برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمانهای امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسبوکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسياري از سازمانها داراي برنامههاي بلندمدت و استراتژيک هستند؛ حتی اگر این برنامهها بهصورت مکتوب وجود نداشته باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزهها و الگوها و تحلیلهای درستی طراحی شود، پس از دورههای زمانی مشخص نیاز به بازنگري نياز پيدا ميکند. با این حال طی چند سال تجربهاندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمانهای مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکتهای برتر دنیا مشاهده کردهام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسبوکار خود را دست کم میگیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسبوکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهتگیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ بهعنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژیهای سازمانی بهوجود نمیآید و نتیجهی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسبوکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثالهای زیادی از شرکتهای بزرگی که بعد از سالها تسلط کامل بر بازار بهناگاه خود را در رقابت با رقبای جوانتر خود ـ که آنها را همیشه نادیده میگرفتند ـ ناتوان دیدهاند را همهی ما شنیدهایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاکباستر در رقابت با نتفلیکس یکی از درسآموزندهترین نمونههای این موضوع باشد.
اگر دیدگاههای افراطی در زمینهی بیمعنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژیها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگري استراتژي براساس هماند فرايند تدوين استراتژي پيش ميرود؛ اما در اينجا سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است. مسئلهي اصلي در اينجا آن است که سازمان نسبت به زماني که داراي استراتژي نبوده، حداقل تجربهي تدوين و اجراي (چه کامل و چه ناقص) يک برنامهي کلان و استراتژيک را داشته است. بنابراين اين تجربيات سازمان، بايد در فرايند بازنگري استراتژي در نظر گرفته شوند تا برنامهي بازنگري شده با واقعيات و مقتضيات سازمان همخواني بيشتري داشته باشد. در اين زمينه چند سؤال زير ميتوانند ياريبخش باشند:
آيا برنامه داراي توجيه و واقعگرا است؟
آيا پيوستگي و هماهنگي دروني دارد؟
آيا با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي سازمان براي آينده همخواني دارد؟
آيا کارکنان نسبت به انجام اين برنامه متعهدند؟
هر يک از واحدهاي سازماني نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ تا چه حد آگاهي دارند؟
توانايي واحدهاي سازماني براي اجراي استراتژي تا چه اندازه است؟
آيا برنامه بايد گسترده باشد و همهي سازمان درگير اجراي آن شوند يا در يک يا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
آيا ايدههاي محوري برنامه درست هستند؟
آيا نيازمنديهاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
اما چگونه میتوان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روشهای در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیمگیران کلیدی سازمان (بهویژه سهامداران) است. میدانیم که در فرايند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغييراتي که سازمان را از آنچه هست (As-Is) به آنچه بايد باشد (To-Be) رهنمون میشوند، دست پيدا کنيم. براي تعيين آن آيندهي مطلوب مورد نظر چه بايد کرد؟ آيا بايد آيندهاي را به صورت انتزاعي و جدا از شرايط و وضعيت واقعي سازمان براي آن تجويز کرد؟ نقش مديران و کارکنان سازمان در تعيين وضعيت مطلوب چيست؟ و سؤالاتی از این دست. ترديدي نيست که بايد به نوعي از ديدگاهها، دانشها و مهارتهاي افراد تأثيرگذار سازمان نيز براي تدوين وضعيت مطلوب سازمان نيز بهره گرفت. چگونه؟ شايد دست يافتن به پاسخ چند سؤال زير بتواند به ما در اين زمينه کمک کند. بنابراین تلاش کنيد تا بفهميد افراد تأثيرگذار سازمان چه پاسخهایی به سؤالات زیر دارند:
براي چه فکر يا ايدهاي بيشترين اهميت را قائل هستند؟
چه آرزوهايي دارند؟
چه اميدواريهايي دارند؟
ترسهاي آنان چيست؟
چه اعتقاد و باوري نسبت به آينده دارند؟ در واقع آينده را چطور ميبينند؟
خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژیهای تحول سازمان است. استراتژيهاي تحول شامل برنامهريزي و اجراي طرحهاي بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرايندهاي سازمان هستند. اين تغيير نه به صورت يک باره (بلکه کمکم) و نه بنيادين (بلکه فقط در رويهها و سيستمها) اعمال و اجرا ميشود. تغيير بنيادين شامل تغيير روشهاي فعاليت و کسب و کار سازمان و همچنين نحوهي تعامل و روابط کارکنان با يکديگر است و وقتي اثربخش و کارا است که شما به آنچه که به دست آوريد بسنده نکنيد. بنابراين بهبود منقطع و ناپيوسته در قابليتها يا همان بهبود مستمر همان تحول سازماني مطرح در ادبيات مديريت است. اين تحول چگونه بايد انجام شود؟ توسط استراتژيهاي تحول. محققان چهار نوع استراتژي کلي تحول را شناسايي کردهاند:
تغيير در پيشرانهاي استراتژيک سازمان (Strategic Drivers): تغيير در آنچه سازمان را به حرکت در ميآورد (مثلا تغيير ديدگاه از توليد ـ محوري به بازار ـ محوري.)
