شدیم ساعت و تقویم خود نمی‌فهمیم
چه ساعت است؟ و یا فصل چندم است این‌جا؟
به شوق دیدن آرامش پس از توفان
هنوز حوصله‌ها در تلاطم است این‌جا
کجاست جذبه‌ی لبخندهای‌مان؟ وایا!
چقدر حافظه‌ها بی‌تبسم است این‌جا …
محمد علی بهمنی
ماه: شهریور ۱۳۹۰
درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۳۶): مثلث طلایی موفقیت بارسا
شنبه شب همین هفته باز هم شاهد یک پیروزی درخشان دیگر برای بارسای گوآردیولا بودیم: بارسا بدون اینیستا و الکسیس، ۸ بر صفر اوساسونا را نابود کرد! مدت‌هاست می‌خواهم درباره‌ی مثلث طلایی موفقیت بارسا بنویسم و چه بهانه‌ای به‌تر از این بازی بی‌نظیر و زیبای بارسا؟
فوتبال، برای همه‌ی فوتبالیست‌ها یک شغل است و برای بعضی از آن‌ها، تمام زندگی‌شان. برای بعضی فوتبالیست‌ها، فوتبال بدون موفقیت دوست‌داشتنی نیست؛ اما برای برخی دیگر بیش از خود موفقیت، این راه رسیدن به موفقیت است که لذت‌بخش است. و خیلی وقت‌ها همین تفاوت دیدگاه است که آن‌ها را برنده می‌کند! چیزی که در بارسای عصر پپ دیده‌ایم و من هم بارها در موردش نوشته‌ام.
در موفقیت این بارسای شگفت‌انگیز، سه الگوی رفتاری حیاتی تأثیرگذارند. این سه الگو به‌صورت نمادگونه در بازی سه ستاره‌ی اصلی این تیم ـ مسی، ژاوی و اینیستا ـ نمود یافته‌اند. این سه الگو را در قالب یک مثلث در شکل زیر نشان داده‌ام:
بیایید کمی دقیق‌تر به این مثلث نگاه کنیم:
۱- لیونل مسی: “لذت ببر!” در این زمینه قبلا چند باری نوشته‌ام؛ از جمله در این‌جا که نوشته بودم: “بازی‌کنان بارسا بازی‌کنان توانمندی هستند و این را باور کرده‌اند. اما فقط باور کافی نیست! علاوه بر آن بازی‌کنان بارسا از توان‌مند بودن‌شان لذت می‌برند!” به بازی این پسرک ریزنقش آرژانتینی دقت کنید: همیشه و در همه حال، لذت بردن از فوتبالی که دارد بازی می‌کند برای‌اش مهم‌تر از هر چیز دیگر است. لذت بردن از فوتبال برای او یعنی دریبل زدن و پاس دادن و گل زدن و مهم‌تر از همه زیبا بازی کردن. مسی می‌داند که به‌ترین بازی‌کن جهان است، می‌داند که چه توانایی ها و مهارتهای شگفت‌انگیزی دارد و از همه مهم‌تر می‌داند که چگونه از این همه خوب بودن، لذت ببرد. بنابراین: از خودت، توانایی‌های‌ات، کارت، دنیای اطراف‌ات و زندگی‌ات لذت ببر!
