قبلا در مورد نقدهایی که به آموزش MBA در دنیای امروز وارد شده، نوشته‌ام. اینجا دیدم که توماس هاوت ـ که یک مشاور استراتژی و استاد مدعو مدرسه‌ی مدیریت فلچر در دانشگاه تافت است ـ یک نقد جالب و جدید ارائه کرده است. آقای هاوت اول از همه به توسعه‌ی MBA در طول یک قرن گذشته در ایالات متحده اشاره می‌کند: اینکه بیش از ۵۰۰ مدرسه‌ی مدیریت امروز در آمریکا مشغول فعالیت هستند. هاوت می‌گوید که مدارس مدیریت تنها از نظر تربیت مدیران آینده مهم نیستند؛ بلکه آن‌ها “دسترسی دانش‌جویان را به شبکه‌های اجتماعی، استخدام‌کنندگان و البته مشاغل پردرآمدی که بدون داشتن MBA نمی‌توانستند به آن‌ها دست پیدا کنند” فراهم می‌آورند. اما …
چند اتفاق در سال‌های اخیر افتاده است که باعث شده خروجی‌های مدارس مدیریت چندان هم برای دنیای کسب و کار مفید نباشند:
۱٫ دانش‌جویان به‌نسبت سال‌های قبل دارای تجربه‌ی کار کم‌تری هستند.
۲٫ دانش‌جویان به‌جای گذراندن دروس به‌شکل افراطی درگیر برنامه‌های حاشیه‌ای MBA هستند؛ برنامه‌هایی مثل: مسافرت‌های هدف‌دار، پروژه‌های مشاوره‌ی دانش‌جویی، ملاقات با مدیران ارشد شرکت‌ها و …
۳٫ هر روز بیشتر از قبل اساتید جوانی در مدارس مدیریت مشغول به تدریس می‌شوند که تجربه‌ی کار غیرآکادمیک ندارند و مدیریت را از دریچه‌ی مقالات آکادمیک می‌فهمند و نه مسائل دنیای واقعی.
آقای هاوت معتقد است این سه اتفاق باعث شده‌اند تا:
۱٫ توان تئوریک دانش‌جویان ضعیف شود! (اساتید قدیمی شکایت دارند که اگر امتحان ۲۰ سال پیش‌شان را بگیرند، همه‌ی دانش‌جویان رد می‌شوند! بنابراین از آن‌جایی که دانش‌جویان معدل بالا می‌خواهند و اساتید هم نمره‌ی بالاتر در ارزیابی کیفیت تدریس‌شان، همه چیز ساده گرفته می‌شود.)
۲٫ آموزش‌ها کاربردی نباشند؛ چون نه خود دانش‌جوها از مسائل دنیای واقعی خبر دارند و نه بدتر از آن‌ها اساتیدشان!
آقای هاوت برای حل این مشکل پیشنهاد می‌کند که از مدل موفق گواهی‌نامه‌هایی مثل CFA استفاده شود. مؤسسات معتبری ایجاد شوند که با طراحی یک مدل شایستگی و برگزاری آزمون در زمینه‌ی دروس: حسابداری، فاینانس، مدیریت عملیات و فناوری، آمار و تحلیل داده‌ها، رفتار سازمانی، بازاریابی، استراتژی و کارآفرینی، شایستگی یک فارغ‌التحصیل MBA را برای ورود به بازار کار تأیید کنند. ضمنا می‌شود مدل شایستگی را برای ارزیابی اساتید هم طراحی کرد تا اساتیدی در مدارس مدیریت مشغول به‌کار شوند که سابقه‌ی کار قابل توجهی داشته باشند.
نکتهی جالبی است. برای من جذابیت این پیشنهاد از آن‌جا بود که تمام مواردی که آقای هاوت اشاره کرده‌اند در ایران هم با گسترش دوره‌های MBA معنادار هستند. نکتهی جالب دیگر اینکه در مطالعات‌م متوجه شده‌ام علاوه بر شایستگی‌های دانشی، پیشنهاد شده دانش‌جویان MBA باید دارای ویژگی‌های شخصیتی خاصی باشند. در مورد این ویژگی‌ها هم در آینده برای‌تان خواهم نوشت.