تغيير بنيادين در روابط ميان بخشهاي سازمان (مثلا تمرکززدايي).
تغيير اساسي در روشهاي انجام کار (مثلا معرفي تکنولوژي جديدي چون توليد يکپارچهي رايانهاي CAM)
تغيير اساسي در فرهنگ سازماني؛ شامل: هنجارها، ارزشها و چارچوب روابط انساني و گروهي در سازمان (مثلا ايجاد يک فرهنگ مشتري ـ مدار.)
اما چگونه میتوان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذینفعان کلیدی را که در مرحلهی قبل انجام شد به استراتژیهای تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار میتوانید از رویکردی تحت عنوان تحليل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد براي تحليل اينکه آيا سازمان ميداند که ميخواهد به کجا برسد (يعني وجود مأموريتها و اهداف) و اينکه آيا ميداند چگونه ميخواهد به آنجا برسد (يعني استراتژيها و برنامههاي عملياتي) به کار ميرود. تحليل MOST بيانيهي “مقصود استراتژيک (Strategic Intent) سازمان را ميسازد و معمولا پس از انجام گروهي از فعاليتهاي مربوط تحليل استراتژيک سازمان انجام ميشود. اين نوع تحليل ميتواند در حين فرايند تحليل استراتژيک هم مورد استفاده قرار گيرد؛ چرا که ميتواند بخشي از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.
MOST شامل اجزاي زير است:
مأموريت: منطق و جهتگيري حرکت سازمان براي رسيدن به نقاط مطلوبي که قصد دارد به آنها برسد.
اهداف: نقاط مطلوب سازمان که ميخواهد به آنها دست يابد.
استراتژي: برنامههاي ميان مدت تا بلند مدت و اقداماتي که سازمان را قادر به دستيابي به اهدافاش ميکنند.
برنامههاي عملياتي: برنامهها و اقدامات جزئينگر و کوتاه مدتي که استراتژيها را تحقق ميبخشند.
و حالا باز به مرحلهی مهم “اجرا” میرسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژیهای تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشهها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژیها” رویکردهای متفاوتی ارائه شدهاند که هر یک در موقعیتهای مشخصی کاربرد و اثربخشی بیشتری دارند. در اجرای استراتژیهای تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخگویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصتهای جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژیها نقش اساسی را بازی میکند. رويکرد FAST يک روش جديد است که فرايند تدوين و اجراي راهبردها را در سازمان تسريع ميکند. اين رويکرد داراي 4 گام اصلي است:
تمرکز کنيد (Focus): تصور نيد بازارها و صنايع مربوط به کار شما طي 5 تا 10 سال آينده چه شکلي خواهند داشت. با برنامهريزي سناريو، آيندههاي جايگزين را در نظر بگيريد و احتمال وقوع هر سناريو و پيامدهاي آن را براي شرکت و رقبا بسنجيد. تمرينات و آزمايشهاي خلاقانهاي انجام دهيد و طرحهايي را پيدا کنيد که احتمال تحقق آيندهاي مناسب را براي شرکت شما افزايش دهند.
تسريع کنيد (Accelerate): دو يا سه طرح عملي انتخاب کنيد که اگر طي 6 تا 12 ماه آينده اجرا شوند، حرکت به سوي آيندهي مطلوب را تسريع خواهند کرد. منابع اساسي براي اين دو يا سه طرح و معيار موفقيت را تعيين و تصويب کنيد.
تقويت کنيد (Strengthen): ببينيد کدام اهداف مهم سازماني ممکن است مانع از حرکت بيشتر شما به سوي اهداف عملياتي شوند. بهويژه دو يا سه مانع مهم سازماني را مشخص کنيد که اگر برطرف شوند، سرعت فرايند به شکل قابل توجهي افزايش خواهد يافت.
همه چیز را به هم متصل کنيد (Tie it All Together): تمام فعاليتهاي فوق را يکپارچه کنيد و براساس آنچه در طي اين مسير ياد گرفتهايد، آنها را تصحيح کنيد. رويکرد FAST يک روشِ تدريجي است، ولي بالاتر از همه، به همترازي عملکرد کوتاهمدت و درازمدت اهميت ميدهد. بدون ديد درازمدت، با قدمهاي لرزان کوچک به جايي نخواهيد رسيد.
با بازنگری استراتژی در دورههای زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، میتوانید ریسک مواجهه با موقعیتهای ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصتهای برتریجویی و بهدست آوردن سهم بیشتری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسبوکار در صنعت و حوزهی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.