۲- ژاوی هرناندز: مهارت را عادت کن!” “فوتبال من پاس دادن است.” این را خودش در یکی از مصاحبه‌های‌اش گفته. پاس دادن یکی از ساده‌ترین و ابتدایی‌ترین مهارتهای فوتبال است. به مدرسه‌ی فوتبال که بروید، احتمالا از همان جلسه‌ی اول پاس دادن جزو درس‌های اصلی مربی‌تان است. همه‌ی ما وقتی فوتبال بازی میکنیم، پاس می‌دهیم و شوت می‌زنیم؛ اما چه چیزی ژاوی را برای پاس‌های‌اش، ژاوی کرده است؟ جالب است که وقتی اسم‌اش را به انگلیسی گوگل کنید یکی از پیشنهادات اصلی گوگل “پاس‌کاری‌های ژاوی” است! ژاوی چه کرده؟ این اواخر که هر هفته با عده‌ای از دوستان فوتسال بازی میکنیم، به نکته‌ای پی بردم که بعد با دقت در بازی ژاوی، جواب این سؤال را به من داد. کشف من این بود که برای موفقیت در فوتبال، فقط بلد بودن مهارتهای درست، کافی نیست؛ باید بتوانی آن‌ها را در درست‌ترین زمان ممکن به‌کار بگیری. چیزی که ژاوی را متمایز می‌کند، زمان و فردی است که برای پاس دادن انتخاب می‌کند. کمی که دقت بکنید، متوجه زمان‌بندی دقیق پاس‌های ژاوی می‌شوید. خیلی وقت‌ها اگر ژاوی یک ثانیه دیرتر یا زودتر پاس بدهد، توپ به آن کسی که باید، نمی‌رسد. چطور ژاوی این مهارت شگفت‌انگیز را به‌دست آورده است؟ از نبوغ و استعداد ژاوی که بگذریم، تبدیل شدن یک مهارت درست به یک عادت درست است که باعث شده ژاوی بتواند این پاس‌های جادویی را بدهد. بنابراین: “مهارتهای مورد نیاز برای موفقیت در زندگی و کار را به عادت‌های تبدیل کن!”
۳- آندرس اینیستا: “در ستایش سادگی!” روزهای اولی که ریکارد به بازی می‌گرفت‌اش، به‌شدت روی اعصاب من راه می‌رفت! این پسرک لاغراندام کم‌مو، این‌قدر ساده بازی می‌کرد و این‌قدر بازی‌اش در چشم نمی‌آمد که در مقایسه با رونالدینیو، مسی، ژاوی و دکو واقعا من نمی‌فهمیدم چرا باید در آن بارسا بازی کند. با آمدن پپ اما عصر آندرس هم آغاز شد. پسرک دوست‌داشتنی لاماسیا زیر نظر پپ به عنصری غیرقابل انکار در سیستم تهاجمی بارسا تبدیل شد. او حالا می‌توانست با آن سادگی سبک بازی‌اش ـ پاس‌های سریع و دریبل‌های ریز و پرهیز از هر گونه حرکت اضافی ـ جادو کند. پاس گل بدهد و گل بزند. هنوز هم وقتی هست کسی نمی‌بیندش و وقتی که نیست، تازه برای آدم سؤال پیش می‌آید که کجاست؟ بنابراین: “لازم نیست کار را سخت و پیچیده کنی. این کار به‌معنی مهارت یا استعداد بیشتر نیست. ساده باش و ساده کار کن، اما اثربخش!”
راز موفقیت بارسای جادویی عصر پپ همین است: “لذت، عادت‌های درست و سادگی.” چیزی که اوج و کمال‌اش را می‌توان در رفتار و سبک مربی‌گری خود پپ پیدا کرد.
غم زمانه و فراق یار …
دو سال از پرواز پرویز مشکاتیان گذشت. یک قطعه تک‌نوازی سنتور از او را به یادش از این‌جا گوش دهید. روح‌اش شاد.
مشاهده‌گر (۱۸)
روایت‌تان را برای‌ام بنویسید.
خانم‌ها کم‌تر ریسک‌پذیر نیستند؛ ریسکهای متفاوتی می‌کنند!
معمولا همیشه یکی از ویژگی‌های خانم‌ها ـ مخصوصا در محیط‌های کاری ـ ریسک‌پذیری کم‌تر آن‌ها نسبت به آقایان فرض میشود. خیلی وقت‌ها من این طرف و آن طرف شنیده‌ام که اگر مثلا فلان خانم کمی محافظه‌کاری را کنار می‌گذاشت و فلان ریسک را می‌پذیرفت، حتما در کارش پیش‌رفت کرده بود و الان مثلا به‌جای کارشناس بودن، مثلا سرپرست یا مدیر بود یا حقوق‌اش بیشتر می‌شد. البته فقط در محیط کار نیست که انتظار ریسک‌پذیری را از خانم‌ها نداریم؛ همه جا ـ مثلا در مورد ماجراجویی و کارهای هیجان‌انگیز ـ وقتی یک خانم ریسک‌هایی را که حتا آقایان هم جرأت‌‌اش را ندارند به جان می‌خرد، همه آن خانم را به‌عنوان یک استثنا و یک موجود عجیب و غریب در نظر می‌گیرند!
