی ساده و کلی بیان می‌کند. اصل داستان این‌جاست: آدم‌های مدل شده از دنیای واقعی بنا بر نیازی که مدل‌سازی به ساده‌سازی و حذف جزئیات دارد، معمولا کمی عام‌‌تر از آن هستند که بتوان آنها را دقیقا بر من و شما و دیگری منطبق کرد. این آدم‌ها اگر در دنیای واقعی دیده شوند، احتمالا کمی عجیب و غریب به‌نظر می‌آیند. بنابراین لازم است که برای خودشناسی گامی از این مدل‌های شخصیتی، روان‌کاوی و … جلوتر بگذاریم و نگاهی دقیق‌تر و عمیق‌تر به خودمان داشته باشیم.
اما چطور می‌شود این کار مشکل و نشدنی را انجام داد؟ با پرسیدن، با نگاه کردن و با جستجو. همه چیز از سؤال پرسیدن از خودمان آغاز می‌شود. پرسیدن سؤال‌هایی ساده با پاسخ‌های سخت‌یاب و دیریاب. سؤال‌هایی که می‌توانند ویران‌کننده باشند. سؤال‌هایی که “پرده‌ی پندار” را پاره می‌کنند و پنجره‌ای با شیشه‌های شفاف را به روی من و داستان زندگی‌ام می‌گشایند.
اما با چه سؤالی باید شروع کرد؟ شاید همین سخت‌ترین سؤال ممکن باشد! اما برای فرار از این ترس از شروع کردن بیایید کمی ساده‌تر به ماجرا نگاه کنیم و با یک سؤال ساده شروع کنیم: “خودت را در یک جمله تعریف کن!” انگار سخت‌تر شد!
این سؤال ظاهرا ساده اما بسیار سخت به‌دنبال پاسخی است که اگر بیابیم‌ش دنیا رنگ و بوی دیگری خواهد یافت. این سؤال را این‌گونه هم می‌توان مطرح کرد: “با بودن من این دنیا چه تغییری کرده است؟” یا “اگر روزی نباشم از این دنیا چه چیزی کم خواهد شد؟” می‌شود این سؤالات را باز هم به سؤالاتی دیگر شکست یا جور دیگری آنها را تفسیر کرد. در هر حال هدف اصلی برای ما رسیدن به همان تک‌جمله‌ای است که در بند قبلی از آن صحبت کردیم. این‌جا تازه نقطه‌ی شروع است.
کسب و کار نسبتی مستقیم با کسب درآمد دارد. کسب و کارها با “آب حیات عشق”شان یعنی درآمد است که مفهوم وجودی خاص خود را می‌یابند. بدون درآمد کسب و کار مفهومی ندارد و احتمالا چیزی جز سرگرمی یا کار خیریه نخواهد بود. البته بدیهی است که کسب درآمد و سودآوری تنها یک جنبه از جنبه‌های متعدد کسب و کار است و در واقع این “خلق ارزش” برای مشتریان، سهام‌داران و ذی‌نفعان است که کسب و کار را معنادار می‌سازد؛ اما بخش مهمی از این ارزش ـ اگر نگوییم اصلی‌ترین بخش آن ـ ارزش پولی کسب و کار است.
در دوران رکود اقتصادی چند سال اخیر، بسیاری از کسب و کارها در کسب درآمد دچار مشکلات مختلفی شده‌اند. مشکل کاهش تقاضای مؤثر از جانب مشتریان است؛ چرا که مشتریان پول کافی برای خرید در اختیار ندارند و حتی اگر پولی هم داشته باشند، اولویت‌های بسیار مهمی چون: مسکن، خورد و خوراک و سلامت پیش روی‌شان است که هزینه‌های آنها در سال‌های اخیر افزایش سرسام‌آوری داشته‌اند (گزارش هزینه‌های خانوار مربوط به سال ۱۳۹۲ را ببینید.)