وقتي حرف از “مديران” پيش کشيده ميشود، اصولا يک آدم اتوکشيده تميز (و متأسفانه در بعضي موارد کثيف!) در ذهن همه ميآيد که مدام در حال دستور دادن است. آدمي که اصولا براي اين پاي به اين دنياي خاکي گذاشته که از ديگران “کار بکشد” و خودش گوشهاي لم بدهد و مشغول نوشيدن چايش و خواندن روزنامهش شود! مديران اصولا “مزاحم” فرض ميشوند و دنيا بدون وجود آنها جاي بسيار دلپذيرتري خواهد بود: “ما خودمون بلديم چي کار کنيم. اونه که کار رو بلد نيست و فقط با نظراتش خرابترش ميکنه.”
در عين حال کسي منکر اين نيست که “مديريت” يکي از جذابترين شغلهاي دنياست: فقط کافي است در ذهنتان جاي خودتان را با مديرتان عوض کنيد تا ببينيد چه بلاهايي ميتوانيد سرش بياوريد و دنيا چقدر زيباتر ميشود! J (حالا بگذريم از کلاس کاري “مدير” بودن و البته درآمد نسبتا بالاترش!) احتمالا بههمين علت است که بسياري از جواناني که وارد محيطهاي کاري ميشوند، هدف نهاييشان مدير شدن است و احتمالاتر (!) براي همين است که اينقدر تعداد مديراني که از مديريت کردن، تنها حقوق گرفتن و حل کردن جدول روزنامهها و سر زدن به مشهورترين و زردترين سايتهاي سرگرمي اينترنتي را ياد گرفتهاند، بسيار زياد است.
خود من هم در سالهاي اول کار کردن چنين تصوراتي (و بهعبارت بهتر توهماتي!) در مورد دنياي جذاب مديريت داشتم. فکر ميکردم که چون من کارشناس خوبي هستم و چون در حوزهي کاري خودم نسبت به مديرم “تخصص” بيشتري دارم، بايد روزي مدير بشوم و اين نتيجهي طبيعي و محتوم ماجراي رشد شغلي من است. اما … وقتي فهميدم که “مديريت” هم در حقيقت يک “علم” است که آموختني است و ربطي هم به متخصص بودن ندارد، مجبور شدم تصورات نادرست خودم را دور بريزم و “مسافر” مسير آموختن علم مديريت شوم.
حقيقت اين است که مديريت آنقدرها هم که ما فکر ميکنيم کار باکلاس و پيچيدهاي نيست. اتفاقا برعکس، مديريت يکي از سختترين و پراسترسترين مشاغل دنياست. به علت اين موضوع بعدا ميپردازيم. تنها هدفم در اينجا اشاره به اين نکته است که مديريت برخلاف ظاهر جذابش، آنقدرها هم شغل دلپذيري نيست. مدير بوده باشيد، منظورم را خوب درک ميکنيد!
متأسفانه با همين تصورات عاميانه است که همهي ما باور کردهايم مديريت تنها در سازمانها و شرکتهاي بزرگ و کوچک معنادار است. متأسفانه يا خوشبختانه اينطور نيست. در واقع اگر کمي بادقت نگاه کنيم رابينسون کروزوئه هم در جزيرهي تنهاييش بسياري از اصول مديريت را کشف و از آنها استفاده کرد (باور نداريد؟ معادل مدرنش يعني تام هنکس را در فيلم جداافتاده يا Cast Away ببينيد!) حالا لازم نيست راهِ اين همه دور آن جزيره را برويم: به سوپر حاجي درياني نزديک منزل يا محل کارتان سر بزنيد و به رفتار و گفتار و کردار حاجي درياني دقت کنيد. تضمين ميدهم بسياري از اصول مديريت را ميتوانيد يهصورت مجاني از همين “دانشگاه سوپرمارکت” بياموزيد!
هدفم از زدن اين مثالها رسيدن به نتايج زير بود:
مديريت تنها در سازمانها کاربرد ندارد. هر جا زندگي انساني جريان دارد، مديريت هم ميتواند نقش داشته باشد.
مديريت لزوما نيازي به داشتن زيردست ندارد. در واقع هر فردي بايد اول خودش و زندگيش را مديريت کند و بعد برود خدمت ديگران برسد!
مديريت اگر چه يک علم است؛ اما چيزي جدا از نظمبخشي و سيستماتيک کردن تجربيات مثبت و منفي زندگي آدمها نيست. بنابراين هر کسي ميتواند با هنر و ذوق شخصيش اصول مديريتي مربوط به خودش را کشف کند و نتيجهش هم شده يكي از كشفهاي مهم تاريخ علم مديريت: مديريت هم علم است و هم هنر!
بنابراین اگر دوست دارید مدیریت را یاد بگیرید هیچگاه نباید از هر دو جنبهی علمی و عملی آن غافل شوید. مدیریت را اگر چه میتوان از کلاس درس دانشگاه و کتابها و مقالات آموخت؛ اما بهکارگیری اصول آن در دنیای واقعی نیازمند تجربه کردن است. شما در دنیای واقعی است که یاد میگیرید کاربرد چه چیزی در کجا است و کجا نیست و چگونه باید از مفاهیم و تئوریها و ابزارهای مدیریتی برای حل مسائل بهره گرفت.
