“شرایط خوب پیش میرود. میدانیم در کجا قرار داریم و اینکه سرمربی از ما میخواهد چطور بازی کنیم. ما در مسیر خوبی قرار داریم و از این مسئله راضی هستیم. در مورد اینکه چه احساسی به پیگرینی دارم، به نظر میرسد که او در مورد آنچه می خواهد کاملا مصمم است و این کار را برای بازیکنان راحتتر میکند.” (جو هارت در مورد مانوئل پیگرینی، مربی جدیدش در تیم من سیتی؛ اینجا)
چه یک مدیر قدیمی هستید و چه تازه بهعنوان مدیر کارتان را شروع کردهاید، آیا کارکنانتان جواب سؤالهایی که جو هارت به آنها اشاره کرده را میدانند؟ ماجرا وقتی جالب میشود که به این فکر کنیم این سؤالات در هر جایی که تعاملی میان ما و دیگران مطرح باشد (حتی در زندگی عادی و روزمره در کنار خانواده و دوستانمان!) معنادارند! به این سه سؤال توجه کنید:
کجا قرار دارید و به کجا میخواهید بروید؟
چطور میخواهید به آنجایی که میخواهید برسید؟
از همه مهمتر: آیا واقعا میدانید و میخواهید که به آنجا برسید؟
آیا پاسخ این سؤالات را خودتان بهصورت دقیق میدانید و آیا این پاسخها را بهصورت شفاف به دیگران منتقل کردهاید؟ مسئله این است! این چیزی است که ما در تفکر استراتژیک بهدنبال آن هستیم. استراتژی در تمامی ابعاد زندگی!
پ.ن. سرگردانی دو ماه اخیرم که نتیجهاش هم تعطیلی نسبی گزارهها انجامید، با همین سه سؤال مرتبط است. 🙂 من همچنان فکری این سؤالاتام. شما هم به خودتان و دنیایتان و آیندهتان حسابی فکر کنید!
دو هفتهی پیش در مورد ضرورت برندسازی شخصی مقالهای را با هم خواندیم. احتمالا بعد از خواندن این مطلب، یک سؤال برای خیلی از ما پیش آمد: چطور برندسازی کنیم؟ در این مورد قبلا بارها نوشتهام و دوستان دیگر هم همینطور و باز هم خواهم نوشت. در این مطلب میخواهم به یک پیشنیاز جدی برندسازی بپردازم: استراتژی شغلی. شاید همینجا بپرسید مگر استراتژی برای زندگی شغلی هم معنادار است؟ بله. استراتژی در همه جای زندگی معنادار است (یادم هست استاد نازنینی داشتیم که برای ما در مورد استراتژی “عشق” هم صحبت میکرد. :)) شاید بعدها برایتان در مورد کاربردهای استراتژی در عرصههای دیگر زندگی هم نوشتم.
برگردیم به بحث خودمان: اگر بپذیریم که عبارت “استراتژی شغلی” معنادار و صحیح است، منظورمان از “استراتژی شغلی” چیست؟ برای شروع بحث در این زمینه، بیایید نگاهی بیاندازیم به خود مفهوم استراتژی. قبلا در مورد استراتژی برای سازمانها زیاد نوشتم (اینجا را ببینید.) استراتژی خیلی خلاصه یعنی “راه رسیدن به هدف.” در این تعریف، کاری نداریم که بهدنبال چه هدفی هستیم. بنابراین برای رسیدن به “اهداف شغلیمان” هم میتوانیم “استراتژی شغلی” داشته باشیم. بنابراین “استراتژی شغلی” یعنی چطور به “اهداف شغلیمان” برسیم. اما وقتی از هدف شغلی صحبت میکنیم، باید حواسمان باشد منظور چیزی فراتر از استخدام شدن در سازمان X و دریافت Y تومان در سال حقوق است. چنین اهدافی لزوما بد نیستند؛ اما در واقع حواشی اهداف شغلی محسوب میشوند: هزاران تجربه نشان دادهاند که اگر بتوانید اهدافی بهاندازهی کافی بزرگ تعریف کنید، نهتنها به این هدفها خواهید رسید که بسیاری از موفقیتها و لذتها و تجربههای باورنکردنی در انتظار شما خواهند بود.
من خودم شخصا این را تجربه کردهام. اگر به چیزی فراتر از زندگی روزمرهی شغلی فکر کنی و اگر حاضر باشی چند سالی عمر و وقتات را روی زندگیات را سرمایهگذاری کنی، اگر بهموقع ریسک کنی، اگر بتوانی دامنهی انتظاراتات را کنترل کنی و چیزهایی شبیه اینها، میتوانی مطمئن باشی اتفاقات بسیار خوبی در انتظارت است. در اینجا دقیقن قرار است در مورد همین نگاه فراتر از لبهی فنجان صحبت کنیم. اینکه چرا و چطور باید چنین کاری انجام دهیم.