بسیاری از کسب و کارها با کاهش تولید و هزینه‌ها و نیروی انسانی خود به‌دنبال جبران ضررهای ناشی از این کاهش تقاضا و درآمد هستند. اما آیا این تنها راه‌حل پیش روی کسب و کارهاست؟ آیا با خلق ارزش بیش‌تر نمی‌توان به افزایش درآمد پرداخت؟ مشکل همین‌جاست که معمولا خلق ارزش معادل طراحی و تولید و عرضه‌ی محصولات و خدمات جدید یا بهبود یافته فرض می‌شود و کسب و کارها، از فرصت‌های دیگر کسب درآمد (البته با رعایت دو محدودیت بسیار مهم قانون و اخلاق) غفلت می‌ورزند. اما مگر راه دیگری هم وجود دارد؟ بله. علم مدیریت استراتژیک راه‌کار این مشکل را به ما نشان داده است.
بیایید با یک مثال شروع کنیم. اپ‌استور اپل سالانه بخش مهمی از درآمد سالانه‌ی اپل را تأمین می‌کند. آیا اپ‌استور یک محصول یا خدمت ذاتی در کسب و کار سنتی اپل ـ طراحی و فروش دستگاه‌های دیجیتالی ـ است؟ خیر. اما امروزه در چارچوب یک مدل کسب و کار جامع‌نگر به‌نام اکوسیستم اپلی به‌عنوان یک خدمت مکمل تبدیل به یک مدل کسب و کار جذاب برای اپل شده است. این کسب و کار، خدمت مکملی را برای دستگاه‌های اپلی فراهم می‌آورد که آنها را در عمل قابل استفاده می‌کند: نرم‌افزار و محتوا. هیچ دستگاه دیجیتالی بدون این دو عامل مهم، کاربرد چندانی نخواهد داشت! جالب است بدانید که این مثالی از کاربرد استراتژی اصلی کلاسیک توسعه‌ی محصول است. این مدل کسب و کار هنوز یک کسب و کار اصلی برای اپل نشده؛ اما درآمدزایی بیش‌تری از کسب و کار موجود اپل ـ فروش دستگاه‌های دیجیتال ـ برای اپل ایجاد می‌کند.
اما آیا می‌شود از همین الگو در کسب و کارمان استفاده کنیم؟ بله. مقاله‌ی این هفته به بررسی این موضوع می‌پردازد و پیشنهادی جذاب دارد: چطور می‌شود از کسب و کار موجود پول بیش‌تری درآورد؟ مقاله به بررسی یک مطالعه‌‌ی موردی می‌پردازد که روی شرکت‌های هواپیمایی انجام شده است. اما قبل از پرداختن به ایده‌ی اصلی مقاله بیایید به یک موضوع مهم دقت کنیم. اغلب، وقتی از ایجاد کسب درآمد بیش‌تر برای کسب و کار سخن گفته می‌شود، همه به‌یاد تولید و عرضه و فروش تعداد بیش‌تری واحدهای محصولات یا خدمات می‌افتند و در نتیجه سراغ ابزارهای بازاریابی و فروش می‌روند. اما آیا این تنها راه ممکن است؟ حالا بیایید به‌سراغ ایده‌ی مقاله‌ی هفته برویم.
مقاله به یک رویکرد ساده اما بسیار مهم در بازار شرکت‌های هواپیمایی اشاره می‌کند که کلید حل معما است. شرکت‌های هواپیمایی به‌صورت معمول همراه بلیط یک بسته‌ی خدماتی استاندارد را در اختیار مشتری قرار می‌دهند: بلیط هواپیما، وزن بار تا میزان مشخص، وعده‌ی غذایی و چیزهایی شبیه این‌ها. این بسته‌ی استاندارد در این بازار مورد پذیرش مشتریان قرار گرفته است. اما همه‌ی ماجرا این نیست. خدمات مشتریان در شرکت‌های هواپیمایی به این بسته‌ی استاندارد محدود نیست. شما می‌توانید از خدماتی دیگر ـ مثل بار اضافه، وعده‌ی غذایی جداگانه (البته نه در پروازهای داخلی!) و … ـ هم استفاده کنید؛ البته به‌شرط اینکه هزینه‌شان را بپردازید! در مقاله به آمارهای درآمدهای قابل توجه شرکت‌های هواپیمایی از این خدمات اشاره شده است.
