“وظیفه‌ی من سخت‌تر شده چرا که باید راهنمای جوانان تیم باشم. کاپیتانی؟ برای کاپیتان بودن لازم نیست که حتما بازوبند ببندید. شخصیت هر بازیکن نقش مهمی در این موضوع دارد. بازیکنان بااستعداد زیادی هستند که کاپیتان نیستند؛ اما در زمین می‌توانند تیم و جوانان را رهبری کنند. اینکه من روزی کاپیتان شوم مایه غرور و افتخار من است چرا که این بازوبند را بزرگان زیادی بر بازو بسته‌اند.” (کلودیو مارکیزیو؛ این‌جا)
یادم می‌آید که سال‌ها پیش در روزهای اول کاری‌ام یکی از مهم‌ترین آرزوهای‌م مدیر شدن بود. خیال می‌کردم که بدین ترتیب در شرکت محل کارم تبدیل به فرد تأثیرگذاری می‌شوم و می‌توانم هم‌چون قهرمانان داستان‌های کمیک، به نبرد با ضعف‌ها و مشکلات و چالش‌ها بروم. تصورم این بود که ریشه‌ی مشکلات سازمان به ضعف مدیران آن باز می‌گردد (که البته کاملا هم نادرست نبود) و فقط کافی است در جایگاه آنها بنشینم تا نشان دهم که چالش‌ها را چقدر راحت می‌توان به زانو درآورد. 🙂
پس از واگذاری هدایت و راه‌نمایی یک کارشناس به من، تازه فهمیدم که اگر چه شعار دادن از جایگاه یک برج‌عاج‌نشین بسیار جذاب است؛ اما وقتی که در جایگاه واقعی مدیریت می‌نشینی آن‌قدر دغدغه‌های مختلف در ذهن‌ت خواهی داشت که دیگر وقتی برای شعار دادن نخواهی داشت. مدیران همواره جز چالش‌های مشهود سازمانی با مشکلات بسیاری هم‌چون: تناسب اختیار با مسئولیت، اهداف متناقضی که باید به آنها دست یافت، نواقص و ضعف‌های فرایندها و رویه‌های سازمانی، اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ی داخل و خارج سازمان و … از همه مهم‌تر روابط انسانی مواجه‌اند که در اغلب موارد جلوه‌ی بیرونی از ذهن‌شان هم ندارد (چون بیان آنها در اغلب اوقات هزینه‌های بیش‌تری را برای آنها در بر خواهد داشت) و باید خودشان به‌تنهایی برای آنها راه‌حل‌هایی بیابند (گر نیک بنگریم الگوهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و … اگر چه به‌دنبال کاهش اثرات منفی این چالش‌های ذهنی برای مدیران هستند؛ اما تقریبا حتی نوابغ مدیریت هم همواره با چالش‌های خاص خودشان مواجه‌اند!)
پس از قرارگیری در جایگاه کارشناس ارشد، متوجه شدم فارغ از نقش و جایگاه و مسئولیت‌م در سازمان می‌توانم برای حل برخی چالش‌ها به مدیران سازمان کمک کنم: مشکلات پیش‌پا افتاده در سازمان وجود داشتند که از نظر اهمیت در رده‌ای نبودند که مدیران سازمان بخواهند به آنها فکر کنند. تلاش کردم تا حل یکی از آنها یعنی به‌روز نگاه داشتن دانش مدیریتی و اطلاعات عمومی مرتبط با کار در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت (که از نظر مدیران سازمان بدیهی بود باید دغدغه‌ی شخصی مشاوران جوان شرکت باشد) را به‌عهده بگیرم: تولید ده‌ها شماره هفتهنامهی ایمیلی که در قالب یک فایل PDF برای همکاران ارسال می‌شد و بعدها خیلی از مطالب آن در گزاره‌ها بازنشر شدند.
قطعا من در جایگاهی نیستم که درباره‌ی میزان موفقیت این تلاش در سازمان نظری بدهم؛ اما بازخوردهایی که از همکاران‌م در طول آن دوران گرفتم نشان می‌داد که این کار هر چند ساده و کوچک برای آنها رضایت‌بخش بوده است: چون خیلی از آنها به‌دلیل مشغله‌ی زیاد در شرکت و زندگی شخصی، امکان تمرکز روی مباحث غیرتخصصی اما ضروری (هم‌چون مهارت‌های نرم) یا فوق تخصصی اما بی‌ارتباط با حوزه‌ی تخصص افراد (مانند آشنایی با ادبیات استراتژی برای یک مشاور حوزه‌ی نرم‌افزار) را نداشتند و هفتهنامهی داخلی شرکت توانسته بود تا برای آنها در زمینه‌ی ایجاد سرنخ‌های اولیه مفید باشد.