برای شروع پیشنهاد میکنم ابتدا این مطلب را در مورد تعریف و اجزای استراتژی در دنیای کسب و کار و برای سازمانها بخوانید. به این فکر کنید که مفاهیمی که آنجا مطرح شده چطور با شغل شما میتواند ارتباط داشته باشد. منتظر پستهای بعدی در این زمینه باشید که از این پس، هر دو هفته یک بار روزهای شنبه در قالب پستهای مربوط به موضوع کار حرفهای در گزارهها منتشر خواهند شد.
گواردیولا در مورد دوران موفقیتآمیز حضورش در نوکمپ گفت:” من بسیار خوششانس بودم که مربی یک تیم فوقالعاده شدم؛ با فلسفهای که همه به آن اعتقاد داشتند و بازیکنانی بااستعداد فراوان که میخواستند هر روز بهتر از روز قبل کار کنند. این راز همهي موفقیتهای ما بود.” (پپ؛ اينجا)
گاهي واقعا فكر ميكنم پپ عزيز، بايد حتما درس مديريت خوانده باشد! او اينجا هم در يك جملهي كوتاه بهزيبايي هر چه تمامتر، كل مديريت استراتژيك را در يك جمله خلاصه كرده است. پپ بهدرستي ميگويد كه در هر سازماني لازم است:
فلسفهي وجودي يا همان Mission سازمان همان چيزي باشد كه همهي اعضاي سازمان آن را ميدانند و به آن اعتقاد دارند و بهدنبال پياده كردن آن در عمل هستند.
منابع و امكانات مناسبي داشته باشيد (از همه نظر: كيفيت مديريت ارشد، امكانات و زيرساختهاي نرمافزاري و سختافزاري و هر چيز ديگر)؛
نيروي انساني مستعد و توانمند و مهمتر از همه علاقهمند به رشد و پيشرفت و جلو رفتن و جلو زدن! (اينجا)
اولي روح برنامهي استراتژيك است و دومي و سومي هم مهمترين ابزارهاي اجراي استراتژيها در عمل. و البته نبايد فراموش كرد كه همهي اينها تنها در كنار داشتن يك رهبر بزرگ مثل پپ هستند كه موفقيتي شگفتانگيز را تضمين ميكنند …
پ.ن. براي حضورش در فوتبال دلمان تنگ شده بود. بسيار خوشحالم كه تا چند ماه ديگر او را روي نيمكت يك تيم بزرگ، اصيل و دوستداشتني ديگر دوباره خواهيم ديد!
دو هفتهي قبل را دربارهي مقالهي بسيار جذابي در زمينهي استراتژي حرف زديم. در اين پست بخش سوم اين مقالهي پربركت را با هم مرور ميكنيم. هفتهي قبل در مورد اينكه استراتژي چه چيزهايي نيست حرف زديم. بحث اين هفته در اين مورد است كه استراتژي چه چيزهايي هست!
يك استراتژي موفق، ابزاري است كه سازمان بهكمك آن خود را يك يا چند درجه بالاتر ميكشد و يا حداقل، موقعيت خود را حفظ ميكند. براي اين منظور يك استراتژي كسب و كار موفق و يكپارچه بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد:
از نظر دامنه جامعنگر، متوازن و بلندمدت باشد؛
با مشاركت و توافق و رضايت تمامي اعضاي تيم مديريت ارشد تدوين شده باشد؛
براساس يك چشمانداز كاملا مشترك تدوين شده باشد؛
بر تحليل دقيق و كامل و شفاف محيط دروني و پيراموني سازمان مبتني باشد؛
به حوزههاي: مالي، مشتريان، عمليات و سازمان توجه توأمان و متناسبي داشته باشد؛
با همهي بخشها و حوزههاي كسب و كار همسو باشد؛
براي همهي اعضاي سازمان آشكار باشد؛
تا سطح اهداف و معيارهاي ارزيابي دقيق شده باشد تا بتوان براساس آنها برنامه را اجرا كرد؛
در نهايت بهگونهاي نوشته شود كه ميان اعضاي تيم رهبري سازمان حسي از چشمانداز مشترك، مالكيت و اتحاد ايجاد كند.
چه استراتژي داريد و چه قصد داريد استراتژي بنويسيد نگاهي به استراتژيتان بياندازيد. آيا اين ويژگيها را دارد؟ از آن مهمتر، اگر مشاور تدوين استراتژي براي سازماني هستيد، آيا متدولوژي شما ميتواند چنين ويژگيهايي را در استراتژي سازمان ايجاد كند؟ نقطهي شروع خوبي است براي فكر كردن هر چه بيشتر.
در مقالهي هفتهي شمارهي 22 (+) به مرور يك مقالهي بسيار جذاب (+) در مورد برنامهريزي استراتژيك پرداختيم. آنجا وعده دادم كه بخش ديگري از مقالهي مورد بررسي، در پست جداگانهاي مرور ميشود. در اين پست به مرور بخش دوم اين مقاله ميپردازم.