اصل قصه همین‌جا است. شرکت‌های هواپیمایی با ارائه‌ی “ارزشی” فراتر از ارزش معمول کسب و کار خود، به کسب درآمد بیش‌تر می‌پردازند. کمی دقت کنید: این‌جا با یک مدل کسب و کار جذاب مواجهیم که به‌کمک آن از پایگاه مشتریان کنونی می‌توانیم درآمد بیش‌تری داشته باشیم! در ادبیات طراحی کسب و کار به این مدل کسب و کار “خدمات ارزش افزوده (Value Added Services)” گفته می‌شود. جدا از تجربه‌ی موفق شرکت‌های هواپیمایی، یک دلیل ساده‌ی فلسفی (!) هم می‌توان برای آن ارائه کرد: طبق تحقیقات انجام شده احتمال فروش به مشتری قدیمی بیش از سه تا ۱۲ برابر احتمال فروش به مشتری جدید است!
برای خدمات ارزش افزوده می‌توان مثال‌های دیگری هم زد. مثلا:
۱- در کسب و کار: هر خدمتی غیر از مکالمه ی صوتی روی شبکه‌های تلفن ثابت و همراه، یک خدمت ارزش افزوده است. بنابراین مثلا پیامکی که جزئی از زندگی روزمره‌ی ماست در واقع یک خدمت ارزش افزوده است. حالا به این فکر کنید که شرکت‌های فعال در این حوزه، چه درآمدهایی از ارسال پیامک‌های حاوی محتوای درخواستی و مورد علاقه‌ی شما دارند!
۲- در زندگی روزمره: اگر سری به قهوه‌خانه‌ها زده باشید، قهوه‌چی با سینی چای در دست همواره در حال سر زدن به مشتریان است. این استکان‌های خوش‌طعم و کمرباریک چای، در اغلب موارد رایگان یا خیلی ارزان هستند. حالا اگر بخواهید غذا یا قلیان صرف کنید … به درآمد آقای قهوه‌چی از این دو محصول با ارزش افزوده و مقایسه با ضرر چای رایگان فکر کنید!
با این اوصاف خدمات ارزش افزوده یکی از گزینه‌های کلیدی پیش روی کسب و کارها برای افزایش درآمد خود در این روزهای رکود اقتصادی هستند. اما پیش از تصمیم‌گیری برای استفاده از این مدل کسب و کار لطفا به نکات زیر دقت کنید:
۱- خدمات ارزش افزوده روی ارزش افزوده برای مشتری تعریف می‌شوند نه محصول / خدمت خاص. بنابراین هم کسب و کارهای تولیدی می‌توانند به مشتری کنونی خدمت‌رسانی کنند و هم کسب و کارهای خدماتی می‌توانند محصول بفروشند!
۲- لازم است حتما مشتری درک مناسبی از تفاوت میان ارزش اصلی کسب و کار و ارزش افزوده‌ی آن داشته باشد. مشتری باید بداند که چرا باید پول بیش‌تری را پرداخت کند و چه چیزی به‌دست می‌آورد!
۳- مدیریت تجربه‌ی مشتریان در استفاده از مدل کسب و کار خدمات ارزش افزوده اهمیت بسیاری دارد. مشتریان خیلی سریع تجربیات بد خود را با دیگران به‌اشتراک می‌گذارند؛ اما تجربیات مثبت باید این‌قدر تکرار شوند و آن‌قدر عالی باشند تا مشتری در جمع دیگران از آنها سخن بگوید.
پ.ن. از این پس بیش‌تر درباره‌ی مدل‌های کسب و کار مربوط به به‌دست آوردن درآمد بیش‌تر از پایگاه مشتریان کنونی کسب و کار خواهم نوشت.