مارکیزیو در همین باب سخن گفته است که خیلی وقت‌ها حتی در جایگاه غیرمدیریتی نیز می‌توان برای بهبود وضعیت سازمان و غلبه بر چالش‌ها تلاش کرد. هر چند شعار دادن و غرولند کردن ساده هستند؛ اما آن‌چنان هم زیبا نیستند! اتفاقا اثرگذار بودن در سازمان بدون داشتن جایگاه رسمی در هرم قدرت سازمانی چالشی جذاب است که توان‌مندی‌های خاص خودش را می‌طلبد. در مباحث تحلیل شبکهی روابط سازمانی هم گفته می‌شود که معمولا تأثیرگذارترین افراد سازمان لزوما مهم‌ترین افراد آن سازمان نیستند؛ چرا که اهمیت فرد در سازمان معمولا با جایگاه وی در ساختار سازمانی سنجیده می‌شود اما تأثیرگذاری را بیشتر می‌توان از میزان گستردگی شبکهی ارتباطی یک فرد در سازمان و میزان علاقه‌ی دیگران به تعامل با وی و پذیرش خواسته‌های او از صمیم قلب کشف نمود.
شخصا فکر می‌کنم دو گانه‌ی “اهمیت” و “تأثیرگذاری” یکی از مهم‌ترین دو گانه‌های زندگی بشر در هر جایگاهی به‌حساب می‌آیند. شما دوست دارید مهم باشید یا تأثیرگذار؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، باعث کشف‌های جذابی در مورد خودتان، انتخاب‌های‌تان و رفتارهای‌تان در زندگی روزمره خواهد شد.
“هنوز احساس می‌کنم در سطح ستارگانی مثل رونالدو و مسی نیستم. باید سعی کنیم تا با کمک هم‌بازیان در تیم ملی و تیم باشگاهی، جام‌های بیش‌تری به ارمغان بیاوریم. زمانی که سیمئونه گفت من در مسیر رسیدن به جایگاه مسی و رونالدو هستم، احساس غرور داشتم و بسیار خوشحال‌م که زیر نظر سیمئونه کار می‌کنم و او معتقد است که من چنین کیفیتی دارم. کار کردن با ال‌چولو به من انگیزه‌ی زیادی می‌دهد و دوست دارم تا دستاوردهای سال گذشته را بهبود ببخشم. در مورد توپ طلا، روزنامه‌نگاران تصمیم نهایی را می‌گیرند؛ اما من هر شب با رؤیای برنده شدن این جایزه می‌خوابم و تمام تلاش خود را برای به‌دست آوردن آن خواهم کرد.” (آنتوان گریزمان؛ این‌جا)
گریزمان هم از خیل آن بازیکنان جذاب بدشانسی است که گرفتار رقابت تمام‌نشدنی مسی ـ رونالدو شده است. 🙂 اما گریزمان در حرف‌های‌ش درباره‌ی راه و رسم برنده شدن در مسیر شغلی، به عناصر ۵ گانه‌ی جالبی اشاره کرده است:
داشتن چشم‌انداز درست: دیگر این یکی را این‌قدر تکرار کرده‌ام که هر گونه توضیح اضافی در مورد آن ملال‌آور است! فقط یادآور می‌شوم که باید بدانید که می‌خواهید به کجا برسید و برنده شدن برای شما یعنی چه.
تاب آوردن: مسیر رسیدن به رؤیاهای بزرگ، طولانی است و مقصد، بس بعید. اما آن‌هایی که دست آخر برنده می‌شوند، همان‌هایی هستند که چشم را از مقصدشان برنمی‌دارند، هر چقدر هم که دست‌اندازهای مسیر، صعب و دشوار باشند.
انگیزه داشتن: تاب آوردن یک چیز است و انگیزه داشتن چیز دیگر. با تاب آوردن از رفتن باز نمی‌مانید؛ اما نیروی درونی شما برای حرکت سریع‌تر به‌سوی قله‌ی بلند آرزوها انگیزه‌ها است. انگیزه داشتن کمک می‌کند تا از مسیر هم لذت ببرید؛ حتی اگر در پایان به قله‌ی آرزو نرسید!