مقدمه:نولان کی بوشنل (متولد ۵ فوریه‌ی ۱۹۴۳) مهندس و کارآفرین آمریکایی است که بنیان‌گذار شرکت آتاری و مجموعه تئاترهای زنجیره‌ای “چاک ای چیز پیزا تایم” است. بوشنل وارد تالار افتخارات بازی‌های ویدئویی و تالار افتخارات اتحادیه‌های محصولات مصرفی شده است، عضویت بفتا (اتحادیه‌ی فیلم بریتانیا) را در اختیار دارد، جایزه‌ی “نوآور برتر سال” نشریه‌ی نیشنز رستورنت نیوز را دریافت کرده و یکی از اعضای فهرست “۵۰ انسانی که آمریکا را تغییر دادند” بوده است. بوشنل بیش از بیست شرکت را پایه‌گذاری کرده و یکی از پدران صنعت بازی‌های ویدئویی بوده است. او هم‌اکنون بنیان‌گذار مشترک و طراح ارشد بازی وب‌سایت “بازی‌های ضد کهنسالی” است؛ سایتی که دارای بازی‌هایی برای تحریک کردن مغز است و توسط بوشنل و دو محقق دارای مدرک دکترا ایجاد شده است.
نولان بوشنر در ستایش پنجامین گردهمایی شبکه‌سازی “مایندشر”در لس‌آنجلس گفت که بهبود هوشمندی نیازمند ابزارهای مدرن و به‌روز یا داروهای روان‌گردان نیست. تنها یک جفت اسکی و چند تکه لباس یوگا کفایت می‌کنند.
از سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز گردهمایی ماهانهی شبکه‌سازی “مایندشر” برخی از هوشمندترین کارآفرینان، هنرمندان و مخترعان لس‌آنجلس را با وعده‌ی نوشیدنی‌های ارزان‌قیمت، موسیقی محلی و در اغلب اوقات ارائه‌ها‌ی متحیرکننده دور هم جمع می‌کند. مایندشر که بنیان‌گذار آن داگ کمپل ـ از آزمایشگاه‌های سین ـ آن را فرزندخوانده‌ی همایش‌های TED و مرد سوزان (البته بدون خودپسندی‌های خاص آن دو) می‌داند، پنجاهمین نشست ماهانهی خود را با یک گردهمایی سه روزه در تعطیلات آخر هفته ـ که سرشار از هنر، موسیقی و فناوری بود ـ جشن گرفت. علاوه بر چیزهای عجیب و غریبی مانند یک برج آجرچینی عظیم اسباب‌بازی و کاکتوس نوازنده، سخنرانان منتخب و تأثیرگذار این گردهمایی موضوع “آینده چگونه است” را در حوزه‌هایی مانند: فضانوردی، طراحی بازی و سلامت بررسی کردند. علاوه بر آن هنراسرارآمیزی با نام “مُد زیستی” و چیزی که “عقیم کردن دیجیتال” یا اسکروتوسکوپی نامیده می‌شد (و البته به‌اندازه‌ی اسم‌ش ترسناک نبود) هم ارائه شدند.
اما جذاب‌ترین سخنرانی همایش، از آن بنیان‌گذار آتاری و نوآور سریالی نولان بوشنل بود که درباره‌ی برخی حکمت‌ها ـ که در ۴۰ سال تجربه‌اش به‌عنوان مخترع و نوآور کسب کرده است ـ سخن گفت. با در نظر گرفتن مخاطبان او که همگی تشنه‌ی فناوری بودند و اینکه بوشنل به باور بسیاری نمونه‌ای کامل از کارآفرینان عصر فناوری مدرن است، توصیه‌های او برای کارآفرینان جوان عرصه‌ی فناوری شگفت‌آور و انگیزش‌بخش بود:
آرام نگیرید
“شما قصد دارید ضریب هوشی‌تان (IQ) را ظرف دو سال بالاتر ببرید. پس آرام نگیرید. معنای‌اش این است: چیزی یاد بگیرید که در آن ذهنیتی ابتدایی دارید. من دوست داشتم شطرنج بازی کنم. مشخص است که امکان نورون‌سازی ـ تولد سلول‌های جدید مغزی ـ در زمینه‌ی شطرنج برای آدمی به سن و سال من از بین رفته است. مغز من اوایلی که شروع به یاد گرفتن شطرنج کردم، همکاری خوبی داشت. اما اگر نخواهم احساسی حرف بزنم، پیشرفت من بسیار بسیار تدریجی بود. بنابراین اگر دوست دارید این کار را درست انجام دهید، اسکی کردن یاد بگیرید. و بعد زمانی که احساس کردید حسابی چوب‌های اسکی در کنترل شما هستند، سراغ یاد گرفتن اسنوبرد بروید. و زمانی که یاد گرفتید چگونه اسکیت کنید، تائیچی (نوعی ورزش چینی) یاد بگیرید و بعدش به‌سراغ یوگا بروید. مسیر آرام نگرفتن را ادامه دهید. به‌زودی متوجه خواهید شد که هوشمندتر شده‌اید.”