” *فکر می‌کنی که آنچلوتی در رئال چطور کار خواهد کرد؟
ـ خیلی خوب. چون کارلو همیشه درهمه‌جا موفق بود. با احترامی که برای پاریسن‌ژرمن قائلم باید بگویم که او حالا مجبور نیست که ذهنیت یک تیم را عوض کند و برای حکم‌فرما کردن فلسفه‌اش کار را از صفر شروع کند. در رئال همه‌ی این‌ها وجود دارد و تنها کاری که باید انجام دهد، رسیدن به موفقیت است.
* ویژگی اصلی او به عنوان یک سرمربی چیست؟
انتقال آرامش به بازیکنان‌ش و به مجموعه‌ی تیم. ما در مورد فردی صحبت می‌کنیم که دانش زیادی از فوتبال و تمام کلیدهای این ورزش دارد.” (مصاحبه‌ی پائولو مالدینی بزرگ در مورد ورود کارلتو به رئال در فصل پیش؛ این‌جا)
کارلو آنچلوتی یکی از بزرگ‌ترین مربیان حاضر فوتبال جهان و یکی از پرافتخارترین مربیان تاریخ است. فتح سه لیگ قهرمانان اروپا شاید بیش از هر چیزی نشان‌گر این موضوع باشد. کارلتو همواره در تیم‌های بزرگ مربی‌گری و همواره نتایج درخشانی گرفته است. سیاهه‌ی افتخارات‌ش رشک بسیاری از مربیان بزرگ فوتبال دنیا را برمی‌انگیزد. اما چه چیزی عامل موفقیت‌های درخشان کارلتو شده است؟ پائولو مالدینی بزرگ توضیح داده است. به جملات پررنگ شده دقت کنید:
۱- کارلتو به‌عنوان یک مربی / مدیر بزرگ، دارای فلسفه‌ی فوتبالی خاص خود است. تیم‌های کارلتو دارای ویژگی‌هایی شبیه هم هستند. استراتژی تیم‌های کارلتو ـ از میلان گرفته تا رئال ـ بازی فیزیکی و پرسینگ شدید و تکیه بر ضدحملات کوبنده است (البته این با سبک دفاعی مورینیو کاملا متفاوت است!) به‌همین شکل هر مدیری برای موفقیت در کسب و کار / سازمان / واحد تحت مدیریت خود، نیازمند داشتن فلسفه‌ای مشخص، ساده و متمایز است. این فلسفه‌ی مدیریتی در قالب استراتژی‌های کسب و کاری / سازمانی / بخشی نمود می‌یابند و اجرا می‌شوند.
۲- کارلتو همواره در تیم‌هایی بزرگ، محترم و با سابقه‌ی درخشان مربی‌گری می‌کند؛ تیم‌هایی که با فلسفه‌ی مربی‌گری / مدیریتی او سازگارند! بنابراین تناسب فلسفه‌ی مدیریتی با هویت، سوابق و شایستگی‌های کسب و کاری / سازمانی نکته‌ی بسیار کلیدی در موفقیت یک مدیر است. فراموش نکنید تحولات بزرگ در کسب و کار و سازمان شما از تحول درونی خود شما آغاز می‌شوند.
۳- فلسفه‌ی مدیریتی کارلتو با عملکرد او هم‌خوانی دارد. کارلو هر جا پا گذاشته یک تیم پر از بحران را تحویل گرفته و آن را تا ساحل آرامش موفقیت پیش برده است.