اما تحقیقاتی که محققان دانشگاه کلمبیا انجام داده‌اند نشان می‌دهد که این یک کلیشه‌ی غلط و تبعیض‌آمیز دیگر در مورد تفاوت‌های زنان و مردان است. در واقع تفاوت زنان و مردان، نه در میزان ریسک‌پذیری بلکه در حوزه‌هایی است که در آن‌ها ریسک‌پذیرند.
به‌صورت خلاصه نتایج اصلی این تحقیق عبارتند از:
۱- ریسک‌پذیری نه یک پدیده‌ی تک‌جنبه‌ای است و نه یک ویژگی شخصیتی خاص. بنابراین نمی‌توان به‌سادگی (آن‌طوری که در تئوری تصمیم و مدیریت ریسک گفته میشود) به آدم ها برچسب ریسک‌پذیر / محافظه‌کار زد؛ چون فردی که در یک حوزه ریسک‌پذیر است، ممکن است در حوزه‌ی دیگر کاملا محافظه‌کار باشد.
۲- دو نوع ریسک وجود دارند: سرد و تأمل‌گرا در برابر گرم و احساسی (یا شهودی.) هر دو جنس به این دو نوع ریسک بسته به موقعیت واکنش متفاوتی دارند. یعنی این‌طوری نیست که واکنش همه‌ی مردان عین هم باشد و در عین حال آن‌ها نسبت به زنان بیشتر ریسک‌پذیر باشند.
۳- بنابراین موقعیت است که ریسک‌پذیری زنان و مردان را تعیین می‌کند. برای سنجش موقعیت، محققان یک ابزار طراحی کردند که DOSPERT Scale (سنجه‌ی ریسک‌پذیری وابسته به موقعیت) نامیده میشود. این ابزار موقعیت‌هایی که در آن‌ها ریسک وجود دارد را به پنج دسته تقسیم می‌کند: اخلاقی، مالی، سلامت / ایمنی، تفریحی و ریسکهای اجتماعی. آدم‌ها در پاسخ‌گویی به این موقعیت‌ها براساس جنصیت‌شان واکنش متفاوت نشان می‌دهند: زنان در ریسکهای اجتماعی نسبت به مردان بیشتر ریسک‌پذیرند و در چهار موقعیت دیگر کم‌تر.
۴- ادراکِ ریسک (این‌که من چقدر در یک موقعیت ریسک احساس می‌کنم و شما چقدر) از میزان آشنایی انسان (از نظر ریسک‌پذیری) با آن موقعیت ریسکی و هم‌چنین گزینه‌های قابل انتخاب در مقابل آن ریسک حاصل میشود. بنابراین هر چقدر تجربه‌ی بیشتری در مواجهه با یک نوع موقعیت ریسکی داشته باشید، در آن موقعیت احساس ریسک کم‌تری می‌کنید و در نتیجه ریسک‌پذیرتر می‌شوید.
یک بار دیگر انواع موقعیت‌های ریسکی را بخوانید و به این جمله‌ی آخر پاراگراف قبل فکر کنید تا متوجه شوید تبعیضات جنصیتی باعث شده‌اند تا چه اتفاق تلخی بیافتد: خانم‌ها متأسفانه تجربه‌ی کم‌تری در مواجهه با موقعیت‌های اخلاقی، مالی، سلامت / ایمنی و تفریحی داشته‌اند …
چرا مدیریت آمریکایی دنیا را فتح کرده است؟
آمریکا مهد مدیریت مدرن است، به‌ترین مدارس کسب و کار دنیا را دارد و البته شماری از جذاب‌ترین و به‌ترین شرکت‌های دنیا را. بنابراین عجیب نیست که نتایج یک تحقیق ده ساله انجام شده توسط گروهی از محققان اروپایی، نشان‌گر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌های آمریکایی در قیاس با دیگر کشورها به‌تر اداره می‌شوند. به قول این محققان، “آمریکایی‌ها شاید در فوتبال چیزی نباشند؛ اما قطعا برزیلی‌های حوزه‌ی مدیریت هستند!”