به‌دنبال زیبایی باشید
“پیاده به محل کارتان بروید، حتی اگر تا منزل‌تان ۵-۴ کیلومتر فاصله دارد. تا محل کارتان دوچرخه‌سواری کنید. از مسیر متفاوتی به آن‌جا بروید. در طی این مسیر تا آن‌جا تلاش کنید تا زیبایی‌های مسیر را دریابید. از اینکه چقدر می‌توانید روابط همسایگی جدیدی را انتظار داشته باشید شگفت‌زده خواهید شد. زمانی که به‌دنبال زیبایی‌های منحصر به‌فرد می‌گردید، دست به تجربه کردن بزنید. بدین ترتیب زمانی که سر کار می‌روید، متوجه خواهید شد که خلق و خوی بهتر و رضایت بیش‌تری دارید و می‌توانید قرص‌های ضدافسردگی‌تان را کنار بگذارید.”
بدن‌تان را حرکت دهید
“به‌شدت ورزش کنید. بیست دقیقه. سی دقیقه. ضربان قلب‌تان را به ۸۰% ظرفیت نهایی‌ش برسانید و در سه ساعت پس از آن چیزی یاد بگیرید. مشخص شده که زمانی که ورزش شدید می‌کنید، مغز شما چیزی به نام BDNF (پروتئین عامل مشتق از مغز عصب‌گرا) می‌سازد یا کود شیمیایی رشد مغز شما است. BDNF یک پروتئین پیش‌رو برای شکل‌گیری دندریت‌ها (شاخه‌های گسترده‌ی سلول‌های عصبی با یکدیگر) است. بدین ترتیب شما سخت‌افزار را برای نرم‌افزار آماده می‌کنید.”
خوب بخوابید
“به‌خاطر بیاورید که ما می‌توانیم در بخش جلویی مغزمان بین ۵ تا ۷ موضوع را هم‌زمان مدیریت کنیم. بخش پشتی مغزمان می‌تواند موضوعات بسیار بیش‌تری را مدیریت کند. بنابراین زمانی که به شما یک مسئله داده می‌شود، در مورد آن پیش از خوابیدن فکر کنید تا شانس زیادی داشته باشید که فردا صبح حل‌ش کنید. اتفاقی می‌افتد این است که مکانیسم پردازش پس‌زمینه‌ی مغز شما کار روی آن مسئله را با تعداد زیادی سیناپس (محل اتصال سلول‌های مغزی) آغاز می‌کند و شما فردا از میزان ظرفیت مغزی که آزاد کرده‌اید شگفت‌زده خواهید شد.
به ایده‌های خودتان اعتماد کنید
“نوآوری هیچ وکیل مدافعی ندارد. مثلا اگر به شما یک دستگاه ارغوانی مخصوص چپ‌دست‌ها نشان بدهم، احتمالا هیچ‌کس فکر نمی‌کند ایده‌ی خوبی است؛ هر چند واقعا نوآورانه است. و به همین ترتیب معمولا زمانی که استیو جابز و من حرف می‌زدیم، یکی از موضوعات اصلی گفتگوهای‌مان نوآوری بود. یک بار به او گفتم: «استیو اگر به چیزی باور داشتی؛ وقتی به اتاقی رفتی که ۵۰ نفر آن‌جا هستند و همه‌ی آن‌ها به تو گفتند دیوانه‌ای، به همان ایده بچسب. پروژه‌ی خودت را ادامه بده.»”
“نوآوری کار مشکلی است. واقعا مشکل است. به‌همین دلیل اغلب مردم نمی‌توانند آن را انجام دهند. خودرو، هواپیما و تلفن را در نظر بگیرید: همه‌ی آن‌ها در زمان اختراع‌شان هم‌چون اسباب‌بازی فرض می‌شدند؛ چون هیچ‌کس از آن‌ها دفاع نمی‌کرد. آن‌ها برای دوران خود بسیار بدیع بودند. چیزی که امروز شما روی آن کار می‌کنید می‌تواند همین‌گونه باشد. بنابراین اگر مسیر آینده را شفاف می‌بینید، به آن بچسبید.”