سختی‌کوشی همراه با بهبود مستمر: سخت‌کوشی به‌جای خود، آن‌چه برنده‌ها را از بازنده‌ها متمایز می‌کند همین است که می‌دانند باید هر روز از دیروزشان بهتر باشند. آنها با خودشان رقابت می‌کنند نه با دیگران. و همین است که تاب می‌آورند و انگیزه‌شان هر روز بیشتر می‌شود.
داشتن مربی بزرگ: در طول این مسیر سخت و طولانی، برای اطمینان از اینکه ۴ عنصر بالا به‌درستی شناسایی شدند و کنار هم قرار گرفته‌اند و برای جلوگیری از دوباره‌کاری و تکرار اشتباهات و برای یافتن میان‌برها همیشه نیاز است تا از یک مربی بزرگ کمک بگیریم. مربی که ما را به‌خوبی بشناسد و به‌ویژه بداند چگونه باید در بلندترین و خطرناک‌ترین گردنه‌ها دست ما را برای ادامه‌ی مسیر بگیرد. نکته‌ی جالب ماجرا این است که این مربی بزرگ لزوما فردی بیرون از خود ما نیست! در واقع بسیاری از برنده‌ها مربی‌شان در درون خودشان قرار داد. آنها با بینش و انگیزه‌ی درونی و با قدرت تفکر و یادگیری همیشگی خود، خودشان را به‌سوی “بی‌نهایت و فراتر از آن!” راه‌بری می‌کنند.
بد نیست اشاره کنم که مسیر موفقیت کسب‌وکارها نیز دارای همین ۵ ویژگی کلیدی است. کسبوکارهای موفق هم می‌دانند که به کجا می‌خواهند برسند، در برابر سختی‌های مسیر، استوار و باانگیزه باقی می‌مانند، هر روزشان از دیروزشان بهتر است، از سخت‌کوشی دست نمی‌کشند و برای حرکت در مسیر طولانی رسیدن به موفقیت، از کمک مشاوران و مربیان کسبوکار بهره می‌گیرند.
“برنده‌ها برنده بودن را انتخاب می‌کنند.” این شاید یک کلیشه‌ی رایج و نخ‌نما به‌نظر برسد؛ اما به‌نظرم موفقیت فوتبالیست‌ها که اغلب‌شان از میان فقیرترین و بی‌امکانات‌ترین قشرهای جوامع انسانی بر می‌خیزند و سرمایه‌ای جز استعداد و شور درونی‌شان ندارند، به ما ثابت می‌کند که قصه همان است که استاد سایه در آن شعر معروف‌ش سروده است:
گر مرد رهی، غم مخور از دوری و دیری
دانی که رسیدن، هنرِ گام زمان است
آبی که برآسود، زمین‌ش بخورد زود
دریا شود آن رود که پیوسته روان است …
“فصل گذشته تیم‌های زیادی را غافل‌گیر کردیم؛ اما امسال حریفان ما نحوه بازی‌مان را می‌دانند. گاهی باید سیستم خود را تغییر دهیم تا حریفان را مغلوب کنیم. سایر تیم‌ها و بازیکنان می‌توانند بازی ما را تحلیل کنند، سیستم و سبک ما را مورد مطالعه قرار دهند و راهی برای متوقف کردن ما بیابند. حتی تیم‌هایی که در نزدیکی انتهای جدول لیگ قرار دارند بیشتر می‌توانند دردسرساز شوند. تیمی که فصل گذشته با نتیجه ۴ برصفر مغلوب ما شد، درس گرفته و تاکتیک‌های‌ش را تغییر خواهد داد. آنها نمی‌خواهند بار دیگر متحمل یک شکست سنگین شوند؛ به‌همین خاطرکار را برای ما دشوار می‌کنند.
علت اینکه عاشق فوتبالم همین است. همیشه یک چالش و معمایی برای حل کردن وجود دارد و وقتی از عهده‌ی آن برمی‌آیید بسیار رضایت‌بخش است. باید از مهارت، هوش و قدرت خود استفاده کنید تا بهتر شوید و تلاش کنید بر هر کدام از موانع غلبه کنید. برعکس وقتی یک بازی خیلی آسان است برای من خیلی کسل‌کننده است.” (یحیی توره؛ این‌جا)
با گذر از سال‌های اولیه‌ی پس از جنگ جهانی دوم که به‌دلیل خرابی‌های ناشی از جنگ، اغلب کسب‌وکارها در تأمین نیازهای بازار با مشکل مواجه بودند و در نتیجه هر محصولی را با هر کیفیتی و به هر قیمتی می‌فروختند، سرانجام زمانی فرا رسید که کسب‌وکارها متوجه شدند در هر بازاری با بیش از یک رقیب سر و کار دارند و مردم نیز به‌دنبال بهترین گزینه برای خرید هستند. این زمان یعنی اواخر دهه‌ی پنجاه میلادی زمان ظهور جنبش مدیریت کیفیت بود که با معجزه‌ی دکتر دمینگ در ژاپن آغاز شد. در دهه‌ی هفتاد میلادی نیز کم‌کم رقابت به‌سطح بین‌المللی کشیده شد و حالا دیگر کسب‌وکارها چاره‌ای جز پذیرش لزوم هم‌خوانی با بازار و مشتریان و حتی رقبا را نداشتند.
