توضیح: در راستای پست یکشنبه شب گزاره‌ها در مورد کیس‌نویسی به زبان فارسی، اولین نوشته در این زمینه که توسط دوست خوبم آقای ابراهیم حیدری نوشته شده، امشب منتشر می‌شود. ابراهیم حیدری دانش‌آموخته‌ی مهندسی صنایع در مقطع کارشناسی ارشد است و این مطلب را در زمینه‌ی تخصصی کار خود یعنی استراتژی نگاشته است. از ایشان متشکرم و منتظر نوشته‌های دوستان دیگر هستم. این شما و این هم نوشته‌ی ابراهیم:
برای بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار ایرانی وابستگی به فروش یک محصول دغدغه‌ای مستمر است. این گونه کسب و کارها که معمولاً با ارائه یک محصول موفق به بازار در دوره آغازین شاهد رشد سریع بوده‌اند با گذشت زمان شاهد کاهش رشد فروش و به ثبات رسیدن یا حتی کاهش فروش می‌شوند. چنین کاهش‌هایی می‌تواند به دلایل مختلفی همچون ظهور رقبای تازه وارد، اشباع بازار، ورود محصولات جایگزین یا کاهش تقاضا در اثر رکود اقتصادی باشد. تنوع معمولاً جزو اولین ایده‌هایی است که برای پاسخ به این وضعیت ارائه می‌شود. گرچه معمولاً آنچه انگیزه ایجاد تنوع در کسب و کار می‌شود علاقه به رشد است با این حال دیده می‌شود که شرکت‌هایی هم در دوره رکود یا بحران به سراغ تنوع می‌روند. در این نوشته به برخی از شیوه‌های ایجاد تنوع در کسب و کار اشاراتی می‌شود و با ارائه یک نمونه ایرانی این استراتژی تشریح می‌شود.
استراتژی تنوع در دهه‌های ۶۰ و۷۰ میلادی در شرکت‌های چندملیتی رشد خارق العاده ای داشت. این شرکتها که اکثراً به صورت گروه‌های صنعتی فعالیت می‌کردند به ماندن در طیف یک صنعت اکتفا نکرده و وارد صنایع کاملاً متفاوتی شدند. هنوز هم بقایای غول‌هایی که از شیر مرغ تا جان آدمیزاد در سبد محصولاتشان پیدا می‌شد باقی است. به قولی در آن زمان شرکت‌های نفتی به تولید ماشین حساب رو آوردند و شرکت‌های تولید سیگار وارد صنعت بیمه شدند. برای اکثر شرکت‌هایی که دست به این قمار زدند نتیجه باخت بود. بعد از رکود اوایل دهه ۸۰ نظرها از این استراتژی برگشت و ایده استراتژی رقابتی که بر تمرکز بر شایستگی اصلی تأکید داشت جایگزین آن شد. با این حال از میان آن غول‌ها شرکت‌هایی هم از آزمون زمان موفق بیرون آمدند و توانستند ضمن حفظ تنوع عملکرد درخشانی را از خود نشان دهند. دانش بدست آمده از آن تجربیات، اصولی را که می‌باید در هنگام اتخاذ تنوع مدنظر قرار گیرد مشخص کرد.
نخستین نکته ماهیت تنوع در شرکتها است. در برخی موارد به نظر می‌رسد که ارتباط بسیار اندکی میان اجزای این گروه‌های صنعتی وجود دارد. برای مثال به نظر نمی‌رسد بخش مراقبت‌های بهداشتی در جنرال الکتریک ارتباط زیادی با بخش خدمات مالی آن داشته باشد. در سوی دیگر در موارد دیگر ارتباط کاملاً واقعی بین اجزای مختلف یک گروه وجود دارد مثلاً در شرکت یونیلیور کسب و کار بستنی با کسب و کار شامپو ارتباط دارد زیرا هر دو به مشتریان یکسانی در سوپرمارکت‌ها عرضه می‌شود. سه سطح اصلی از تنوع وجود دارد:
۱- تنوع ناشی از ارتباط نزدیک محصولات: در این مورد شرکت‌های مختلف درون گروه ممکن است محصولات یا خدمات متفاوتی داشته باشند اما شکلی از مشابهت نزدیک نظیر مشتریان یکسان، تأمین کنندگان یکسان، یا هزینه سربار یکسان داشته باشند. برای مثال یونیلیور شرکت‌های مجزایی برای بستنی، روغن خوراکی، سس مایونز و سوپ آماده دارد. هر کدام از این کسب و کارها رقبا، بازارها و برندهای خودش را دارد. اما هر شرکتی مشتریان یکسان، جایگاه‌های توزیع یکسان (سوپرمارکت‌ها)، برخی تأمین کنندگان مشترک و برخی رقبای مشترک دارد. در نتیجه این شرکتها می‌توانند از منافع همکاری با هم در زمینه‌های مشترک استفاده کنند.