“همه به دنبال قهرمانی هستند؛ اما باید بلد باشید که چگونه پیروز شوید و چگونه ببازید. من از شیوه‌ی برخوردمان با پیروزی و شکست‌ها احساس غرور می‌کنم.” (پپ گوآردیولا؛ اینجا)
این هفته استارت‌آپ‌ویکند و چند برنامهی پیش‌بینی نشده، این‌قدر تأخیر ایجاد کرد. 🙁
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
روز وبلاگستان فارسی:
پنج‌شنبه گذشته ۱۶ شهریور سالگرد انتشار اولین پست وبلاگی به‌زبان فارسی بود. به این مناسب دوستان مختلف وبلاگستان فارسی نوشته‌هایی داشته‌اند که در یک بخش ویژه آن‌ها را مرور می‌کنیم (من هم قرار بود بنویسم که نشد. فردا می‌نویسم به‌جاش!):
همان‌طور که قبلا نوشته بودم، روزهای چهارشنبه تا جمعه‌ی هفته‌ی پیش اولین استارت‌آپ‌ویکند ایران به‌همت محسن ملایری عزیز و دوستان هم‌کارش در شرکت خاور زمین در تهران برگزار شد. من این افتخار داشتم که در روز آخر به‌عنوان مربی در کنار دوستان باشم. از آن‌جایی که تجربه‌ی حضورم به روز آخر منحصر شد، طبیعتا قضاوت‌م دچار محدودیت‌هایی است. اما سعی می‌کنم اینجا از تجربیاتی که از حضور در این جمع صمیمی و شاد و پرانرژی به‌دست آوردم، بنویسم (گزارش سابقا! زنده‌ی مراسم را ازاین‌جا ببینید). نوشته‌ام را به چهار بخش تقسیم کرده‌ام تا بتوانم دقیق‌تر به ابعاد مختلف ماجرا بپردازم:
اول ـ شیوه‌ی برگزاری مراسم:
طبیعتا نمی‌شود امتیاز کامل را به تجربه‌ی اول داد. اشکالاتی در برنامه‌ریزی و اجرای برنامه وجود داشت؛ اما نقاط مثبت برنامه آن‌قدر زیاد بود که نقاط منفی را پوشش می‌داد: محل برگزاری مراسم عالی بود، برخورد و راه‌نمایی‌های اعضای تیم اجرایی بسیار مثبت و جو حاکم بر فضا دوستانه و صمیمی و شاد بودند. اما … دو نکته هم به‌نظرم چالش‌برانگیز شدند:
۱- از آن‌جایی که این اولین تجربه‌ی برگزاری استارت‌آپ‌ویکند بود، هیچ کس ـ اعم از شرکت‌کننده‌گان، مربیان، اعضای تیم اجرایی و داوران ـ نمی‌دانستند باید چه کنند. عمیقا امیدوارم آقای ملایری عزیز و دوستان‌شان به مستندسازی تجربیات افراد حاضر در همایش بپردازند تا بدین ترتیب بتوان برای استارت‌آپ‌ویکندهای بعدی، بروشورهای راه‌نمایی برای هر یک از نقش‌های درگیر در این همایش تهیه کرد.
۲- به‌نظرم برنامهی مراسم پایانی متناسب با جو کارآفرینانه، جوانانه و پرشور حاضر در مراسم نبود. کلیشه‌هایی مثل سخنرانی دبیر اجرایی همایش و تقدیر و تشکر از اسپانسرها، کاملا تأثیر منفی داشتند. من به‌وضوح این مسئله را در میان حاضرین در سالن دیدم. می‌شود به شکل‌های دیگری به این موارد پرداخت.
۳- تعداد مربیان حاضر بسیار بالاتر از حد آستانه‌ی تحمل تیم‌ها بود. اغلب مربیان تمام روزها را در کنار تیم‌ها بودند. ضمنا تا جایی که من متوجه شدم، تعداد مربیان حاضر با تخصص کسب و کار بیشتر از بخش فنی بود. زمینه‌ی تخصصی بسیاری مربیان کسب و کار هم مشابه بود. شاید بهتر باشد تعداد مربیان کم شود و تنوع تخصص‌شان بیشتر.
دوم ـ شرکت‌کنندگان:
باید اعتراف کنم مدت‌ها بود این همه آدم پرانرژی و پرانرژی و پرانرژی را یک‌جا دور هم ندیده بودم. دیروز که در کلاس‌ها و میان تیم‌ها می‌گشتم و با اعضای تیم‌ها صحبت می‌کردم، از انرژی مثبت و برق شادی که در چشمان دوستان جوان‌م می‌دیدم، بسیار لذت بردم. اما نکتهی مثبت ماجرا تنها همین نبود. چیزهای جالب دیگری هم دیدم:
۱- ایده‌های برتر ـ به‌جز یکی دو تا ـ برخلاف آن‌چه روز قبل‌ش در مصاحبه‌های آی‌کلاب شنیده بودم و در توئیت‌ها و اظهارنظرهای دوستان می‌دیدم ـ آن‌قدرها هم تکراری و ساده و خام‌دستانه نبودند. به‌صورت مشخص ایده‌ی برنده‌ی جایزه‌ی اول ـ اپلیکیشن بویس ـ و ایده‌ی برنده‌ی جایزه‌ی سوم ـ کلاسور ـ در فضای ایران کاملا جدید بودند و بسیار بسیار جذاب!
۲- “بویس” و “کلاسور” از یک زاویه‌ی دید دیگر هم برای من جالب بودند: هر دو به‌درستی از کشف یک نیاز آغاز کرده بودند و در تلاش برای پاسخ‌گویی به آن نیاز از طریق اپلیکیشن خودشان بودند. متأسفانه دیگر ایدهها خیلی این حالت را نداشتند که در ادامه اشاره خواهم کرد.