بحث اين هفته در مورد اين است كه “استراتژي، چه چيزي نيست!” معمولا هميشه وقتي قرار است مفهومي تعريف شود، از توصيف اينكه چه چيزي هست براي درك آن مفهوم استفاده ميكنيم. اما خيلي وقتها درك اينكه آن مفهوم، معادل چه چيزهايي نيست ميتواند به يادگيري بهتر و درك عميقتر كمك بسياري بكند. در مورد مفهوم “استراتژي” هم بهدليل گسترهي وسيع كاربرد آن در زندگي روزمره و زندگي سازماني و با در نظر گرفتن تمامي تعاريفي كه در مورد استراتژي تا به امروز خواندهايم، شايد بد نباشد از اين زاويهي ديد به ماجرا نگاه كنيم. به اين شكل احتمالا ميتوانيم استراتژيهاي شخصي و سازمانيمان را هم يك بار بازنگري بكنيم: آيا واقعا استراتژي تدوين كردهايم!؟ نويسندهي مقالهي اين هفته (+) آقاي رابرت سيلورمن به اين سؤال پاسخ ميدهد:
1- استراتژي يك طرح عملياتي نيست: بنابراين استراتژي، برنامهاي متمركز روي يك دورهي زماني كوتاهمدت (مثلا يك ساله) نيست و در آن از اعداد و ارقام دقيق مالي و غيرمالي خبري نيست.
2- استراتژي دقيقا همان طرح كسب و كار سازمان نيست: طرح كسب و كار، بيشتر روي بازار و محصول تمركز دارد و با يك استراتژي جامعنگر و يكپارچهي كسب و كار متفاوت است.
3- استراتژي صرفا يك بيانيهي چشمانداز يا بيانيهي مأموريت نيست: بنابراين براي اجراي اين دو بيانيهي بسيار مهم و ارزشمند هم بايد فكري انديشيد. استراتژيها بهدنبال همين هستند.
4- استراتژي يك مدل تحليلي، ابزار يا ماتريس معروف نيست: تعداد بيشماري از اين مدلها و ابزارها را ميتوان در ادبيات مديريت استراتژيك يافت؛ اما يادمان نرود اينها ابزارند نه خود استراتژي!
5- استراتژي صرفا شامل حوزهي فروش و بازاريابي سازمان نيست: تمركز صرف بر فروش و بازاريابي و ناديده گرفتن ساير حوزهها ـ مانند: نظامهاي سازماني، منابع انساني، منابع مالي و … ـ باعث ايجاد يك ديدگاه غيرهمگرا و غيرجامعنگر نسبت به آيندهي سازمان و در نتيجه توسعهي نامتوازن سازمان ميشود؛ چيزي كه خود يك مسئلهي استراتژيك براي سازمانها محسوب ميشود!
6- استراتژي مجموعهاي از اقدامات اجرايي نيست: استراتژي راه رسيدن به اهداف استراتژيك را در يك سطح بالاتر از اقدامات اجرايي به ما نشان ميدهد. در واقع براي اجرايي كردن هر استراتژي، مجموعهاي از اقدامات اجرايي داراي زمانبندي و اهداف كمّي مشخصِ همسو با آن استراتژي تعريف ميشود.
اين مقالهي پربركت (+) بخش سومي هم دارد كه هفتهي آينده به آن ميپردازيم. 🙂
همه ميدانيم كه برنامهريزي استراتژيك موفق، چرا براي سازمان ضروري و مفيد است و در عين حال، برنامهريزي استراتژيك نادرست چه بلاهايي ميتواند بر سر سازمان بياورد. اما سؤال اينجاست كه برنامهريزي استراتژيك موفق، داراي چه ويژگيهايي است؟ اين ويژگيها موضوع مقالهي اين هفته است كه توسط رابرت سيلورمن، يك مشاور شركتهاي فهرست فورچون 500 نوشته شده است. از نظر نويسندهي مقاله، 10 ستون اصلي يك برنامهريزي استراتژيك موفق اين مواردند:
1- براي تعمير سقف، منتظر باريدن باران نمانيد: اگر در نظر بگيريد كه اجراي استراتژيها بين 9 تا 15 ماه و ايجاد تغيير در سازمان، بين 12 تا 24 ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق كسب و كارتان به آيندهي نامعلوم هم فكر ميكنيد و دل به مديريت روزمرهي كسب و كارتان نميدهيد.
2- با نزديكبيني پيش نرويد: نيازها و نتايج كسب و كار، صرفا شامل ارقام مالي كوتاهمدت نيستند. بزرگ ببينيد و بزرگتر فكر كنيد!