در این تحقیق توسط تیمی مشترک از محققان مدرسه‌ی مدیریت هاروارد، مدرسه‌ی اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزی و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاری برای سنجش وضعیت مدیریت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌های: مدیریت عملیات، پایش، هدف‌گذاری و مدیریت منابع انسانی توسعه داده شد. با استفاده از این ابزار کیفیت مدیریت بیش از ۱۰ هزار شرکت در ۲۰ کشور توسعه یافته و در حال توسعه مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج خیلی عجیب و غریب نیست:
- بنگاه‌های آمریکایی از نظر کیفیت مدیریت از رقبا وضعیت به‌تری دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌های بعدی قرار دارند. در پایین رده‌بندی هم عجیب نیست که کشورهایی مثل پرتغال و یونان قرار دارند. البته در خود آمریکا هم کیفیت مدیریت همه‌ی بنگاه‌ها یکی نیست؛ تا جایی که بیش از ۱۵ درصد بنگاه‌ها از متوسط چین و هند بدتر اداره می‌شوند!
- جالب است که در حدود ۹۰ درصدِ تفاوت رتبه‌ی کشورها را تعداد بنگاه‌های دارای مدیریت ضعیف رقم زده‌اند. بنابراین مثلا آمریکا که تعداد کم‌تری بنگاه این شکلی دارد اول شده؛ ولی هند آخر شده!
- هر کشوری در حد خود بنگاه‌های در سطح جهانی دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون این تحقیق به‌دنبال ایجاد نمایه‌ای از کیفیت مدیریت در شرکت‌ها بوده، این بنگاه‌ها در سطح جهانی ارزیابی شده‌اند.
سؤال: چرا آمریکایی‌ها در مدیریت این‌قدر از دیگران به‌ترند؟ چرا این اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مدیریت آمریکایی محبوب تمام دنیا شده؟ آیا این‌جا هم پای برتری فناوری و اقتصادی آمریکا ـ همان “هژمونی” واژه‌ی مورد علاقه‌ی سیاست‌مداران عموما چپ! ـ در میان است؟
به‌عقیده‌ی محققان، یکی از بزرگ‌ترین محرک‌های این وضعیت، تفاوت در مدیریت منابع انسانی است. جالب است نه؟ این پژوهش‌گران می‌گویند که بنگاه‌های کشورهای در حال توسعه در زمان تلاش برای پیاده‌سازی تکنیک‌های جدید مدیریت مثل “مدیریت ناب” این حقیقت را که نیروی کار چیزی فراتر از “ورودی” صرف است را نادیده می‌گیرند. به‌عنوان مثال در بسیاری از بنگاه‌های چینی، حتا زبان رئیس کارگاه با کارگران یکی نیست و آن‌ها باید با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعی که باعث میشود تا هم‌دلی در میان این افراد به این راحتی‌ها به‌وجود نیاید. بنگاه‌های آمریکایی در پاداش‌دهی و ارتقای سریع کارکنان خوب‌شان و بازآموزی یا اخراج کارکنان بد نیز بی‌باک‌اند.
خوب آیا الگو گرفتن از روش‌های مدیریت منابع انسانی بنگاه‌های برتر آمریکایی کافی است؟ آیا برای ساختن یک گوگل، استخدام یک چارلی آیرز کفایت می‌کند؟ نه. این‌طور نیست. ریشه‌های اصلی ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمی‌آیند ـ در جای دیگری نهفته‌اند.
محققان در بررسی‌های عمیق‌تر خود به سه علت اصلی برای پدید آمدن این وضعیت رسیده‌اند:
- رقابت بسیار شدید: بازارهای بزرگ و باز آمریکا چنان پیش‌رفت سریعی در مدیریت را می‌طلب‌اند که تنها به بنگاه‌های دارای مدیریت خوب، اجازه‌ی بقا می‌دهند.
- سرمایه‌ی انسانی مهم است: درصد بیشتری از جمعیت آمریکا در مقایسه‌ی دیگر کشورها وارد دانشگاه می‌شوند.
- آمریکا بازار کار انعطاف‌پذیرتری دارد. استخدام و اخراج بسیار آسان‌تر از دیگر کشورها است.
و این‌ها دقیقا ویژگی‌های یک اقتصاد بازار ـ محور آزاد هستند؛ چیزی که در نقاط دیگر دنیا به بهانه‌‌های خاک گرفته‌ای مثل شکست بازار، بی‌عدالتی در توزیع ثروت و … نادیده گرفته شده یا محدود میشود! برای خود من بسیار جالب بود که کیفیت مدیریت، وابستگی تام و کاملی به آزادی اقتصادی دارد: ویژگی جذاب و متمایزکننده‌ی اقتصاد ایالات متحده!