۳- تیم‌ها ذهنیت نسبتا مناسبی در مورد مسائل مهمی مثل بازاریابی و فروش و ساختار هزینه‌ها به‌عنوان بخشی از “مدل کسب و کار” خود داشتند؛ گیرم در جزئیات و تعیین اعداد و ارقام مربوط به آن‌ها مشکل داشتند.
۴- اپلیکیشن “بویس” به‌زیبایی هر چه تمام‌تر روی یک نیاز جهانی تمرکز کرده بود و خودش را به‌فضای ایران محدود نکرده بود.
۵- کار گرافیکی و طراحی دوستان شرکت‌کننده ـ چه در پروتوتایپ‌های‌شان و چه در پرزنت‌های‌شان ـ عالی بود و هیجان‌انگیز! من شخصا به فایل‌های پرزنت زیبای‌شان حسودی کردم. 🙂
۶- تقسیم‌بندی نقش‌های تیم‌ها توسط خود آن‌ها در قالب بخش‌های کسب و کار / بازاریابی و فروش / گرافیک / برنامه‌نویسی بسیار عالی بود.
۷- مذاکره‌ی تیم‌ها با دیگر تیم‌های حاضر و حتی مربیان حاضر در همایش برای جلب مشتریان اولیه و همکاران تجاری هم بسیار برای من جالب بود!
اما شرکت‌کنندگان نقاط ضعفی هم داشتند که برخی از آن‌ها طبیعی بود؛ برخی عجیب و برخی فاجعه‌بار:
۱- اول از همه و مهم‌تر از همه؛ عدم آشنایی با چارچوب کامل یک مدل کسب و کار: صراحتا باید بگویم که من متوجه مدل کسب درآمد اغلب این استارت‌آپ‌ها نشدم! اغلب این ایدهها ایده‌های بسیار خوبی بودند؛ اما:
اولین منبع اصلی کسب درآمد، تبلیغات در نظر گرفته شده بود که برای برخی از این ایدهها اصلا روش مناسبی نبود.
بسیاری از این ایدهها به ایجاد پایگاه‌های بزرگ داده از مشتریان می‌انجامیدند. اما من در گفتگوهای‌م متوجه شدم که برنامهی مشخصی برای استفاده از درآمدهای ناشی از داده‌کاوی (از جمله: بخش‌بندی بازار) وجود ندارد.
برآوردهای اقتصادی برای من خیلی عجیب بود. مثلا یکی از تیم‌ها با هزینه‌ی اولیه‌ی ۶۰ میلیون تومان انتظار داشت در یک سال به سودآوری برسد؛ آن هم با ۵۰ هزار نفر مشتری که به‌نظر نمی‌رسد صرفه به مقیاس چندانی ایجاد کند.
مدل کسب درآمد بعضی از تیم‌ها اصلا با چیزی که در ذهن اعضای تیم بود، امکان‌پذیر و توجیه‌پذیر نبود.
آن‌طور که من متوجه شدم اغلب تیم‌ها به‌جای اینکه بعد از تشخیص یک نیاز، یک راه‌حل برای آن نیاز پیدا کنند، برعکس عمل کرده بودند. آن‌ها ابتدا یک راه‌حل را در نظر گرفته بودند و بعد دنبال نیاز مربوط به آن می‌گشتند! از آن بدتر اینکه بازار هدف‌شان هم خیلی روشن نبود: بازار هدف یا بسیار عام در نظر گرفته شده بود و یا برعکس، بسیار محدود.
۲- متأسفانه خیلی از دوستانی که در بخش تحلیل کسب و کار پروژه‌ها مشغول به‌فعالیت بودند، تصور روشنی از تعریف علمی و درست بسیاری از مفاهیم موجود در حوزه‌ی کارآفرینی نداشتند. مثلا من در اغلب گروه‌ها اثری از تفکر استراتژیک ندیدم: از اینکه فلسفه‌ی وجودی ما چیست، چشم‌اندازمان کدام است، چه مزیت‌های رقابتی در برابر رقبا داریم و با چه استراتژی قرار است وارد بازار شویم و کارمان را توسعه بدهیم خبری نبود! تنها یک گروه به مأموریت چشم‌انداز اشاره کرد که متأسفانه تعریف این دو مفهوم را برعکس فهمیده بودند!
۳- بدون هیچ تعارفی شیوه‌ی اجرای پرزنتیشن‌ها در برنامهی نهایی بسیار بد بود. اگر از رفتارهای غیرحرفه‌ای و بعضا زشت و زننده‌ی برخی از شرکت‌کنندگان ـ که طبیعتا ناشی از بی‌تجربگی و عدم آشنایی‌شان با اصول ابتدایی پرزنتیشن و حضور در جلسات رسمی است ـ بگذریم، فاجعه‌هایی مثل روخوانی متن پرزنتیشن از روی کاغذ و عدم پاسخ‌گویی به سؤال‌های داوران و حاشیه رفتن (از جمله مثلا آن‌جایی که فرد پرزنت‌کننده در جواب سؤال داور مسابقه نمی‌دانست مزیت رقابتی چیست!) واقعا برای من غیرقابل هضم بودند.