3- استراتژي بهدنبال همسو كردن اجزاي متحرك كسب و كار است: ما با كمك استراتژي بهدنبال يكپارچهسازي و همسوسازي اجزاي مختلف كسب و كار هستيم. تمركزِ صرف روي يك حوزه (مثلا فروش) و فراموش كردن ساير حوزهها، چيزي شبيه خودكشي است. استراتژيهاي وظيفهاي بدون هماهنگي با استراتژي يكپارچهي كسب و كار، بيمعنا هستند. براي موفقيت، استراتژي بايد جامعنگر باشد و با كليهي محركهاي كسب و كار شركت، همسو و همتراز.
4- تدوين استراتژي مناسب، نيازمند زمينهي صحيح است: در تدوين استراتژي ـ چه آن را يك فرايند ببينيم و چه يك انتخاب هوشمندانه و خلاق ـ در هر حال با تصميم انتخاب از ميان گزينههاي استراتژيك مواجهيم و تصميمگيري بدون اطلاعات صحيح و دقيق در مورد وضعيت داخلي و محيط پيراموني سازمان، امكانپذير نيست.
5- درخشندگي برنامهريزي استراتژيك، در پرسشهاي درست آن است: در طي فرايند برنامهريزي استراتژيك بايد سؤالهايي پرسيد كه سازمان جواب آنها را نميداند و يا نميخواهد بداند! بنابراين عملا سازمان از خودشان سؤالاتي را ميپرسند كه پاسخشان را ميداند يا پاسخ دادن به آنها بهنفعش است. 🙂
6- در برنامهريزي استراتژيك، ابزار مهم نيست؛ اينكه چطور از آن استفاده ميكنيد مهم است: ابزارهاي برنامهريزي استراتژيك و روشهاي تفكر استراتژيك بسيار و البته مفيدي وجود دارند. خيلي وقتها نتايج تحليلهاي مبتني بر اين ابزارها با هم متناقضاند. بنابراين، در عمل بايد به كاربرد درست ابزارها در زمينهي خودشان توجه كرد و البته براي تصميمگيري تنها به نتايج تحليلهاي ابزاري اكتفا نكرد.
7- تدوين استراتژي و اجراي استراتژي هيچ يك بدون ديگري ارزشمند نيستاند: يك ضربالمثل قديمي ميگويد: يك چشمانداز بدون اجرا يك رؤياي روزانه است … اما اجراي بدون چشمانداز، كابوس نيمه شب!
8- استراتژي را شفاف و با صداي بلند به همه بگوييد: منظور از همه، دقيقا همهي اعضاي سازمان و ذينفعان كليدي آن است. مطلع و توجيه بودن آنها نسبت به استراتژي سازمان، علاوه بر بهبود كيفيت تلاشهاي آنها براي تحقق استراتژي، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژي ميانجامد. نتايج تحقيق كاپلان و نورتون نشان ميدهد كه 95% اعضاي هر سازمان، از استراتژي سازمان بيخبرند يا درك درستي از آن ندارند!
9- اهداف عملكردي، زبان ترجمهي برنامهها به اجرا هستند: اين اهداف، بايد از دلِ فرايند برنامهريزي استراتژيك بيرون كشيده شوند؛ نه اينكه بهصورت مستقل طراحي شوند. اين اهداف بايد طوري طراحي شوند كه عملكرد افراد را به موفقيت / شكست سازمان در تحقق اهدافش پيوند بزنند (طبق نتايج پژوهش كاپلان و نورتون، پاداشهاي عملكرد 70% از مديران مياني و 90% از كاركنان بخشهاي عملياتي هيچ ارتباطي با موفقيت سازمان ندارند!) آنها بايد جامعنگر و براي سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجيهپذير باشند. !
10- آدمها استراتژي را بهشكل موفق اجرا ميكنند؛ نه اينكه استراتژيها آدمها را موفق بكنند: به جلب مشاركت افراد كليدي (كه لزوما جزو رهبران و مديران سازمان نيستند) و البته اثربخشي روابط انسانها در طول فرايند برنامهريزي استراتژيك و البته در زمان اجراي اين برنامه، توجه تمام و كمالي داشته باشيد!
و البته اساسيترين اصل را هم هرگز نبايد فراموش كنيد: استراتژي، يك فرايند دائمي است. اجزاي برنامهي استراتژيك بايد بهصورت دائمي به روزرساني، اصلاح و تكميل شوند. چنانكه دوآيت آيزنهاور (رئيسجمهور سابق آمريكا) گفته است: “برنامهها مهم نيستند؛ برنامهريزي را دريابيد!”
اين مقالهي جذاب و خواندني را با حجم حدود 500 كيلوبايت در قالب فايل PDF از اينجا دانلود كنيد.
پ.ن.1. بندهاي 5 و 6 و 9 و 10 خيلي عالياند!
پ.ن.2. مرور اين مقاله بخش دومي هم دارد كه هفتهي آينده منتشر ميشود.