و این دقیقا چیزی است که دکتر طبیبیان و دکتر عقیلی عزیز در درس‌های اقتصاد خرد و فاینانس بارها به ما گوش‌زد کرده بودند.
سایت این پروژه را هم حتما در این‌جا ببینید.
لینک‌های هفته (۵۵)
با تبریک برد دل‌چسب و قاطعانه‌ی استقلال، می‌رویم سراغ لینک‌های این هفته. پیش از شروع:
- برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
- لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:
پشت کوه‌ها دشتی است… (امیر مهرانی؛ The Coach) (این مطلب امیر، به‌ترین مطلب هفته برای من بود!)
پیشنهادهایی برای موفقیت در کار و شغل- ۱- تعامل با مدیر (شهرام کریمی؛ یادداشت‌های صنایعی) (این یادداشت شهرام در مورد چگونگی مدیریت کردن رئیس یا مدیرتان، بسیار خواندنی است. دیگر مطلب برتر هفته از نظر من!)
سه عامل موفقیت (محمود حق‌وردی؛ حرفه روابط‌عمومی)
شش دلیلی که شما باید زبان بدن تان را تقویت کنید (چرا واقعا عباس صفارائی این‌قدر در ویزویز کم می‌نویسد؛ وقتی مطالب‌اش همیشه عالی‌اند؟)
مهماندار سمت راستی باشیم (مهدی عرب عامری؛ PMPlus)
چگونه شرکت مورد نظرمان را انتخاب کنیم؟ (وبلاگ یادداشت‌های روزانه‌ی یک مدیر)
شش روش توسعه‌ی بهره‌وری فردی (“شما فقط به سر کار نمی‌روید تا کار کرده باشید، بلکه به آنجا می‌روید تا در کارتان رشد کنید. در پایان روز باید احساس کنید که کاری انجام داده‌اید، موفق بوده‌اید و در کار و زندگی اطمینان بیشتری نسبت به خود به دست آورده‌اید.”) (ساده و کاربردی!)
رابطه‌ی خلاقیت و یک اختلال روانی کشف شد (خوشحال باشیم که افسرده‌ایم!)
از سه اشتباه مهلک در هنگام پرزنت و ارائه مطلب بپرهیزیم (محمد سالاری)
مدیریت:
دل‌خوشی‌ها کم نیست! (نوشته‌ی عالی و انرژی‌بخش مجید آواژ عزیز در مورد لذت ساختن کسب و کار خود!)
سوءتفاهمی به نام «کپی رایت» در ورزش ایران (امیر علی‌زاده؛ فریادنامه)
اگر می‌خواهید یک کسب‌و‌کار اینترنتی داشته‌باشید، همین حالا دست نگه‌دارید! (زینب جم؛ همینا)
سؤالی که می‌تواند آینده شرکت شما را پیش‌بینی کند (عالی!)
فناوری اطلاعات و ارتباطات:
جدیدترین گزارش مجمع جهانی اقتصاد درباره رقابت‌پذیری کشورها منتشر شد: جایگاه ایران در فهرست آمادگی تکنولوژی (مهم‌ترین خبر تکنولوژی هفته)
ویندوز ۸: فرار مایکروسافت به سمت پیروزی؟ (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک) (یک توصیف نسبتا جامع از همه‌ی اطلاعاتی که در مورد این محصول جدید مایکروسافت در دسترسه!)
چطور محتوا در رسانه‌های اجتماعی دیده شود؟ (جواد افتاده؛ رسانه‌های اجتماعی)
ای‌میل ملی: کمی تا قسمتی ایمن! (معرفی ای‌میل ملی توسط وب‌شهر)
میزان پست‌های منتشر شده در گوگل پلاس ۴۱ درصد کاهش پیدا کرده (بهروز فیض؛ یک آی‌تی‌نویس)
نیمی از کاربران جهان از برنامه‌های دزدی استفاده می‌کنند! (وبلاگینا)
تلاش برای اندازه‌گیری جهان آنلاین؛ اینترنت چند صفحه است؟ (پروژه‌ای بسیار جالب که با حمایت مالی گوگل و توسط مخترع وب سر تیم برنزلی انجام میشود!)