۴- با توجه به اینکه مربیان خوبی در همایش حاضر بودند، حداقل در روز آخر جز چند مورد خاص تمایلی از دوستان شرکت‌کننده به سؤال پرسیدن و جلب همکاری مربیان ندیدم. این نکته برای من بسیار عجیب بود.
طبیعتا من تخصصی در زمینه‌ی مسائل فنی و طراحی ندارم و بنابراین در این زمینه قضاوتی نمی‌توانم بکنم.
۱- شاید اولین و مهم‌ترین نکته ملاقات با بسیاری از دوستان سابقا مجازی و تجدید دیدار با دیگر دوستان بود که بسیار لذت‌بخش بود. 🙂
۲- همان‌طور که انتظار داشتم استارت‌آپ‌ویکند محل خوبی بود برای شبکه‌سازی حرفه‌ای و غیرحرفه‌ای! این ویژگی همایش به‌نظرم بسیار بسیار مهم بود و خیلی روی آن تأکید نشد. خوش‌بختانه حاضران به‌صورت خودجوش این کار را انجام دادند.
۳- برخی از مربیان حاضر در همایش را از قبل می‌شناختم و برخی دیگر را نه. بعضی‌ها هم قبلا مجازی بودند و حقیقی شدند! در هر حال مربیان خوب و باتجربه‌ای در همایش حاضر بودند که با بعضی از آن‌ها هم‌‌کلام شدم و بسیار لذت بردم.
۴- ترکیب داوران همایش، بسیار ایده‌آل بود و پرسش‌های‌شان در پرزنت نهایی از اعضای تیم‌ها بسیار سنجیده و هوش‌مندانه. واقعا شنیدن سؤالات داوران برای من هم آموزنده بود و هم جذاب! البته با یکی از انتخاب‌های‌شان اصلا موافق نبودم! (چون مدل کسب و کارش مشکلات اساسی دارد.) دوست داشتم از نزدیک با آقای شاهین طبری و آقای سلمان جریری هم‌صحبت شوم که متأسفانه فرصت‌ش دست نداد.
۵- حضور کریستین ـ معروف به کریس جان ـ نماینده‌ی جوان و دوست‌داشتنی بنیاد جهانی استارت‌آپ‌ویکند هم برای همه‌ی ما بسیار جذاب بود. 🙂
و تمام:
اولین همایش استارت‌آپ‌ویکند ایران تجربه‌ای بسیار عالی برای همه‌ی حاضران بود؛ تجربه‌ای آموزنده و انرژی‌بخش. همه از دیدن توان بالقوه‌ی جوانان ایرانی لذت بردیم و به آینده با وجود تمام مشکلات پیشِ رو، امیدوار. در صحبت‌هایی که با آقای ملایری داشتم، متوجه شدم برنامه‌های بسیار جذابی هم برای همایش‌های بعدی در راه است.
تشکر می‌کنم از تک‌تک کسانی که در شکل‌گیری و اجرای این همایش عالی نقش داشتند. به‌امید اینکه آغاز برگزاری استارت‌آپ‌ویکندها در ایران، زمینه‌ساز به‌نتیجه رسیدن ایده‌های جذاب و آزاد شدن پتانسیل واقعی و انرژی بی‌پایان جوانان عزیز هم‌وطن‌م باشد.
در پایان پیشنهاد می‌کنم این اینفوگرافیک را از دست ندهید که خلاصه‌ی داستان اولین استارت‌آپ‌ویکند ایران را به‌خوبی نمایش می‌دهد!
“این فصل مسائلی را احساس کردم که تا پیش از این هرگز احساس نکرده بودم. من احساس کردم که با من به نحوی برخورد شده که انتظارش را نداشتم. این رفتارها، آن‌طوری که درزمان امضای قرارداد در موردش صحبت می‌شد، نبود. ما بحث‌ها و صحبت‌های زیادی داشتیم و درپایان فصل دوباره صحبت خواهیم کرد تا ببینم که آینده‌ام به چه ترتیب خواهد بود. چرا که آن‌چه که در طول این فصل گذشت، جایگاه من نیست. من از شرایطم راضی نیستم.یک برد مثل برد مونیخ، به کنار … می‌خواهم به من بگویند که در آینده اوضاع چطور خواهد بود.” (فرناندو تورس در مورد آینده‌اش در چلسی؛ اینجا)
حکایت بسیاری از ما با سازمان‌های محل کارمان همین است … در دل نکتهی به‌ظاهر ساده‌ای که تورس به آن اشاره کرده، چند نکتهی مهم هم برای مدیران و هم برای کارکنان سارمان‌ها وجود دارد:
۱- برای مدیران: برای رضایت پرسنل از سازمان، لازم است همه‌ی شرایط واقعی ـ و حتا احتمالی ـ کار کردن را در زمان استخدام یا ابتدای سال یا زمانی که مشکل به‌وجود می‌آید یا اتفاق خوبی می‌افتد، به آدم‌ها بگویید. / برای کارکنان: از مدیرتان بخواهید که همه‌ی واقعیت‌ها را به شما بگوید. مثال: سازمان مشکل مالی دارد و ممکن است در پرداخت حقوق کمی تأخیر داشته باشد.