خوب مدتهاست مقالهی هفته نداشتهایم و دربارهی استراتژی هم ننوشتهام. دلیل از این موجهتر برای نوشتن چند سطری دربارهی استراتژی؟ اخیرا دو مقالهی عالی در مورد استراتژی خواندم که در این پست به آنها میپردازم:
1- این مقاله آمارهای جالبی در مورد استراتژی ارائه کرده است:
90 درصد شرکتها در اجرا کردن برنامههای استراتژیک خود شکست خوردهاند.
95 درصد از کارکنان استراتژی سازمان را درک نمیکنند!
تنها 27 درصد از کارکنان عادی سازمانها به برنامهی استراتژیک سازمان دسترسی دارند.
60 درصد از سازمانها استراتژیشان را با بودجه متصل نمیکنند.
85 درصد از تیمهای مدیریتی سازمانها زمانی کمتر از یک ساعت در ماه را به مسائل استراتژیک اختصاص میدهند.
از میان استراتژیهایی که اجرا میشوند، دو سوم از آنها در چارچوب زمان، بودجه یا دامنهی تعیین شده بهاتمام نمیرسند.
2- این مقاله هم به نکتهی بسیار بسیار جالبی در مورد استراتژی اشاره میکند: اینکه استراتژی عبارت است از مجموعهای از تصمیمات / انتخابهای استراتژیک: “اگر استراتژی شما شامل یک انتخاب نیست، استراتژی هم نیست!” مثلا جملهی معروف والدیر ویرا در بین دو نیمهی بازی معروف ایران ـ استرالیا در سال 97 و مقدماتی جام جهانی 1998 ـ که همین هفته سالگردش است ـ یعنی: “بروید هر جور دوست دارید بازی کنی؛ فقط آبروریزی نکنید!” استراتژی نیست. اما کاری که پپ گواردیولا در الکلاسیکوی رفت پارسال لیگ اسپانیا انجام داد و اینجا نوشتم، استراتژی است. او برای بازیکنها مشخص کرد که هدف تیم بازی هجومی است و برای رسیدن به این هدف چارچوب نظم تاکتیکی تیم این است: کار گروهی همراه با حفظ توپ بالا و حملات برقآسا. او میتوانست رویکردهای دیگری را هم امتحان کند؛ مثلا: حفظ توپ بالا و حملات مداوم هم گزینهی دیگری بود؛ اما مشکلش این بود که بهدلیل پرس بسیار شدید رئال مادرید باعث افت شدید فیزیکی بازیکنان بارسا میشد. طبعا گزینههای دیگری هم وجود داشت؛ اما پپ طبق معمول بهترین رویکرد را برگزید و برنده شد. 🙂 در همان پستی که در مورد الکلاسیکو نوشته بودم به استراتژی رئال و مورینیو هم اشاره کردم: نظم کامل و آهنین چارچوب تاکتیکی تیم با مشخص شدن نقش دقیق هر بازیکن.
در متن مقاله برای این دو استراتژی نامگذاری جالبی صورت گرفته: استراتژی پپ را که در آن یک حرکت دارای یک هدف کلان اما گنگ مورد نظر است و روش تحقق آن کاملا روشن نیست را “شاتگان” نامیده که کنایه از خودکار بودن شاتگان و به این معنا است که گلوله راه هدف را خودش مییابد. اما در استراتژی مورینیو که استراتژی تفنگ غیرخودکار (Rifle) نامیده شده نیازمند دقت بسیار در هدفگیری هستیم با به نتیجه برسیم. در این حالت باید مدیر یا مربی خودش تیر را به هدف برساند!
این مقالهی دوم مثالهای بسیار جالبی دارد که اگر وقت کردید توصیه میکنم بخوانیدشان.
يكي از بزرگترين مشكلات زندگي در دنياي امروز اين است كه در همهي زندگيمان با “رقابت” روبروييم: در درس و كار و زندگي شخصي و حتي در عشق! هر كجا و هر لحظه رقيبي وجود دارد كه ميتواند در يك آن، تمام داشتهها و رشتههاي ما را نابود كند. بنابراين هميشه رقيب يا رقبايي هستند كه بايد بر آنها پيروز شويم. اما راه و روش پيروز شدن چيست؟ طبيعتا اولين گامش شناخت رقيب است و بعد پيروزي بر رقيب. اما بهتجربه متوجه شدهام كه در هر دو گام دچار اشتباهاتي عجيب ميشويم؛ مخصوصا جايي كه احساسات هم وارد داستان و تصميمگيري ما ميشوند. اينجا فقط قصد دارم به سه اشتباه بزرگ در اين زمينه اشاره كنم:
1- تشخيص اشتباه رقيب:دكتر روستا استاد بزرگ بازاريابي كشور ـ كه افتخار دانشجوييشان را در دورهي كارشناسي ارشد داشتم ـ چند اصطلاح مورد علاقه دارند كه از جملهي آنها “بازارشناسي” و “رقيبشناسي” هستند. يكي از اشتباه بزرگ ما معمولا همينجا و در پاسخگويي به همين سؤال رخ ميدهد: “رقيب من كيست؟” آيا رقيب من كسي است كه ميبينمش؟ يا آن كسي كه دارد تبليغ محصول / خدمتش را ميكند؟ و … اما اشكال كار كجاست؟ مشكل در اينجاست كه ما معمولا فقط از “بخشبندي بازار” ـ كه از اصول پايهاي بازاريابي است ـ حرف ميزنيم و در عمل اين اصل اساسي را فراموش ميكنيم كه: “كسي رقيب من است كه در بخش هدف من در بازار، محصول / خدمتي مشابه يا جايگزين محصول / خدمت من به مشتريان بفروشد!” همين ميشود كه مثلا دو مدرس همديگر را رقيب فرض ميكنند كه يكي دارد استراتژي درس ميدهد و آن يكي بازاريابي يا دو سايت همديگر را رقيب فرض ميكنند كه يكي دارد با فروش محتوا پول در ميآورد و ديگري با عرضهي محتواي رايگان و ارزشمند، از پروژههاي جانبي كه بهدليل اثبات تخصصش در نوشتههايش به او واگذار ميشود، درآمد كسب ميكند. بنابراين: شناخت رقيب در زمينه (Context) اتفاق ميافتد نه بهصورت مطلق.