مدیران بزرگ همگی دارای فلسفه‌ی مدیریتی خاص خود هستند که آنها را در مقام سخن و عمل خود آنها و سازمان‌شان را از دیگران متمایز می‌سازد. این فسلفه از درون آنها، از رؤیاها و آرزوهای‌شان، از نگرش‌شان به دنیا و از ارزش‌های درونی‌شان نشأت می‌گیرد. فلسفه‌ی مدیریتی شما چیست؟
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
وبلاگ‌ها و سایت‌های خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
رسانه‌های اجتماعی در سال‌های اخیر گسترش بسیار زیادی را در دنیا یافته‌اند. رسانه‌های اجتماعی به‌دلیل ویژگی ذاتی‌شان ـ برقراری ارتباط میان افراد ـ تبدیل به محلی مجازی برای جمع شدن افراد و گذراندن وقت شده‌اند. در این میان کاربرد رسانه‌های اجتماعی در حالت عادی به‌عنوان ابزاری جدید و جذاب برای سرگرمی در نظر گرفته می‌شوند. اما کم‌کم کاربردهای جدی‌تر این رسانه‌ها ـ به‌ویژه کاربرد آنها در کسب و کار و مدیریت سازمان‌ها ـ نیز در حال گسترش در ایران و سراسر جهان است.
یکی از مهم‌ترین کاربردهای رسانه‌های اجتماعی شبکه‌سازی حرفه‌ای است: یعنی نمایش و اثبات تخصص خود به افرادی که به آن نیاز دارند. حالا هم می‌شود از نگاه زاویه‌ی دید کارفرما و کارکن به ماجرا نگاه کرد و هم از زاویه‌ی دید کارفرما و مشاور (یا فرد طرف قرارداد یا چیزی شبیه این‌ها.) این کاربرد رسانه‌های اجتماعی عمر چندانی ندارد و در ایران هم ـ جز در حوزه‌های همیشه پیش‌رویی مثل فاوا آن هم بیش‌تر در میان کسب و کارهای جوانان حاضر در این شبکه‌ها ـ توجه نشده است. البته شاید مشکل جدی‌تر این باشد که هیچ داده و اطلاعاتی هم در این‌باره وجود ندارد: چه در زمینه‌ی میزان استفاده و نرخ موفقیت کسب و کارها در زمینه‌ی استخدام و چه در زمینه‌ی رفتارشناسی کاربران برای بهره‌گیری از فرصت‌های کاریابی موجود در شبکه‌های اجتماعی.
مدتی پیش خوشحال شدم که شنیدم یکی از دوستانم خانم روشنک دستینه در این زمینه پژوهشی را در قالب پایان‌نامه‌ی کارشناسی ارشدشان آغاز کرده‌اند. هدف پژوهش ایشان “مطالعه‌‌ی ارتباطات حرفه‌ای در بستر شبکه‌های اجتماعی” است. موضوع مورد مطالعه این پژوهش ـ که در رشته‌ی علوم ارتباطات اجتماعی انجام می‌شود ـ بررسی فرآیند کاریابی و جذب نیروی انسانی از طریق شبکه‌های اجتماعی است. شما می‌توانید در این پژوهش از طریق تکمیل پرسشنامه آن مشارکت کنید. هم‌چنین می‌توانید در صورت ثبت ایمیل خود از نتایج نهایی این تحقیق نیز مطلع شوید.
بنابر تجربه‌ی موفق چند سال اخیرم از حضور با هویت تخصصی و حرفه‌ای در رسانه‌های اجتماعی و فرصت‌های شغلی و پروژه‌های جذابی که از این طریق به من پیشنهاد شده‌اند، توصیه‌ی جدی می‌کنم که به استفاده‌های جدی‌تر و تخصصی‌تر از رسانه‌های اجتماعی کمی بیش‌تر بیاندیشید.
معمولا یکی از سؤالاتی که در هنگام تدوین استراتژی‌های سازمان‌ها پیش می‌آید این است که چه استراتژی‌هایی را باید برای سازمان در نظر گرفت. برای پاسخ‌گویی به در ادبیات مدیریت استراتژیک گروهی استراتژی عمومی وجود دارند که سازمان‌ها می‌توانند از آنها بهره بگیرند. البته وجود این استراتژی‌های عمومی به‌معنای این نیست که سازمان نباید استراتژی‌های خاص خود را تدوین کند؛ بلکه این استراتژی‌ها راه‌نمایی برای سرعت‌بخشی به انتخاب استراتژی‌های معمول کسب و کاری هستند.