۲- برای مدیران: بخشی از رضایت کارکنان از سازمان محل کارشان، به این برمی‌گردد که از آینده‌ی سازمان مورد نظر آگاه باشند. / برای کارکنان: در زمان تصمیمگیری برای ماندن یا رفتن از یک سازمان، فکر کردن به آینده‌ی این سازمان را هم جزو معیارهای تصمیم‌گیری‌تان قرار دهید. مثال: آیا این سازمان برای آینده‌ش بلندپرواز و ریسک‌پذیر است یا نه؟ آیا احتمال دارد پروژه‌ی بزرگ و جالبی وارد سازمان شود که هم از نظر مالی شرایط را بهتر کند و هم در آن کلی چیز جدید یاد بگیریم؟
“مشتری‌مداری” از آن اصطلاحات زیبایی است که این روزها ورد زبان همه شده و یکی از مُدهای مدیریتی این روزهای ایران است. اینکه چقدر مشتری خوب است و قربان صدقه‌‌اش برویم و این حرف‌ها. 🙂 بالاخره مشتری دارد نان ما را می‌دهد دیگر! اما امان از زمانی که مشتری‌مداری تبدیل بشود به مشتری‌آزاری.
چند تجربه‌ی بد خودم را در این زمینه می‌نویسم تا به خودم و دیگران یادآوری کنم مشتری‌مداری چه چیزی نیست:
۱- تا به‌امروز دو بار مسئولیت مذاکره انتخاب مشاور ایزو را برای شرکت برعهده داشته‌ام. طبق روال معمول این کار، چند شرکت را از طریق سایت‌شان شناسایی کردم و از آن‌ها خواستم پیشنهادشان را برای من به‌عنوان “نماینده‌ی شرکت” ارسال کنند. دوستان مشاور هم زحمت کشیدند و پیشنهادات‌شان را ارسال کردند. من هم پیشنهادات را برای تصمیمگیری در اختیار مدیران ارشد شرکت گذاشتم. در همان حالی که آقایان در حال ارزیابی و تصمیمگیری بودند، من هر روز توسط تلفن‌های مشاوران بمباران می‌شدم! (تجربه‌ی اول‌م مربوط به سه سال پیش است. یکی از آقایان مشاور هنوز هم به من زنگ می‌زند!) در این اوضاع بسیار بسیار بد بازار مشاوره که گرفتن کار بسیار سخت است، شاید پی‌گیری برای گرفتن کاری که درخواست‌ش ارائه شده خوب باشد، اما هر چیزی حدی دارد. پی‌گیری بیش از حد تا مرز کچل شدن (!) مشتری مطمئنا نتیجه‌ی عکس دارد. شک نکنید (یکی‌شون امروز باز زنگ زده بود! سطح رو.)
۲- لپ‌تاپ جدیدم را که می‌خرم فروشنده به من می‌گوید ضمانت‌نامه‌‌اش باید از شرکت اصلی صادر شود و فرایندش دو هفته‌ای طول می‌کشد. دو هفته بعد مراجعه می‌کنم و به آقای فروشنده می‌گویم برای گرفتن ضمانت‌نامه آمده‌ام. در همین گیر و دار فردی وارد فروشگاه می‌شود و جویای قیمت یک لپ‌تاپ پشت ویترین می‌شود. آقای فروشنده من را رها می‌کند و به‌سراغ آقای تازه‌وارد می‌رود. بیست دقیقه‌ای معطل می‌شوم تا آقای تازه‌وارد تصمیم بگیرد نمی‌خواهد خرید کند و برود. آقای فروشنده به‌سراغ من که مشتری بالفعل‌ش بودم می‌آید و نمی‌داند که دیگر از او خرید نخواهم کرد!
۳- برای خرید بلیط سفر یک تور خارجی به یک آژانس مسافرتی رفته‌ام. راه‌نمایی می‌شوم تا نزد یکی از خانم‌های متصدی بروم. خانم در حال توضیح دادن شرایط تور هستند که تلفن‌شان زنگ می‌خورد و ظاهرا پشت خط، یکی از مشتریان دائمی‌شان است. یک ربعی معطل می‌شوم تا مذاکرات استراتژیک طرفین به پایان برسد. خانم دوباره مشغول توضیح دادن به من می‌شوند!