در یادداشت هفتهی آینده به این میپردازیم که مدیریت چیست!
“روی من هم مثل همهی مربیان فشار زیادی وجود دارد. من میخواهم بازیهای فوتبال را ببرم و شکست مقابل موناکو ناامیدی بزرگی بود؛ ولی این بخشی از ورزش فوتبال است. درست است که در ۴ سال اخیر نتوانستیم به مرحله یک چهارم نهایی لیگ قهرمانان برسیم و برای همین شکست مقابل موناکو اینقدر ناامیدکننده بود. در آن شب همه چیز به ضرر ما پیش رفت. بعد از چنین شکستی طبیعتا مورد انتقاد زیادی قرار میگیرید.
شما در زندگیتان بالا و پایینهایی را تجربه میکنید و در نهایت میزان موفقیت شما براساس اینکه در واکنش نشان دادن به ناامیدیهای زندگیتان چه اندازه ثبات داشتید، ارزیابی میشود.” (آرسن ونگر؛ اینجا)
آرسن ونگر یکی از آخرین بازماندههای نسل مربیان درخشان و حالا سپیدمویی است که فوتبال را با آنها شناختیم. مربیانی که برخلاف بسیاری از مربیان امروزی، فلسفه و زیبایی فوتبال برایشان نسبت به نتیجهگیری در اولویت بود. آرسنالِ استاد ونگر همواره بابت نتیجهگرا نبودن متهم بوده است؛ اما شاید کمتر کسی باشد که از فوتبال زیبای این تیم با بازیکنان جوانی که اغلب آنها در سالهای بعدتر جزو بهترین بازیکنان دنیا شدند، لذت نبرد.
جملات بالا را ونگر پس از شکست خوردن از موناکو در مرحلهی یک هشتم نهایی لیگ قهرمانان اروپای فصل پیش برابر تیم شگفتیساز موناکو بیان کرده است. جملهی آخر که پررنگ کردهام از آن جملاتی است که میشود در موردش بسیار نوشت. خلاصه اینکه شکست، ناامیدی را بهدنبال دارد و این ناامیدی باعث دست کشیدن از رؤیاهایشان و تسلیم شدن در برابر سختیها و چالشها میشود. شخصا خیلی وقتها در لحظات سخت زندگی که از خودم پرسیدهام آیا ادامه دادن به این مسیر سنگلاخ، ارزشاش را دارد؟ و آنگاه با این سؤال مواجه شدهام که آیا به هدفهای زندگیات ایمان داری؟ و دوباره شروع کردهام!
معنای “ثبات در ناامیدی” که آرسن ونگر بزرگ از آن نام میبرد همین است؛ اینکه هرگز نباید فراموش کنیم که امید، آخرین چیزی است که میمیرد!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
پیش از این در گزارهها بارها دربارهی این نوشتهام که کار اصلی مشاوران کمک به سازمانها برای حل مسائل کسبوکاری و سازمانی خود است. اساسا فرایند مشاورهی مدیریت چیزی فراتر از کشف و حل مسائل واقعی سازمان نیست (اینجا.) یک مشاور خوب وقتی وارد سازمان میشود با خود کولهپشتی بههمراه دارد که مملو از دانش تئوری و ابزارهای اجرایی برای کشف و تحلیل و حل مسئله است. مشاور وظیفهی حل مسئله را برعهده ندارد؛ بلکه تسهیلگر حل مسئله توسط مدیران و کارشناسان سازمان است.
اما نکتهی بسیار مهمی که این روزها بازار مشاورهی مدیریت را در ایران و جهان تحت تأثیر قرار داده است، کاهش تمایل سازمانها به استفاده از مشاوران بیرونی و تمرکز روی کشف و حل مسائل توسط نیروی انسانی متخصص خود سازمان است. دربارهی علت این موضوع میتوان دهها صفحه قلمفرسایی کرد؛ اما بهنظر میرسد بیش از هر چیزی ضعف مشاوران مدیریت در خلق ارزش افزودهی واقعی برای کارفرمای خود و از آن بدتر، رسواییهای بزرگترین شرکتهای مشاورهی مدیریت دنیا در زمینهی حفظ اسرار مشتریان (نظیر نمونهی فاجعهبار درگیری مدیرعامل شرکت مککنزی در افشای اطلاعات یکی از مشتریان مککنزی برای شرکت رقیب آن که مککنزی محبوب را با تاریخ پرافتخارش تا پای انحلال پیش برد!) در این زمینه مؤثر بوده است. بدین ترتیب در این وضعیت جدید، سازمانها با استخدام نیروی انسانی با سطح تخصص و تجربهی بالاتر تلاش میکنند تا حل مسائل کسبوکاری و سازمانی را درونسپاری کنند.