فرد آر. دیوید در کتاب معروف مدیریت استراتژیک‌اش به ۴ دسته استراتژی و ۱۳ استراتژی عمومی زیرمجموعه‌ی آنها برای سازمان‌ها اشاره می‌کند که عبارتند از:
الف ـ استراتژی‌های یکپارچگی:
یکپارچگی عمودی به بالا: به‌دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده‌فروشی (مانند: تأسیس فروشگاه‌های زنجیره‌ای شیرین‌عسل در ایران)؛
یکپارچگی عمودی به پایین: به‌دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه‌کنندگان مواد اولیه (خرید پیکسار توسط والت‌دیزنی)؛
یکپارچگی افقی: به‌دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت‌های رقیب (مانند: خرید شرکت سان مایکروسیستمز توسط شرکت اوراکل)؛
ب ـ استراتژی‌های تمرکز:
نفوذ در بازار: بالا بردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونی از مجرای افزایش تلاش‌هایی که در زمینه‌ی بازاریابی انجام می‌شود (موتور جستجوی بینگ برای شکستن انحصار گوگل در بازار جستجوی اینترنتی توسط مایکروسافت به‌وجود آمد)؛
توسعه‌ی بازار: عرضه‌ی خدمات و محصولات کنونی به مناطق جغرافیایی جدید (ورود MTN به‌عنوان اپراتور دوم موبایل به بازار ایران)؛
توسعه‌ی محصول: بالا بردن فروش از طریق بهبود بخشیدن به محصولات / خدمات کنونی یا عرضه‌ی نوع جدیدی از محصولات / خدمات (ایجاد فروشگاه اینترنتی اپ‌استور توسط اپل)؛
ج ـ استراتژی‌های تنوع:
تنوع همگون: افزودن محصولات و خدمات جدید ولی مرتبط (عرضه‌ی کتابخوان کیندل توسط آمازون)؛
تنوع ناهمگون: افزودن محصولات و خدمات جدید و غیرمرتبط (عرضه‌ی کنسول بازی Xbox توسط مایکروسافت)؛
تنوع افقی: افزودن محصولات و خدمات جدید و غیرمرتبط برای مشتریان کنونی (عرضه‌ی خدمات پرداخت کوچک با خرید شرکت پی‌پل توسط گوگل)؛
د ـ استراتژی‌های تدافعی:
مشارکت: یک یا دو شرکت تشکیل یک سازمان جداگانه می‌دهند تا به هدف‌های مشترک خاصی دست یابند (مشارکت دو شرکت سونی و اریکسون در تولید گوشی‌های موبایل)؛
کاهش: گروه‌بندی جدید در هزینه‌ها و دارایی‌ها برای معکوس کردن سیر نزولی فروش و سود (تعدیل نیروی انسانی در بسیاری از شرکت‌ها در دوران رکود اقتصادی اخیر)؛
واگذاری: فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک سازمان (فروش شبکه‌ی اجتماعی مای‌اسپیس توسط گروه رسانه‌ای نیوزکورپ)؛
انحلال: با توجه به ارزش دارایی‌های شرکت، فروش تمامی آنها (انحلال بانک لیمن برادرز آمریکا در پی ورشکستگی ناشی از بحران مالی سال ۲۰۰۸ میلادی.)
پ.ن. این مقاله قبلا یکی دو جا منتشر شده که البته حضور ذهن ندارم کجا بوده‌اند. شاید پیش‌پا افتاده و زیادی تئوریک به‌نظر بیاید؛ اما متأسفانه با وجود جستجوی بسیار زیاد منبع قابل اطمینان و معتبری که بشود همین چند خط محتوا از آن را مبنای نوشتن پست‌های مرتبط با استراتژی قرار داد پیدا نشد. در هر حال این مقاله‌ی ساده را داشته باشید تا مقالات پیشرفته‌تری براساس آن!