گوگل از خرید موتورولا پشیمان شد (راسته!؟)
جدیدترین آمار کاربران اینترنت در ایران/ آخرین رتبه‌بندی کشورها (جالبه، هر چند ایران‌اش خیلی خالی‌بندی به‌نظر میاد!)
مایکروسافت ۴۵۰ میلیون مجوز ویندوز ۷ به فروش رسانده است
حاکمیت iPad بر بازار جهانی تبلت‌ها تا سال ۲۰۱۳
تأسیس کتابخانه‌ی دیجیتال از سوی آمازون (رقیب گوگل‌بوکز)
اقتصاد:
ایران در بین ۱۴۲ کشور جهان ۶۲ و در بین ۲۱ کشور منطقه دهم شد: بهبود اندک رتبه رقابت‌پذیری (مهم‌ترین خبر اقتصادی هفته)
نجات یک دریاچه آب شور چه قدر می‌ارزد؟ (نگاه اقتصادی حامد قدوسی به‌عنوان یک ارومیه‌ای به ماجرای دریاچه‌ی ارومیه :))
برابری و نابرابری (تحلیل بسیار خواندنی دکتر علی دادپی در مورد نگاه به نابرابری به‌عنوان یک علت و نه یک معلول! یکی از به‌ترین مطالبی که این هفته خواندم.)
نتایج نظرسنجی جهانی «مک کینزی» بازاندیشی شرکت‌های بزرگ دنیا در مواجهه با مسائل اجتماعی (مطلبی بسیار جالب در مورد نگاه شرکت‌ها به سودآوری برنامه‌های توانمندسازی زنان. این مطلب توسط همکار خوب من خانم مهندس خدیوی ترجمه شده است.)
ورشکستگی یونان قطعی است. (حجت قندی؛ اقتصادانه) (و البته تبعات آن برای یورو)
تحلیل دکتر عسلی درباره‌ی علل رکود اقتصادی و بیکاری جوانان به‌رغم رشد مناسب سرمایه‌گذاری (آمار و اطلاعات خواندنی دارد. تحلیل آقای دکتر عسلی هم به‌جای خودش خواندنی است.)
جهان چگونه با تنها صد میلیارد دلار می‌تواند از فقر خارج شود؟ (کاش می‌شد …)
«۲۸ میلیون مبتلا به آلزایمر از بیماری خود بی‌خبرند» (“هزینه‌ی درمان بیماری آلزایمر معادل یک‌درصد تولید ناخالص جهانی است. به نوشته‌ی نویسندگان گزارش آلزایمر در سال ۲۰۱۱، اگر این بیماری «یک کشور می‌بود، این کشور هجدهمین اقتصاد بزرگ دنیا به حساب می‌آمد.»” اقتصاد آلزایمر!)
وعده‌ی کمک چین به اروپا و آمریکا برای حل بحران مالی (لیبرال کمونیست‌های مائوئیست دنیای مدرن!)
گزاره‌ها (۱۰۲)
ترس‌های ما از خطرهای دنیای واقعی بیش‌ترند. ما در دنیای خیال، بیش از واقعیت رنج می‌کشیم …
سنکا
درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۳۵)
“من نمره‌ی هشت از ۱۰ می‌دهم . فصل بسیار، بسیار خوبی بود. اگر پیش از شروع فصل به من می‌گفتند که قرار است قهرمان کوپا و نایب قهرمان لالیگا شوم و به نیمه نهایی چمپیونزلیگ برسم، مطمئنا خیلی خوشحال می‌شدم. اما در این باشگاه همیشه انتظارات بیشتر میشود . ما در راه رسیدن به فینال اروپا بودیم؛ اما این اتفاق فصل بعد با تلاش بیشتر و بیشتر ، محقق خواهد شد.” (ایکر کاسیاس درباره‌ی وضعیت این فصل رئال مادرید؛ این‌جا)
در ادبیات مدیریت استراتژیک، موضوعی داریم به نام هدف بلندپروازانه (BeeHag.) گفته میشود که شما باید هدفی رؤیایی را که به‌عنوان به‌ترین موفقیت ممکن در ذهن‌تان دارید، به‌عنوان هدف کسب و کارتان (و البته زندگی‌تان) تعیین کنید و بعد برای رسیدن به آن برنامه‌ریزی و تلاش کنید. این اصطلاح ابداع جیم کالینز است که در کتاب “ساختن برای ماندن” به آن اشاره نموده است. طبق تعریف او (به نقل از ویکی‌پدیا): “یک بی‌هاگ واقعی، هدفی است روشن و انگیزش‌بخش که به‌عنوان نقطه‌ی کانونی تمرکز فعالیت‌ها و تلاش‌ها عمل می‌کند و کاتالیزوری شفاف برای روح تیم است. این هدف یک خط پایان مشخص دارد؛ بنابراین سازمان می‌تواند متوجه شود که چه زمانی به آن هدف دست‌یافته است.” بی‌هاگ هدفی ۱۰ تا ۳۰ ساله است که به‌نوعی چشم‌انداز سازمان را در یک هدف مشخص خلاصه می‌کند. به‌عنوان مثال بی‌هاگ توئیتر “تبدیل شدن به نبض سیاره” است! برای آشنایی بیشتر و دیدن نمونه‌های دیگری از بی‌هاگ، به صفحه‌ی ویکی‌پدیای مربوط به بی‌هاگ نگاهی بیاندازید.