حال اگر سازمان به هر دلیلی تصمیم گرفت تا مسائل خود را بهصورت درونسازمانی انجام دهد، چگونه باید این کار را بهانجام برساند؟ این سؤالی است که این روزها بسیار پررنگتر از گذشته پیش روی مدیران ارشد سازمانها و واحدهای متصدی حل مسئله ـ بهویژه واحدهای برنامهریزی و استراتژی ـ است.
برای پاسخ به این سؤال پیش از هر چیز باید توجه کرد که استفاده از رویکردهای مشاوران مدیریت در حل مسائل سازمانی توسط خود سازمانها در این زمینه مفید است اما کافی نیست. بسیاری از روشها و ابزارهای مشاورهی مدیریت برای این طراحی شدهاند تا تبعات منفی چالش کمبود اطلاعات در دسترس مشاور نسبت به درون و برون سازمان را کاهش دهند. بنابراین در هر یک از مراحل سه گانهی کشف، تحلیل و حل مسائل سازمانی بهنسبت جایگاه فرد یا تیم حل مسئله ممکن است لازم باشد از روشهای مختلفی استفاده کرد. روشی که برای یک مشاور همکار سازمان بهترین روش است، لزوما برای تیم حل مسئلهی درونسازمانی بهترین روش نیست!
با در نظر گرفتن نکتهی مهم فوق باید گفت که حل مسئله فرايندي است که نياز به تجربههاي عملي و توانمنديهاي ذهني دارد و با شناخت و رفتار هدايت شده و با کمک راهحلهاي مؤثر يا سازگار به نتيجه مطلوب ميرسد. هر مسئله، نوعي استرس به فرد وارد ميکند و راهحل مسئله، يک نوع «رويارويي» با استرس است. استرس يعني وارد شدن فشار بر يک سيستم، بدون آمادگي قبلي براي پذيرش آن فشار.
حل مسئله با تدوین شرح مسئله آغاز میشود. اين شرح مسئله، بهعنوان راهنما و معنادهنده گامهاي بعدي عمل ميکند. در بسياري از موارد، تعريف مسئله مهمترين و در عين حال مشکلترين مرحله است. در تعريف مسئله بايد به مسايل مشابه نيز توجه داشت؛ چون عدم توجه به اين موضوع ميتواند کل موقعيت را تحت تأثير منفي خود قرار دهد. بنابراين تحليل اينکه چگونه راهحل يک مسئله ساير مسايل و يا کل موقعيت را در يک ديدگاه عمومي تحت تأثير قرار ميدهد بسيار مهم است. اگر چه هر سازمان با مسايل زيادي روبرو است اما تجربه نشان ميدهد که در آن واحد نميتواند همه مسايل را حل کند. بنابراين بايد بر روي چند مسئله محدود که بيشترين افزايش سود يا کاهش هزينه را در پي دارند تمرکز کرد. بنابراين انتخاب درست مسايل اهميت زيادي مييابد. با گذر از مرحلهی کشف و اولویتبندی مسائل واقعی سازمانی و تحلیل ریشههای بروز آنها در مرحلهی بعدی طراحی و اجرای راهحلهای اثربخش برای آنها اهمیت مییابد.
در حالت کلی گام هاي حل مسئله به شرح زير هستند:
شناسايي يا طرح مسئله؛
شناسايي علت يا دليل بهوجود آمدن مسئله؛
انتخاب چند راهحل براي حل مسئله؛
گزينش بهترين راهحل از ميان راهحلها با استفاده از روش حذف منفي؛
به اجرا گذاشتن راهحل؛
ارزيابي اثربخشي راهحل؛
تدوين روش کاري که پس از اين، چنين مشکلاتي پيش نيايد.
مشاوران در تحلیل و حل مسائل براساس تجربیات قبلی خود معمولا بهتدریج به مجموعهای از اصول کلیدی میرسند که مبنای کار آنها برای طراحی راهحلهای مناسب برای کارفرمایانشان قرار میگیرد. معمولا تیمهای حل مسئلهی درونسازمانی به چنین تجربیات و اصول و قواعد موضوعهای کمتر دسترسی دارند. بنابراین شاید مرور مجموعهای از این اصول کلیدی حل مسائل کسبوکاری در قالب هفت سؤال زیر (بهنقل از اینجا با خلاصهسازی و حک و اصلاح) مفید باشد:
یک سازمان برجسته چگونه این مسئله را حل میکند؟ یا بهعبارت بهتر آیا کسی تاکنون مسئلهی مشابهی را حل کرده است؟ (بهینهکاوی را هیچوقت نباید فراموش کنید!)
چشمانداز ما برای حل این مسئله چیست؟ (خیلی وقتها در طراحی راهحلها فراموش میکنیم که اصلا برای دستیابی به چه هدفی میخواهیم یک مسئله را حل کنیم!)
مبنای طراحی راهحلهای در دسترس این مسئله چیست؟ (خودتان پیش از دیگران و دنیای بیرحم واقعی، راهحلهایتان و پیشفرضها، نیازمندیها و پیامدهایشان را به چالش بکشید!)