حالا ۵۰ سال از آن روزها نیز گذشته و در دهه‌ای زندگی می‌کنیم که سرعت پیش‌رفت فناوری و نوآوری‌های کسب‌وکاری از توان درک اغلب کسب‌وکارها بالاتر رفته است. در دنیای فرارقابتی امروز، واقعیتی به‌نام “تغییر” تنها ثابت محیط پیرامونی کسبوکار است! دیگر پذیرش و همراه شدن با تغییر نه یک انتخاب که یک عامل جبری است: یا تغییر را پذیرا می‌شوید یا تقدیر را. 🙂
اما پذیرش لزوم تغییر یک چیز است و تغییر به‌موقع چیز دیگر! پذیرش لزوم ایجاد تغییر در کسبوکار و محصولات و خدمات آن، بازطراحی استراتژی‌ها و رویکردهای کلان شرکت، تحول سازمانی و حرکت به‌سوی تعالی و … در زمانی که دیگر چاره‌ای نیست، هنری نیست و متأسفانه معمولا در چنین زمانی، دیگر برای تغییر بسیار دیر شده است. به کسبوکارهای موفق سال‌های اخیر بنگرید. اغلب آنها خود منشأ تغییر در صنعت حوزه‌ی فعالیت خود بوده‌اند و حتی از تغییر رویکردها و فرایندها در قالب بهبود و به‌روزرسانی هم پا را فراتر گذاشته‌اند و آن صنعت را از بنیان و اساس متحول کرده‌اند؛ همان چیزی که از آن تحت عنوان «نوآوری تخریب‌گر» (Disruption) یاد می‌شود.
یحیی توره هم در همین باب سخن گفته است. او از این می‌گوید که در رقابت، رقبا ممکن است از شما عقب بیفتند، ممکن است با تأخیر به راه‌کارهای شما برای حل مشکلات و مسائل صنعت محل فعالیت‌تان دست یابند و ممکن است نتوانند با استراتژی‌های شما مقابله کنند؛ اما همه‌ی این‌ها مربوط به دوره‌ی زمانی مشخصی است و اگر شما هم دل به آنها خوش کنید، آن‌وقت نوبت به باختن شما از رقبا هم خواهد رسید. این، موضوعی عجیب و غریبی نیست و بدیهی به‌نظر می‌رسد؛ اما احتمالا یکی از مهم‌ترین دلایل شکست موفق‌ترین کسبوکارهای دنیا همین است!
اما بخش دوم حرفهای توره هم جالب است: اینکه چطور می‌توان برای همراه شدن با تغییر، رقابت‌پذیری را حفظ کرد. او به سه کلیدواژه اشاره می‌کند که می‌توان به معادل آن در دنیای کسبوکار هم فکر کرد: مهارت، هوش و قدرت (البته در این‌جا قصد ندارم در مورد این معادل‌ها بنویسم. شاید وقتی دیگر.)
بنابراین برای باقی ماندن در دنیای رقابت، باید تغییر را به‌موقع پذیرفت و به آن تن داد و چه بهتر که بتوان خود، منشأ ایجاد تغییر و تحول شد. شاید این‌جا بشود آن ضرب‌المثل معروف را این‌گونه تغییر داد که: “ره‌رو آن است که پیش‌رو و پیوسته رود …” و البته نباید فراموش کرد کهاین پیش‌رو بودن لزوما در عامل تغییر بودن نیست؛ چرا که بسیاری از کسبوکارهای پیش‌رو این را آموخته‌اند که “تغییرات دنیای آینده” را به‌موقع از دیگران بقاپند (استیو جابز هم زمانی در این زمینه پندی به مدیران گوش‌زد کرده بود!)
مقاله‌ی انگلیسی منتخب هفته این مقاله‌ی منتشر شده روی سایت اینک است با این عنوان: دوست دارید کارهای بیش‌تری را به‌انجام برسانید؟ هر شب این ۵ سؤال را از خودتان بپرسید!