2- قضاوت مطلق: بزرگترين اشتباه در شناخت رقبا قضاوت مطلق در مورد خودمان و رقيبمان است. يعني: يا من بالاتر هستم يا او. و احتمالا در اغلب اوقات او پايينتر است و شكست من هم ريشه در عواملي دارد كه از دست من خارجاند و البته چه بهانهاي بهتر از شانس! بسيار ديدهام كه وقتي اين سؤال مطرح ميشود كه چرا رقيب برنده شد (و فرقي هم نميكند در كار باشد يا در زندگي شخصي)، صرفا عواملي فهرست ميشوند كه ربطي به خود ما ندارند. مثال سادهاش اينكه وقتي شركتي در مناقصهي يك پروژه برنده نميشود، اين برنده نشدن به گردن قيمتشكني رقبا يا دستهاي پشت پرده ميافتد. در واقع ما از سؤال “چرا رقيب برنده شد؟” قدمي به پيش نميگذاريم و بهسراغ “چگونه برنده شد؟” نميرويم. اما باز همهي ماجرا اين نيست. يك سؤال مهمتر وجود دارد: “رقيب در چه چيزي بر ما برتري داشت يا دارد؟” و اين يكي ديگر كاملا عرصهي قضاوتهاي مطلق است! از آن بدتر اينكه حتا اگر عوامل مؤثر بر برتري رقابتي را هم درست شناسايي كنيم، هيچ نگاه سيستمي در تحليل نداريم و اصلا به فكرمان نميرسد كه ممكن است ما بر رقيب در تكتك عوامل برتري داشته باشيم اما در مجموع عوامل نه. بنابراين: برتري يا ضعف من (بله خود من!) در برابر رقيب نسبي است و با تحليل سيستماتيك عوامل اثرگذار بر رقابت كشف ميشود.
3- برتري يافتن يعني تضعيف رقيب و نه تقويت خودمان: اما چطور بايد در رقابت برتري پيدا كنيم؟ اگر با تفكرات پدر استراتژي رقابتي و استراتژيست بزرگ همروزگار ما مايكل پورتر آشنا باشيد ميدانيد كه از نظر آقاي پورتر، ابزار پيروزي در رقابت دو حالت بيشتر نميتواند داشته باشد: رهبري هزينه يا تمايز. بهعبارت ديگر يا من بايد ارزانتر از همه بفروشم و يا محصول / خدمتم از ديگران متمايز و برتر باشد. در پرسنال برندينگ و فروش تخصصم هم همينطور. من بايد با ديگر متخصصان تفاوتي داشته باشم. اما … وقتي قضاوت مطلق باشد؛ آنوقت بهصورت كلي يا ما برتريم يا رقيبمان. و همينجا استراتژي كه اغلب ما انتخاب ميكنيم استراتژي ناخودآگاهي است كه چه از نظر تفكر استراتژيك و چه از نظر اخلاقي نادرستترين استراتژي ممكن است: تضعيف رقيب! وجه اخلاقي ماجرا را كه ميدانيد؛ ميخواهم به وجه استراتژيكش بپردازم: تمركز من با انتخاب استراتژي تضعيف رقيب، از بهبود مستمر محصول / خدمتم به جلوگيري از بهتر شدن يا شناختهتر شدن رقيبم در بازار معطوف ميشود. مثلا: من ديگر لازم نيست كيفيت نوشتههاي وبلاگم را بهتر كنم. فقط لازم است كه به ديگران ثابت كنم نوشتههاي وبلاگ به خيال خودم رقيبم بهدرد نميخورد! و پيامد اين انتخاب چيست؟ اينها:
ـ در بهترين حالت من درجا ميزنم.