در این‌جا می‌بینیم که کاسیاس هدف بلندپروازانه‌ی رئال را تمرکز روی رسیدن به فینال لیگ قهرمانان اروپا دانسته است. حالا فصل قبل نشد؛ سی فصل بعد! این میشود بی‌هاگ رئال مادرید. 😉
درس‌هایی از شرکت سافت‌تک
پارسال پست مهمانی با عنوان “درس‌هایی از شرکت Infosys” برای وبلاگ امیر مهرانی نوشته بودم که به بررسی علل موفقیت شرکت اینفوسیس هند می‌پرداخت. شرکت اینفوسیس یکی از بزرگ‌ترین مشاوران مدیریت آی‌تی در جهان است. نکته‌ی کلیدی در آن پست این بود که اینفوسیس به‌عنوان یک شرکت هندی چطور توانسته در بازار فناوری سطح جهانی ـ و به‌ویژه آمریکا ـ خودش را مطرح کند.
چند روز پیش مصاحبهای خواندم از بنی لوپز مدیر ارشد جهانی‌سازی (Chief Globalization Officer!) شرکت مکزیکی سافت‌تک. شرکتی با قدمتی ۲۹ ساله (تأسیس ۱۹۸۲) که ارایه‌کننده‌ی راه‌حل‌های فرایندی مبتنی فناوری اطلاعات در سطح جهانی است. این شرکت بیش از ۶۰۰۰ نفر پرسنل دارد که در ۳۰ دفتر این شرکت در نقاط مختلف آمریکای شمالی، آمریکای لاتین، اروپا و آسیا مشغول به‌کارند. سافت‌تک ۹ مرکز خدمات جهانی در مکزیک، چین، برزیل، آرژانتین و اسپانیا دارد.
خدمات سافت‌تک را در شکل زیر مشاهده می‌کنید:
در مصاحبهای که بالاتر به آن اشاره کردم، آقای لوپز به برخی استراتژی‌های این شرکت برای رقابت در بازار جهانی اشاره می‌کند. بد نیست نگاهی بندازیم به آن‌ها:
۱- استراتژی ورود به بازار: سافت‌تک در بازاری ـ برون‌سپاری فرایندها در آمریکا ـ فعالیت می‌کند که هندی‌ها با قیمت‌های پایین‌شان به‌شدت آن را در اختیار گرفته‌اند. یعنی استراتژی “ره‌بری هزینه‌ی” پورتر غیرقابل دست‌یابی است و در نتیجه باید لزوما روی استراتژی “تمایز” تمرکز کرد. سافت‌تک چطور باید این کار را می‌کرد؟ آن‌ها برای این کار اصطلاحی را ابداع کردند به‌نام “برون‌سپاری به نزدیک” (Near-Shoring.) آن‌ها روی صنایعی تمرکز کردند که در آن‌ها برون‌سپاری فرایندها و ارایه‌ی راه‌حل‌های آی‌تی مستلزم همکاری نزدیک میان بنگاه مشتری خدمات با بنگاه تأمین‌کننده‌ی خدمات بود. مکزیک از لحاظ جغرافیایی به آمریکا چسبیده؛ بنابراین در هر زمان امکان برگزاری جلسات رو در رو یا بازدید از محل شرکت برای مشتری وجود دارد. در هر حال منظور این است که مهم است استراتژی ورود به بازارتان را درست انتخاب کنید.
