طي دو دههي اخير نوآوريهاي تکنولوژيکي در حوزهي صنایع مختلف بهویژه صنایع هایتک و از جمله صنعت فناوری ارتباطات و فناوري اطلاعات به طور فزايندهاي رشد يافته است. همچنين در نقاط مختلفي از جهان بنگاههاي کوچک و متوسط در اين حوزهها وارد شده و دستاوردهاي خلاقانه و نوآورانه خود را ارائه نمودهاند.
از مهمترين اقدامات بنگاهها و کسبوکارهاي کوچک و متوسط پس از ايجاد نوآوريها، تلاش براي تجاريسازي آنها بهّشکلي است که يک فعاليت خلاقانه و نوآورانه به فعاليتي همراه با کسب سود و منفعت براي بنگاه تبديل شود. تبديل يک فعاليت نوآورانه به فعاليتي همراه با کسب سود و منفعت براي بنگاه يا به اصطلاح تجاريسازي آن نيازمند انجام اقداماتي از سوي بنگاه و ساير ذينفعان حوزهي کسبوکار است.
بهتدریج با پیش رفتن بنگاه در طول چرخهی عمر خود، دانش آن در مورد محصولات و خدمات مبتنی بر فناوری پیشرفتهی خود افزايش مييابد. اين دانش به بنگاه اين امکان را ميدهد تا فرايند نوآوري و خلاقيت را در توسعهي محصولات و خدمات خود تداوم بخشند. از اينرو، تداوم فعاليتهاي نوآورانه به آنها براي کسب منافع بيشتر در آينده و برخورداري از مزيت رقابتي کمک مينمايد.
بدین ترتیب بنگاه در عمل با ارايهي نوآوريها و محصولات جديد به بازار در جهت حفظ موقعيت رقابتي خود در بازار داخلي و بينالمللي گام برميدارد. از سوي ديگر، بنگاه با توسعهي سازماندهي و بهبود فرايندهاي توليدي و عملياتي خود به دنبال کارايي بيشتر، کاهش هزينهها و ارايهي خدمات پس از فروش به مشتريان خود است. اما نوآوری علاوه بر جنبهی طراحی و تولید محصول، جنبهی بسیار مهم دیگری نیز دارد.
هدف هر نوآوری عرضهی محصولی به بازار است که مشتری داشته باشد که حاضر به خرید آن باشد. بنابراین در پی فرایند نوآوری که به محصول ختم میشود، باید فرایند دیگری هم وجود داشته باشد که محصول را در اختیار مشتری نهایی بگذارد. این فرایند همان فرایند “تجاریسازی” است.
اما بهتدریج با حرکت بنگاه بهسوی میانههای داستان زندگیاش مدیران کسبوکار با چالش مهمی مواجه میشوند: چگونه جایگاه رقابتیمان را حفظ کنیم و ارتقا دهیم؟ این چالش بزرگ با موضوع مهم دیگری در ارتباط مستقیم است: چگونه کسبوکار میتواند به رشد پایدار دست یابد؟ در واقع چالش اصلی کسبوکارها بهویژه کسبوکارهای نوپا از نوع هایتک همین است. کسبوکار با یک نوآوری متمایز وارد بازار میشود، سهمی از بازار را بهدست میآورد و توجه سرمایهگذاران را به خود جلب میکند؛ اما نمیتواند در بلندمدت بازدهی لازم را در درآمد و سود بهدست آورد و از آن مهمتر، نمیتواند نوآوریهای جدیدی را برای حفظ رضایت مشتریان کنونی یا جلب مشتریان جدید خود ارائه دهد. نتیجهی چنین رخدادهایی مشخص است!
اما این مسئله محدود به کسبوکارهای نوپای دانشبنیان نیست. در واقع چالش اصلی بسیاری از کسبوکارها در دنیای امروز، نداشتن امکان رشد پایدار است. توجه کنید که اساسا یکی از اهداف بنیادین راهاندازی یک کسبوکار، رشد حداکثری آن است. من تا بهامروز مدیری را ندیدهام که به میزان رشد مشخصی قانع باشد. مشکل این است که شرایط محیطی جلوی رشد کسبوکار را میگیرند و بعد، مدیران استدلال میکنند که ما از ابتدا هم هدفمان همین نقطهی بازار بود! 🙂 جالب است که مدتی پیش نقل قولی از رید هافمن یکی از مؤسسین لینکدین خواندم که مدعی شده بود “سیلیکونولی” تنها یک فرق با دیگر مراکز کسبوکاری دنیا دارد و آن هم اینکه فرمول رشدِ سریعِ پایدار کسبوکار را کشف کرده است.
تحلیل موانع رشد کسبوکار بحث مهمی است که لازم است در جای خودش به آن پرداخته شود؛ اما جدا از اینکه در بسیاری از صنایع اساسا بهلحاظ ماهوی جای رشد بیشتری وجود ندارد (مثلا در عصر رسانههای دیجیتال، ظرفیت رسانههای چاپی کمکم رو به پایان است)، در صنایع دیگر، مشکل اصلی عدم وجود راهی برای متمایز بودن از رقبا است و در یک بازار اشباعشده، “محصول” چنان استاندارد شده که بهنظر میرسد راهی برای رقابت جز روی قیمت وجود ندارد.
اما حتی در چنین صنایعی هم هنوز میتوان به تمایز در رقابت فکر کرد. جز از اینکه همیشه راه برای نوآوری مخرب (Disruption) با عرضهی یک محصول کاملا متمایز باز است؛ اما حتی در یک بازار اشباع بدون محصول نوآورانه هم امکان رقابت وجود دارد. چگونه؟ ایلان موکاری در مقالهاش در سایت مجلهی اینک پیشنهاد کرده که کلید این قفل، در کشف و بهرهبرداری از بازار گوشهای است. پیشنهاد او برگرفته از کتابی تحت عنوان “استراتژی گوشهای” است که بهتازگی منتشر شده است.
استراتژی گوشهای پیشنهاد میکند شما بهجای تمرکز بیش از حد روی رقابت در کسبوکار اصلیتان بهدنبال گوشههایی از بازار بگردید که محصول فعلی شما بدون تغییر یا با اندکی تغییرات میتواند تبدیل به گزینهی اصلی و غیرقابل جایگزینی مشتریان شود. اما چگونه میتوان از استراتژی گوشهای بهرهبرداری کرد؟ رویکرد نویسندگان کتاب ـ آلن لوئیس و دان مککن ـ دارای سه بخش است که هر بخش هم از تعدادی گام اجرایی تشکل میشود. در ادامه سرفصلهای این رویکرد را به نقل از خود کتاب مرور میکنیم:
الف ـ توسعهی استراتژی: که دارای 5 گام زیر است:
گام اول: درک عمیق مشتریان کسبوکار
گام دوم: تنوعبخشی به محصولات و خدمات
گام سوم: ترسیم نقشهی مسیر مشتری (Customer Journey)
گام چهارم: ارزیابی داراییهای کلیدی جاری
گام پنجم: اولویتبندی گوشههای در دسترس
ب ـ طراحی برنامه: که دارای سه گام است:
گام ششم: تعیین نرخ انطباق مشتریان
گام هفتم: تعریف مدل عملیاتی
گام هشتم: توسعهی یک سند مورد کسبوکار (Business Case) اثربخش
ج ـ فعالسازی استراتژی: که دارای دو گام است:
گام نهم: اجرای برنامه
گام دهم: مشاهده و حک و اصلاح