“ـ تجربه کار کردن با افشین قطبی و کارلوس کروش تا چه اندازه به شما در این راه کمک کرده است؟
ـ اگر خودخواهی نباشد باید بگویم صد در صد. من به‌عنوان یک بازیکن که در تیم ملی هم بازی کرده است باید بگویم که اطلاعات خوبی از این دو بزرگوار گرفتم.از فدراسیون فوتبال و آقایان کفاشیان و نبی هم ممنون هستم که این شرایط را برای من فراهم کردند. آنها باعث شدند تا من در مسیر انتخاب قطبی و کروش قرار بگیرم. قطبی و کروش نقش زیادی در موفقیت‌های من داشته‌اند. آنها باعث شدند تا روند فکری مربی‌گری من تغییر کند. کروش بود که باعث شد من رفتم آنالیزور تیم الجزیره امارات را به نفت آوردم. کارلوس این ایده را در من زنده کرد. من اگر در این چند سال در تیم ملی نبودم چه ایده‌ای می خواستم داشته باشم؟ البته کارلوس و قطبی یک تفاوت با هم دارند. قطبی با بازیکنان ملی و آسیایی کار کرده است و کروش با بازیکنان بزرگ اروپایی. اما انتهای عملکرد هر دو نفر به هم نزدیک است. این نشان می‌دهد که شما باید یاد بگیرید و شانس را به زحمت تبدیل کنید. اگر در یک جا بمانید شانس سراغ شما نمی‌آید.” (علی‌رضا منصوریان؛ این‌جا)
علی‌رضا منصوریان از همان سال‌های اولی که فوتبالی شده بودم، برای‌م یکی از محبوب‌ترین بازیکنان بود. بازیکنی باهوش که بدون اینکه تلاش زیادی بکند، به‌تنهایی ستاره‌ی درخشان آن روزهای استقلال زنده‌یاد ناصر خان حجازی بود!
منصوریان مربی‌گری را در پاس همدان آغاز کرد و نتیجه‌اش فاجعه بود: اخراج در همان هفته‌های ابتدایی! برای منصوریان احتمالا زود بود. در فوتبال ایران کمتر سابقه‌ای داریم که مربی بعد از تجربه‌ی سرمربی‌گری حاضر باشد به‌سراغ دستیاری برود. اما منصوریان شجاعت این را داشت که به‌عقب بازگردد و از جایگاهی بهتر کارش را دوباره شروع کند. البته فکر می‌کنم شاید مهم‌تر از داشتن این شجاعت، انتخاب درستی بود که منصوریان برای شروع دوباره داشت: دستیاری دو مربی بزرگ در تیم ملی. از افشین قطبی که بگذریم، کار کردن کنار کی‌روش ـ بزرگ‌ترین گزینه‌ی در دسترس ـ همان چیزی بود که منصوریان به آن نیاز داشت: تحول ایده‌های ذهنی.
هنوز برای سخن گفتن از موفقیت علی‌رضا منصوریان در جامه‌ی مربی‌گری زود است. اما شخصا تصور می‌کنم که علی‌رضا با آن هوش و توان مدیریتی و قدرت ره‌بری که از زمان بازیگری‌ش از او به‌یاد داریم و البته اخلاق همیشه خوش‌ش بتواند به یک مربی بزرگ در فوتبال زمستان‌زده‌ی ایران تبدیل شود.
برای حسن ختام شاید بد نباشد به این ایده‌ی جذاب علی‌رضا منصوریان هم نگاهی بیاندازیم که اصلی مهم در مدیریت سازمان و گروه‌ها است:
“ما در نفت به دو ساختار فکر می‌کنیم: یکی ساختار تاکتیکی و دومی ساختار دوستی. اینکه در تیم ما فرقی نکند چه بازیکنی به میدان برود و باید موفقیت تیم در اولویت باشد. تکرار همان شعار همه برای یک نفر، یک نفر برای همه.”