۲- ارزش افزوده برای مشتریان، مزیت رقابتی سافت‌تک: استراتژی رقابت ـ یا در واقع مزیت رقابتی ـ سافت‌تک داشتن تخصص در سطح جهان با مهارت بومی‌سازی و نگاه محلی به مسائل است:
- تولید راه‌حل‌ها، خدمات و فرایندهای این شرکت کاملا متمرکزند.
- دفاتر این شرکت در نقاط مختلف جهان، راه‌حل‌های سطح جهانی را با توجه به شرایط و ویژگی‌های خاص هر کشور / منطقه و برای مسائل یک مشتری خاص بازطراحی و سفارشی‌سازی می‌کنند.
سافت‌تک با این رویکرد مدعی است می‌تواند در بازارهای محلی با شرکت‌های معظمی مثل IBM رقابت کند. بنابراین مهم است معلوم باشد شرکت شما چه ارزش افزودهای برای مشتری در قیاس با دیگران تولید می‌کند. این ساده‌ترین تعریف مزیت رقابتی است!
۳- ارزش‌آفرینی برای کل بازار، استراتژی توسعه‌ی خدمات سافت‌تک: مدل خدماتی سافت‌تک بسیار جالب است. آن‌ها در صنایع مختلف خدمات خود را ارایه می‌دهند؛ اما واحدهای خدماتی آن به‌صورت کارکردی و تخصصی طراحی شده‌اند. علت چیست؟ وقتی یک واحد تخصصی به صنایع مختلف خدمات خود را ارایه می‌کند، می‌تواند نیازها و مشکلاتی را که در یک صنعت مشاهده کرده و برای‌شان راه‌حل ارایه داده را به‌عنوان خدمات جدید به صنایع دیگر هم ارایه کند! (با توجه به گستره‌ی جهانی عملیات شرکت، واقعا راه‌کار هوش‌مندانه‌ای است!) اما در عین حال در سافت‌تک برای انتقال تجارب بین واحدهای تخصصی مختلف هم مکانیسم‌های طراحی شده است. به این ترتیب در صورت امکان برای نیازها / مشکلات شناسایی شده در هر بخش تخصصی، راه‌حل‌های جامع فرابخشی طراحی میشود. بنابراین حواس‌تان باشد توسعه‌ی محصولات / خدمات شرکت هم به استراتژی و فرایندهای خاص خودش نیاز دارد.
۴- کشف ارزش افزوده‌ی هر بخش برای شرکت: آقای لوپز در جای جای مصاحبه بارها بر کشف کردن ارزش افزودهای که هر بخش از شرکت (در واقع هر یک از دفاتر این شرکت در کشورهای مختلف) می‌تواند تولید کند، تأکید دارد. منظور این است که مثلا برزیلی‌‌ها و مکزیکی‌ها هر یک در ارایه‌ی چه خدماتی مهارت دارند. البته این در سطح یک شرکت جهانی است؛ اما در سطح هر شرکت یا سازمانی کشف این‌که هر بخش در چه کاری مهارت بیشتری دارد، می‌تواند برای سازمان‌دهی شرکت و فرایندها و خدمات‌اش بسیار مفید باشد.
۵- درک عمیق شرایط خاص محیط کسب و کار هر کشور: آقای لوپز مثال‌هایی از شرایط محیط پیرامونی کسب و کار شرکت سافت‌تک (مثلا قوانین و مقررات صادرات خدمات) در کشورهای مکزیک و برزیل می‌‌آورد. در هر صورت هر شرکت برای موفقیت، باید درک عمیقی از آن‌چه در واقعیت اتفاق می‌افتد (و نه لزوما آن‌چه ظاهرا به‌نظر می‌رسد!) داشته باشد.
۶- کشف و مدیریت ریسکهای کسب و کار و ریسکهای فناوری برای موفقیت حیاتی است: فکر این یکی از همه برای ما ملموس‌تر باشد؛ چون هر روز در زندگی فردی‌مان داریم تجربه‌اش میکنیم!
به‌نظرم رویکردهای مدیریتی سافت‌تک در شرایط امروزی ایران، دست‌یافتنی‌تر و ملموس‌ترند تا درس‌های اینفوسیس!