ـ در بهترين حالت رقيبم هم ضعيفتر ميشود.
و هر دو اينها زمينه را براي حضور و برنده شدن رقيب سوم آماده ميكند!
اگر دقت كنيد در اوج رقابت خصمانهي شركتهاي بزرگ دنيا هم تأكيد بر نشان دادن برتريها و نقاط تمايزشان در مقايسهي ويژگيهاي محصول / خدمت رقيب با محصول / خدمت خود از طريق بزرگ كردن نقاط ضعف رقيب است. مثلا اين تبليغ سامسونگ عليه اپل را ببينيد!
بنابراين: براي برنده شدن در رقابت بايد از شناخت درست رقيب، تعيين نقاط و ضعفمان در مقايسهي نسبي با رقيب و برتريجويي با بهتر و متمايز بودن در ويژگيهاي محصول / خدمت استفاده كنيم. هيچ راه ديگري وجود ندارد. فرقي هم ندارد كه رقابت براي چه باشد: در كار و زندگي شخصي. بياييد اخلاقي و درست رقابت كنيم.
باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفتهی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بودهام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پستهای منتشر شده در این یکی دو هفته از پیشنویسهایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.
این هفته دربارهی یکی از جذابترین موضوعات دنیای مدیریت حرف میزنیم: استراتژی! یکی از واژههایی که در زندگیمان زیاد میشنویم و آن را بهکار میگیریم؛ اما شاید دربارهی تعریف علمی آن تا بهحال چیزی نشنیده باشیم.
در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهدهی آنها برنمیآیند و بهنوعی ما را از آنها متمایز میکنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهرهی استراتژی را هم بهخوبی بازتاب نمیدهد.
استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاههای روزمره و حرکت بهسوی تعالی و اهداف بلندمدت است. بهکمک استراتژی ما یاد میگیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشتهایم. چطور رؤیاهایمان را کشف کنیم و چطور به آنها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان میدهد.
بنابراین استراتژی ویژگیهای زیر را برای سازمان بهارمغان میآورد:
1- استراتژی بازتابندهی دیدگاههای مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آیندهی آن است.
2- استراتژی ابزار جایدهی جهانبينيها، اعتقادات و سنتهاي سازمان و به نوعي جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.
3- استراتژی به پرسشها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ میدهد. پاسخی که مورد توافق همهی اعضای اصلی سازمان است.
4- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد اینکه کسب و کارشان در مورد چیست و بهکجا میخواهد برود ایجاد میکند.
5- استراتژی افق بلندمدت و جهتگیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص میکند. بدین ترتیب راهنمایی برای همهی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطهی مطلوب و غایی کسب و کار خلق میشود.
ویژگیهای دیگری هم برای استراتژی ذکر شدهاند؛ اما همین 5 ویژگی بهخوبی نشاندهندهی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: اینکه بدانیم که هستیم، قرار است بهکجا برسیم و چگونه به آنجا برسیم.
اما شاید مهمترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوهای وجود دارند که کسب و کار ما را بهشدت تهدید میکنند. بدیهیترین حالت ماجرا این است که ما بهعنوان یک کسب و کار تازهوارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آنها را بهدست بیاوریم. اما حتا اگر ایدهی کسب و کارمان ایدهی جدیدی باشد که تا بهحال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که بهمحض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایدهی ما کپیبرداری کردهاند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز میشوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشهی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشهی رقابت است.
تا اینجا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آنها را با یکدیگر بشناسیم.
در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامهریزی استراتژیک” تدوین میشود. “برنامهريزي استراتژيك” دربردارنده تصميمگيريهايي است كه راجع به اهداف بنيادي و محوري و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بيان ديگر برنامهريزي استراتژيک «نوعي برنامهريزي بلند مدت است که به سازمان بهعنوان يک کل مينگرد. مديران طي برنامهريزي استراتژيک، سازمان را يک واحد کلي در نظر گرفته، از خود ميپرسند که براي دستيابي به اهداف بنيادي يا آرمانهاي سازمان چه بايد کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا يک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراين در برنامهريزي استراتژيک، مديران تعيين ميکنند که در راستاي موفقيت طي سه تا پنج سال آينده، چه تدابيري بايد در پيش گيرند.» برنامهريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلندمدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني.
در فرایند برنامهریزی استراتژیک ما در قالب چرخهی زیر 5 رکن جهتساز استراتژیک سازمان را تدوین میکنیم:
اول ـ فلسفهی وجودی (Mission): فلسفهی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: 1- ما چرا هستیم؟ 2- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟
دوم ـ چشمانداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در 5 سال آینده دارای چه ویژگیهایی خواهد بود؟ مثلا آیا میخواهیم صرفا فروشمان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشمانداز را یک رؤیای قابل دسترس میدانند. بنابراین در فکر کردن به چشمانداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!
سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشمانداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشماندازمان تبدیل شدن به پرفروشترین استارتآپ اینترنتی ایران است، باید: 1- پیشبینی کنیم که برای این منظور در 5 سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ 2- سالی چقدر باید بهفروش فعلیمان اضافه کنیم تا به چشمانداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدفها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدفگذاری SMART پیروی کنند.
چهارم ـ بیانیهی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامهریزی استراتژیک، جهانبینی و فلسفه و ارزشهای سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جایدهی میشود. این کار بهکمک بیانیهی ارزش انجام میشود. در بیانیهی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص میکنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که میتوان گرفت، درستترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب میشود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمیزند.
پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدفهای بلندمدت. یعنی ما بهکمک استراتژی به هدفهای بلندمدتمان دست پیدا میکنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکتهی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:
1- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان میدهد؛ اما نمیگوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما میگوید که لازم است بازار محصولمان را توسعه دهیم؛ اما نمیگوید چگونه. روشهای مختلفی برای توسعهی بازار وجود دارد. به این روشها میگویند اقدامات اجرایی (Actions).
2- استراتژی به شما نشان میدهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روشهای رسیدن به اهدافتان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: اینکه چگونه با بهرهگیری از تواناییها و قابلیتها یا نقاط قوت درونی از فرصتهای محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بیاثر یا کماثر سازید. بههمین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونیتان را با کمک فرصتهای محیط بیرونی پوشش دهید و یا اینکه راهکارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعفتان را بیابید.
چرخهی برنامهریزی استراتژیک به این شکل بهصورت دائمی طی میشود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیشفرضهای درست و همسو با واقعیت تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهمتر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) اینکه چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزارهها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روشهای کاری گرفته تا فناوری و سیستمهای مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی طراحی و اجرا شوند و بهاصلاح با آن همسو (Align) باشند.
در این زمینه هفتهی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.
استراتژي از آن موضوعات جذابي است كه همه دوست دارند دستي در آن داشته باشند. استراتژي يك زاويهي ديد و يك نوع نگاه بلندمدت و ژرف و عميق به زندگي و كسب و كار است. تفكر استراتژيك رو به آينده دارد و چيزي است غير از كارهاي روزمرهي زندگي. براي همين اگر ميخواهيد “استراتژيك فكر كنيد” لازم است به شيوهي انديشيدنتان تكاني بدهيد و كارهايي را انجام بدهيد كه به شما در ايجاد آن ديدگاه بلندمدت كمك ميكنند. چطور بايد اين كار را بكنيد؟ با ايجاد عادت! عادتها هميشه بد نيستند. عادتها يعني رفتارها و كارهايي كه ما معمولا بهصورت خودكار و ناآگاهانه آنها را انجام ميدهيم. بنابراين ايجاد عادتهاي درست يكي از راههاي موفقيت در زندگي است.
در اين پست شش عادت استراتژيستهاي واقعي را با هم مرور ميكنيم:
1- پيشبيني ميكنند: استراتژي نگاه به آينده است و آينده هم معمولا نامعلوم! بنابراين راهي جز پيشبيني آينده وجود ندارد.
2- تفكر انتقادي دارند: زندگي روزمره يعني پذيرش هر آن چيزي كه براي ما پيش ميآيد. براي “تغيير” وضعيت موجود، پيش از هر چيز نيازمند درك “نياز به تغيير” هستيم. براي اين كار نبايد هر چيز را در همان مواجههي اول بپذيريم. البته طبيعتا اين فرق دارد با بدبيني! تفكر انتقادي تحليل منطقي است نه احساسي.
3- تفسير ميكنند: ديدن ظاهر موضوعات و نتيجهگيري كه كار سختي نيست! متفكران استراتژيك، با بررسي اطلاعات تعداد زيادي منبع مختلف ساختارها و چارچوبها و روندها را استخراج ميكنند. آنها پيشفرضها را زير سؤال ميبرند و فرضيههاي خودشان را تعريف و آزمايش ميكنند.
4- تصميم ميگيرند: متفكران استراتژيك در مرحلهي “تحليل” گير نميكنند! آنها ميدانند هدف از تحليل، تصميمگيري و اجرا است.
5- هماهنگي ايجاد ميكنند: تصميمات استراتژيك معمولا داراي ذينفعان (Stakeholders) بسياري هستند كه خيلي وقتها هم منافع (Stake) متضادي دارند. هنر استراتژيست، هماهنگ كردن و همسوسازي اين منافع متنوع و احتمالا متضاد است.
6- ياد ميگيرند: متفكران استراتژيك از هر گامي كه برميدارند درسي جديد ميگيرند. آنها از شكستها و موفقيتها ميآموزند. و مهمتر اينكه اين آموختهها را در عمل هم بهكار ميگيرند.
ميتوانيد براي تشخيص ميزان استراتژيست بودنتان در اين آزمون آنلاين هم شركت كنيد. 🙂