بهترین روش مواجهه با این مسئله چیست؟ (بهترین روش حل یک مسئله، لزوما برطرف ساختن کامل مشکلات پیامد آن نیست!)
اگر جای من بودی چه کاری انجام میدادی؟ (این سؤال را از تعداد زیادی از مدیران و کارشناسان سازمان و حتی مشتریانتان بپرسید. تجربه نشان داده با راهحلهای شگفتانگیزی مواجه میشوید که اصلا به آنها فکر هم نمیکردید!)
اگر میشد فقط یک چیز را برای حل این مسئله تغییر داد، آن یک چیز چه بود؟ (قانون پارتو اینجا هم برقرار است: )
چه گزینههایی برای طراحی راهحل بدون نیاز به فناوری وجود دارد؟ (استفاده از ابزارهای مبتنی بر فناوری مثل نرمافزارها و سختافزارهای رایانهای لزوما بهترین گزینه نیست!)
این هفت پرسش کلیدی به ما برای دیدن جنبههای بسیار مهمی از فرایند حل مسائل کسبوکاری و سازمانی که معمولا نادیده گرفته میشوند، کمک میکنند. نباید فراموش کنیم که حل مسئله و در پی آن اجرای راهحل منتخب، فرایندی دشوار است که نیازمند صبر و انرژی درونی بسیاری است؛ هر چند سختی راه به نتیجهای که در پایان این مسیر در انتظار سازمان است میارزد. بنابراین از شروع کردن نترسید، کفشهای آهنیتان را همین حالا بپوشید و به راه بیفتید!
بعضي وقتها سؤالات جالبي از من ميشود كه پس از پاسخ گفتن به آنها بهنظرم ميرسد نكات مطرح شده براي ديگران هم قابل استفاده است. چند وقت پيش يكي از خوانندگان محترم گزارهها اين سؤال را از من پرسيدند: “براي بازاریابی و فروش یک شرکت ایمیل سازمانی نیازه. بهتر است یک ایمیل بهصورت عمومی برای افراد (4 نفر) ساخته شود یا هر کس ایمیل سازمانی جدا داشته باشد؟”
جالب! ما خودمان هم هميشه اين مشكل را در شركتهاي محل كارم داشتهايم: اينكه ايميل شركتي براي بخشهاي مختلف داشته باشيم يا نه؟ اينكه چه كساني بايد ايميل سازماني داشته باشند؟ و اينكه آيا افراد از ايميل شخصيشان (مثلا جيميلشان) براي كارهاي شركت استفاده كنند يا نه؟ (البته هميشه آخرش هم اگر چه براي همه ايميل سازماني ايجاد ميشد؛ اما همه از جيميلشان استفاده ميكردند!)
اما رويهي درست در مورد ايميلهاي سازماني بايد چگونه باشد؟ بهنظرم اين نكات شايد بتوانند به تصميمگيري در اين زمينه كمك كنند:
عموما حرفهايتر اين است كه يك ايميل سازماني براي هر واحد سازماني داشته باشيم و هر كدام از افراد هم ايميل سازماني اختصاصي خودشان را. اما چند نكته در اين زمينه وجود دارد:
1- داشتن ايميلِ فرديِ سازماني براي افراد باعث ميشود كه آنها احساس كنند براي سازمان مهم هستند و به آنها نگاه بلندمدت وجود دارد.
2- داشتن ايميل فرديِ سازماني باعث ميشود ذينفعان بيروني سازمان (از جمله مشتريان) احساس بهتري در مورد سازمان پيدا كنند و به سازمان نگاه حرفهايتري داشته باشند.
3- اما در عين حال اين مشكل وجود دارد كه ممكن است در يك نگاه بسيار بدبينانه افراد با ديگران روابط ناسالم ايجاد كنند.
بنابراين توصيه ميكنم كه براي هر يك از افراد يك ايميل سازماني تعريف كنيد؛ اما با اين سياستگذاري:
1- افراد ايميلهايي كه به ذينفعان بيروني ميخواهند بزنند را از ايميل سازماني خود ارسال كنند. هيچ كس نبايد از ايميل غيرسازماني براي كارهاي سازمان استفاده كند.
2- از ذينفعان بيروني خواسته شود ايميلهاي خود را به آدرس ايميل سازماني فرد مورد نظر بفرستند و يك نسخه را هم براي ايميل اصلي بخش مورد نظر ارسال كنند. يك راه ديگر هم اين است كه ايميلها صرفا به آدرس ايميل بخش مورد نظر اراسل شود و مدير واحد شخصا ايميلها را براي كارشناس مورد نظر ارسال كند.
3- كارشناسان بايد موظف باشند در تنظيمات ايميل سازمانيشان، قسمت “فرواردينگ” را فعال كنند تا هر ايميلي به آدرس آنها ارسال شد به آدرس ايميل واحد سازمانيشان هم ارسال شود.
4- براي حفظ حريم شخصي كاركنان، اين الزام وجود داشته باشد كه تحت هيچ شرايطي افراد حق استفاده از ايميل سازماني را براي مسائل خصوصي و شخصي خود نداشته باشند و در صورت مشاهده با فرد مورد نظر برخورد شود.