لطفا فقط و فقط کمی برای وقت و شخصیت مشتری ارزش قائل باشید!
تراویس هوییوم اینجا به نکتهی جالبی در مورد گوگل اشاره می‌کند: تغییر استراتژی گوگل از “نوآوری” به “ابداع”. او تعریف جالبی از نوآوری در برابر “ابداع” دارد: ابداع عبارت است از فرایند تبدیل پول به ایده؛ در حالی که نوآوری یعنی تبدیل ایده به پول!
هوییوم شاهد این امر را کاهش معنادار محصولات نوآورانه‌ی گوگل و تمرکز روی توسعه‌ی کسب و کار از طریق تملیک کسب و کارهای نوآور دیگران می‌داند. گوگل در دو سال گذشته هزینه‌ای بالغ بر ۵۰۰ میلیون دلار را برای خرید بیش از ۶۰ شرکت هزینه کرده است و این یعنی خرید هر دو هفته یک بار، یک شرکت. این در حالی است که هم‌چنان کسب و کار اصلی گوگل، پول درآوردن از تبلیغات مرتبط با جستجو است.
نکته‌ای که هوییوم به آن اشاره کرده بسیار جای تأمل دارد. گوگل در دو سال اخیر و به‌ویژه بعد از مدیرعاملی لری پیج به‌وضوح دارد تلاش می‌کند خودش را از “غول جستجو” به “غول شبکه‌های اجتماعی” تبدیل کند. در واقع در این استراتژی جدید، پلت‌فرم گوگل پلاس محور تمامی فعالیت‌های گوگل شده است. تمرکز بر ترکیب تمامی محصولات گوگل با گوگل پلاس و حذف سرویس‌های پرطرفداری مانند گودر و تعطیل کردن بسیاری از محصولات و اپلیکیشن‌های دیگر (از جمله گوگل باز، گوگل ویو و …) برای مجبور کردن کاربران به مهاجرت به گوگل پلاس از مهم‌ترین اقدامات گوگل در این راستا بوده است. گوگل به این ترتیب می‌خواهد به ما بگوید که محصول اصلی‌ش یک پلت‌فرم شبکه‌ی اجتماعی است که با سبدی غنی و متنوعی از محصولات ـ از جستجو گرفته تا کتابخانه‌ی عظیم ویدئوی یوتیوب ـ تکمیل می‌شود. در خبرهای این یک سال اخیر شنیده‌ایم که لری پیج دو برنامهی بسیار مهم را که منبع اصلی بزرگ‌ترین نوآوری‌های گوگل در سال‌های حیات‌ش بوده‌اند تعطیل کرده تا کارکنان‌ش را روی بهبود حداکثری گوگل پلاس متمرکز کند: گوگل لبز و صرف ۲۰ درصد زمان هفتگی روی پروژه‌های شخصی.
امروز که کمی بیش از یک سال از عرضه‌ی گوگل پلاس به بازار شبکه‌های اجتماعی می‌گذرد، به‌نظر می‌رسد با دقت بیش‌تری می‌توان در مورد نتیجه‌بخش بودن این تغییر استراتژی قضاوت کرد. نتایج گوگل با “پلاس”ش در برابر مهم‌ترین رقیب موجود یعنی فیس‌بوک چیزی جز ناامیدی در پی نداشته است (هر چند بعید به‌نظر می‌رسد گوگل به این زودی‌ها به شکست‌ش اعتراف کند.) به همین دلیل به‌نظرم نقدی که سال گذشته در روز حذف گودر به تغییر استراتژی گوگل داشتم (اینجا) به‌شدت هنوز معنادار است.
هوییوم در ادامه‌ی مقاله‌اش یک مثال جالب می‌زند: HP که در دهه‌ی ۱۹۳۰ برای “نوآوری” در صنایع الکترونیک پایه‌گذاری شده بود، با خرید شرکت کامپک ـ یکی از رقبای اصلی خود ـ دست به تغییر استراتژی خود از نوآوری به “تعالی در عمیات” زد و دیگر نتوانست سابقه‌ی درخشان‌ش را تکرار کند. ضمن اینکه کامپک هم از بین رفت!
استراتژی تعالی در عملیات دقیقن همان چیزی است که گوگل با پلاس در پیش گرفته است. امیدوارم گوگل به نتیجه‌ای مانند HP نرسد که بعد از چندین سال از خرید کامپک، عملا آن‌قدر در کسب و کار اصلی خود ـ یعنی تولید سخت‌افزار ـ از نظر رقابتی ضعیف شد که تصمیم گرفت تولید PC را از سبد محصولات‌ش حذف کند.