۲- تنوع بر مبنای شایستگی اصلی: در این مورد شرکت‌های متفاوت در گروه محصولات و خدمات کاملاً متنوع دارند. اما با این حال این شرکتها می‌توانند صاحب یک شایستگی اصلی مشترک باشند که از آن در بخش‌های مختلف استفاده کنند. مثلاً شرکت Canon که شایستگی اصلی آن در اپتیک است از این مزیت در کاربردهای مختلفی از دوربین تا دستگاه‌های کپی استفاده می‌کند.
۳- تنوع در محصولات نامرتبط: در برخی موارد شرکت‌های مختلف در یک گروه اشتراکات اندکی از نظر محصول، خدمات و تکنولوژی دارند. با این حال آن‌ها از منابع خاصی مثل منابع مالی یا مهارت‌های مدیریتی که شرکت مادر در اختیار آنان قرار می‌دهد سود می‌برند.
اگر با این فرض پیش برویم که مسئله یا مشکل به درستی طرح و بررسی و استراتژی تنوع به درستی برای رشد یا خروج از رکود مطرح شده باشد میزان توجه به اصول فوق می‌تواند تعیین کننده موفقیت یا شکست در پیاده سازی استراتژی تنوع باشد. اشاره به فرض مذکور به این دلیل است که استراتژی تنوع شهرتی عام دارد و توصیه به ایجاد تنوع جزو توصیه‌های رایجی است که گاهی اوقات بدون توجه به شرایط کسب و کارها و الزامات اتخاذ این استراتژی ارائه می‌شود. این در حالی است که خطر آن وجود دارد تنوع نه فقط باعث رهایی از مشکلات نشود بلکه مشکلات بسیار حادی را هم به وجود بیاورد.
برای ملموس شدن این بحث در کسب و کارهای کوچک و متوسط (در مجموع کمتر از ۵۰۰ نیرو) مثالی از ایران می‌زنم: گروه صنعتی لجور که در زمینه تولید ماشین آلات جابهجاکننده عام (مثل بالابر و جرثقیل) فعالیت می‌کند. این مجموعه که در اراک واقع است در حال حاضر با چهار شرکت زیر گروه خود به نام‌های لجور، لجورهیدرولیک، توسن سازان و یورو لجور لیفت فعالیت می‌کند. این شرکت با تولید بالابر کار خود را آغاز کرده است. یکی از قطعات اصلی مصرفی در چنین شرکتی انواع جکهای هیدرولیکی است. به دلیل پایین بودن تیراژ تولید چنین شرکتی امکان تأمین از تأمین کنندگان بزرگ و باکیفیت را ندارد یا تأمین آن بسیار گران تمام می‌شود. به دلیل مشابه تولید در داخل شرکت هم صرفه اقتصادی ندارد مگر اینکه شرکت بتواند بخش بلااستفاده ظرفیت تولید جک را ( که می‌تواند میزان چشمگیری هم باشد) با سفارشات خارجی بکار بگیرد. به این ترتیب ایجاد شرکت تولیدکننده جک (لجور هیدرولیک ) توجیه استراتژیک یافته است. چنین تنوعی موجب رشد، کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها، کاهش وابستگی به تأمین کنندگان بیرونی و افزایش کیفیت خواهد بود. این می‌تواند نمونه یک متنوع‌سازی موفق باشد. با این حال ورود چنین شرکتی به بازار ماشین آلات کشاورزی (توسن سازان) از نظر اصول فوق صحیح به نظر نمی‌رسد.*
* این شرکت خصوصی است و اطلاعات بسیار محدودی از عملکرد آن در دسترس است.
منابع مورد استفاده:
Lynch, R.,(2006), Corporate Strategy, Prentice Hall, England.
تیم هندل، فرهنگ جیبی استراتژی، ترجمه سهراب خلیلی، انتشارات اندیشه‌های گوهربار؛ چاپ اول؛ تهران: ۱۳۸۶