“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچوقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. بهآرامی بازیکنها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیکهای مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی میشد. همیشه تاکتیکها دربارهی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین میرفتیم. او روحیهی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگترین سردرگمی در مورد نحوهی کار کردن ما با توپ بود. اغلب میگفت که توپهای بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکنها احساس میکردند که بهاندازهی کل دوران بازیشان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقتها تاکتیک اصلی ما ارسال توپهای بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را میکنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمیکند. کل سبک کاریش برای ما بیگانه بود. بقیهی اوقات خواهان پاسهای کوتاه زیاد بود: «امروز میخوام ۶۰۰ پاس بدید. هفتهی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت میدهد؟ من ترجیح میدهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربیگری مویس در منیونایتد؛ اینجا)
پیش از این دربارهی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفهی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمانها نوشتهام. جالب اینکه مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فنخال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرفهای جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی میتوان به این باور رسید که چالش اصلی منیونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکلدهی به یک فلسفهی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فنخال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) بهدست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.
حرفهای فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه میدهد که نداشتن یک فلسفهی مدیریتی مشخص بر سر سازمان میآورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفهی رقابتی مشخص میرسیم:
1- اصول فلسفهی رقابتیتان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند میگوید که مویس میدانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمیدانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش میکرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!
2- فلسفهی رقابتیتان را براساس شایستگیهای تیم و تاریخچهی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربهی خود شکل دهید: از حرفهای فردیناند برمیآید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفهی جدید منیونایتد را براساس تجربهاش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل منیونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربهی مدیر برای طراحی یک فلسفهی رقابتی جدید حتما بهکار میآیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)
3- فلسفهی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان منیونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه میشدند و واقعا نمیدانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکناناش چه میخواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را بهسوی موفقیت طی کند.
در دوران امروز شاید کمتر مدیر و پژوهشگر عرصهی مدیریت در اهمیت وجود فلسفهی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. بهتر آنکه از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که بهعنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکلدهی فلسفهی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
رقابت، اولین و مهمترین اصل دنیای کسبوکار است. بدون رقابت، دنیای کسبوکار قابل تعریف نیست. رقابت، به بهبود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینهها برای مشتری نهایی و از آنجا به بهتر شدن کیفیت زندگی بشری کمک میکند. رقابت در عین حال بسیار ترسناک است. رقیب یعنی کسبوکاری که بهدنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و بهدست آوردن سهم بیشتری از بازار است. از آنجایی هم که اندازهی بازار معمولا بهصورت نسبی ثابت است، سهم بیشتر رقیب، یعنی سهم کمتر کسبوکار ما از بازار و نتیجهی این ماجرا هم مشخص است. اما چطور میتوان در رقابت پیروز شد؟
کلید پیروزی در میدان رقابت، کلیدواژهی سادهی “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمیشود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهمتر از همه اینکه بدون اعتماد، هیچ فردی دست بهجیب نمیشود! اما اعتماد چگونه ایجاد میشود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسبوکارهایی که میشناسیم و از ارتباط با آنها تجربهی خوبی داشتهایم، اعتماد داریم.
در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”ای سخن گفته میشود که باید از کسبوکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسبوکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه میافتند و چه حسی پیدا میکنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آنها مراجعه میکنید (یا آنها بهسراغ شما میآیند) باید چگونه با کسبوکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آنها قرار بگیرد؟ پاسخگویی این سؤالات، کلید اصلی در طراحی رویکرد اثربخش کسبوکار در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه”ی متمایز مشتری است. برای این منظور لازم است مزیتهای رقابتی اختصاصی کسبوکار خود را طراحی و آنها را اجرا کنید.
برای این منظور لازم است دو گام مشخص شده در این مقاله را انجام دهید.
گام اول: تعریف مزیتهای رقابتی اختصاصی کسبوکار
یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریهی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسهی مدیریت دانشگاه هاروارد است. ستون فقرات نظریهی آقای پورتر خیلی سادهتر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” مینامیم که میتواند از راهی بهسادگی ارزان فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیشرفتهی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبایتان داشته باشد. اینکه “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخاش برای خودتان نمایانگر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث میشود دست به جیب شود. خبر خوب این است که مزیت رقابتی بهندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلاننگرتر کسبوکار است و در نتیجه میتوان با خلق و توسعهی مستمر مزیتهای رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل بهتری برای اقناع مشتری داشت.
برای کشف و طراحی مزیتهای رقابتی ویژهی کسبوکار، محصول و خدمت خود میتوانید از مجموعه سؤالات زیر استفاده کنید:
۱- چه محصولی میتواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیتهای سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟
۲- کدام بخش محصول / خدمت ما میتواند بعد از مصرف برای استفادهی مجدد بازگردانده شود؟
۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسبوکاری ما میتواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعهی خودمان قرار بگیرد؟
۴- آیا میتوانیم محصول / خدمتمان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟
۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسبوکار مشابه / مکمل / جایگزین میتوانیم پیشنهادمان را ارزشمندتر و رقبایمان را ضعیفتر کنیم؟
۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهشگر / …) یا کدام بخش داخلیمان میتواند فناوریهای نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟
۷- کدام محصولات و خدمات ما میتوانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگتر و جذابتر بستهبندی و به مشتری ارائه شوند؟
۸- کدام محصول میتواند برای خلق یک ارزش کسبوکاری جدید و جذابتر سادهسازی شود؟
۹- چگونه میتوان یک تجربهی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟
۱۰- در کدام بخش از زنجیرهی ارزش / زنجیرهی تأمین این صنعت میتوانیم کسبوکارمان را گسترش دهیم؟
۱۱- آیا میشود از محصولات / خدمات ما برای فعالیتهای خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکتها یکی از استراتژیهای جدی رقابتی در دنیای امروز است که کمتر به آن توجه میشود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعهای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقهی مشتریان و ذینفعان با تحریک اخلاقی عواطف آنها میپردازد.)
با پاسخگویی به سؤالات فوق میتوانید با طراحی یک پیشنهاد ارزش اختصاصی برای مشتریان خود، از استراتژی “جلب اعتماد مشتری” برای پیروزی در میدان رقابت به بهترین شکل ممکن بهرهبرداری کنید. اما برای این منظور باید بتوانید مزیتهای رقابتی خود را در مقام عمل نیز در کسبوکار خود پیادهسازی کنید.
گام دوم: پیادهسازی مزیتهای رقابتی در کسبوکار
مشکل اغلب کسبوکارها این است که تنها مزیتهای رقابتی خود را تعریف میکنند و از اجرای آنها باز میمانند. مزیت رقابتی که در عمل پیادهسازی شود تبدیل به یک شایستگی برای کسبوکار و محصولات و خدمات آن میشود. شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:
۱- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛
۲- برای کسبوکار ما نسبت به رقبا مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث میشود مشتری ما را انتخاب کند نه رقیبمان را!)
۳- بهراحتی / بهسرعت قابل تقلید یا بهدست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)
شایستگی وقتی مزیت محسوب میشود و وقتی واقعا “بهدرد میخورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر محصول یا خدمت ما، منحصر بهفردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشد اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمیتوانیم از این شایستگی در عمل استفاده کنیم.
از این نگاه استراتژیک، شایستگی ـ یا بهعبارت بهتر شایستگی اصلی ـ کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب میشود. کسبوکار با کمک گرفتن از شایستگیهای خود میتواند خود را در دید مشتری متمایز کند و با جلب اعتماد وی، باعث شود تا مشتری با رضایت درونی کامل، کسبوکار ما را برای خرید انتخاب کند.
چهار راهکار زیر برای خلق شایستگی در کسبوکار براساس مزیتهای رقابتی تعریف شده میتوانند به شما کمک کنند:
۱- حرف زدن کافی است؛ حالا وقت اجرا است! اینکه شما بتوانید ساعتها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بیرحم و عملگرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن بهتر عمل کنید!
۲- روی حل مشکلات واقعی مشتری تمرکز کنید نه ساخت صرفا یک محصول! همیشه گفته میشود که هدف کسبوکار در درجهی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویتتان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگترین نوآوریهای تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشتهاند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی بهدنبال “فیلم فروختن” به آنها نیست؛ بلکه واقعا بهدنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!
۳- یک گام کوچک به جلو برای شروع کافی است! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانهی غولهای بزرگ بوده است؟ در دنیای کسبوکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما بهدنبال اختراع چرخ مربعشکلی باشید که بهراحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی بهتر کنید. سعی کنید راهی بهتر / ارزانتر / سریعتر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.
۴- یک تیم عالی بسازید! یک کسبوکار موفق را یک تیم همدل و همرؤیا میسازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارتهای خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما بهعنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار میگیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه میکنند و از آن مهمتر، حس خوب خود را به مشتری منتقل میکنند. نقش شما بهعنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.
با خلق شایستگیهای کلیدی شما میتوانید تبدیل به “گاو بنفش” حوزهی کاری خود شوید. گاو بنفش مفهومی در بازاریابی مدرن و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” نویسندهی معروف حوزهی کسبوکار است. بهصورت خلاصه میتوان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبانتان است. مثلا: گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد.
در نهایت نباید فراموش کنید که کسبوکار شما در حقیقت منافع محصولات و خدمات خود را به مشتریاناش میفروشد. بنابراین طراحی مزیتهای رقابتی و خلق شایستگیهای کلیدی باید بهگونهای باشد که باعث جلب اعتماد مشتری به منافعی که کسبوکار ما برای او ایجاد میکند شود.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی تیر ماه 1394 ماهنامهی تدبیر منتشر شده است.
