زمانى بر مردم خواهد آمد كه در آن عافيت ده جزء است كه 9 جزء آن در كنارهگيرى از مردم و يك جزء آن در خاموشى است.
امام رضا (ع)
سالروز شهادت هشتمین ستارهی آسمان دلها تسلیت باد. التماس دعا با دلی تنگ برای عطر خوش حرم زیبایش …
لینکهای هفته (۲۶7)
پیش از شروع:
- برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
- لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
- اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
- میتوانید گزیدهی بهترین مطالب در حوزهی شایستگیهای کسب و کار و کار حرفهای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجلههای فلیپبوردی گزارهها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابتپذیر: شایستگیهای بردن! / متخصص حرفهای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
- من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
زندگی، سلامت و کار حرفهای:
ویژگیهای یک تصمیم خوب کداماند؟ ـ دیجیاتو
چگونه شبیه به استیو بالمر باشیم؟ ـ دیجیاتو
ایسنا – کشف واقعیتهای علمی شخصیت محبوب
چگونه بدون احساس گناه «نه» بگوییم؟
پنج روش برای اینکه کارهایتان را سریعتر انجام دهید
مدیریت کسبوکار:
تلاش اختیاری (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)
راههای تبدیل مدیران میانی به رهبران سازمانی بهتر
با آغوش بازبه استقبال تغییرات بزرگ شغلی برویم
تجاریسازی و تحلیل و توسعهی کسبوکار:
همکاری با رقبا؛ مزیت رقابتی جدید
نوآوری باصرفه، فرصتی برای رشد کسبوکارها
تحلیل سودآوری سبد محصولات شرکت ـ دیتا پارتنرز
10 توصیه برای آفرینش ایدههای نو
اقتصاد، تأمین مالی و سرمایهگذاری:
تصویر آماری اکونومیست از صنایع 2016
۸۱ هزار میلیارد تومان سرمایهگذاری جدید در بخش ساختمان ـ ارانیکو
بایدها و نبایدهای خرجکردن حقوق ماهانه
فناوری، رسانههای اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:
افول شبکههای اجتماعی در آیندهای نزدیک
كدام شبكه اجتماعی برای شركت شما مناسب است؟
۴ روند برجسته حوزه بازاریابی دیجیتال که باید حتماً مد نظر قرار دهید ـ دیجیاتو
چشمانداز 2016 مایکروسافت: انسانها دیگر گفتگوی مستقیم با هم نخواهند داشت ـ دیجیاتو
حکمتها (11)
ایمان دو نیمه است: نیمی در صبر و نیمی در شکرگزاری.
رسول گرامی اسلام (ص)
رحلت پیامبر اکرم (ص) ـ که این روزها مهربانیش بیش از هر زمان دیگری گمشدهی ما انسانهای این دنیای خاکی است ـ و شهادت فرزند مظلومش امام حسن مجتبی (ع) تسلیت باد. التماس دعا.
مقدمهای کوتاه بر مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز
در یادداشت هفتهی گذشته دربارهی اینکه مدیریت چه چیزهایی نیست نوشتم. در آنجا گفتم عموما ما وقتي به مديريت فکر ميکنيم، تصوير يک آدم دستوردهنده و غرزن به ذهنمان ميرسد. اين تصوير تا حدودي به تعاريف کلاسيک علم مديريت نزديک است. مديريت در تعريف کلاسيکش عبارت است از: “انجام کارها بهکمک ديگران.” بنابراين وظيفهي اصلي مدير اين است که از کارکنان زيردستش براي رسيدن به اهداف سازماني استفاده کند.
اين تعريف، ريشه در انديشهها و پژوهشهاي بسياري از متفکران کلاسيک مديريت و اقتصاد دارد. جرياني که از کتاب مشهور و جريانساز “ثروت ملل” آدام اسميت آغاز شد، در سالهاي ابتدايي قرن بيستم با تحقيقات مرد بزرگي به نام “فردريک وينسلو تيلور” شکل کاربردي به خود گرفت. آدام اسميت معتقد بود که اصل اساسي توليد انبوه در دنياي صنعتي “تقسيم کار تخصصي” است. يعني هر کسي را بهر کاري ساختند!
بیایید با یک مثال داستان را بررسی کنیم. در کارگاه نجاري حسن آقا، خود او تنها در برش چوب تخصص دارد و ميخ کوبيدنها را بايد پسرش آقا حميد انجام دهد و رنگ زدن چوبها را اوستا اکبر. اما اين موضوع کاملا بديهي بيش از صد و پنجاه سال طول کشيد تا بهصورت آگاهانه در درون کارگاه نجاري حسن آقاها بهکار گرفته شود. آقاي تيلور اين کار را انجام داد و با همين اصل سادهي آدام اسميت کلي پولدار شد! حرف آقاي تيلور اين بود که حسن آقا بهعنوان مدير کارگاه نبايد حتي چوببري را خودش انجام دهد. چوببرهاي خبرهتري از او وجود دارند که فقط اگر حسن آقا کمي سر کيسه را شل کند، حاضرند کاري کنند که حسن آقا هر روز پشت دخل مغازهاش در حالي که زير باد کولر استراحت ميکند، مدام پول بشمرد! بدين ترتيب “مديريت علمي” بههمت آقاي تيلور پاي به عرصهي وجود گذاشت. در مديريت علمي پيشفرض اصلي اين است که:
- انسانها تنها و تنها براي پول کار ميکنند.
- براي جلوگيري از پررو شدن آدمها بايد کار آنها را اينقدر تخصصي کرد که هيچ کس روي کل فرايند توليد محصول يا عرضهي خدمت مسلط نشود.
بدين ترتيب آدمها پيچ و مهرههاي ماشين بزرگ توليد کارگاه حسن آقا هستند و کار حسن آقا اين است که از آنها تا ميتواند کار بکشد تا به هدف خودش (يعني پولدار شدن!) برسد.
اما ماجرا به اينجا خلاصه نشد. در طول سالهاي بعد کساني از ميان زخمخوردگان رويکرد مديريتي آقاي تيلور بهپا خواستند و با تحقيقاتشان اثبات کردند که پول اگر چه عامل مهمي است، اما تنها عامل تأثيرگذار بر خروجي آدمها نيست. این پارادایمهای جدید مدیریتی که با تلاشهای محققان در قالب مکتب “رفتار سازمانی” صورتبندی شد، زمینهساز پدید آمدن علم مدیریت بهشکل امروزی آن در دهههای 1930 و 1940 میلادی شد. این تلاشها در نهایت ثابت کرد که نگاه صرفا اقتصادی به انسان، نمیتواند پاسخگوی تمامی جنبههای زندگی او در محیط کار باشد و باید به تمامی ابعاد وجودی بشر بهویژه دو حوزهی “روح و روان” و “اخلاق” نیز توجه کرد (و این همانجایی است که نگاهِ صرف سرمایهداری با فاجعههایی مثل ورشکستگی شرکت انرون نشان دادند باید بهدنبال ایدههای نوینی برای مدیریت از حوزههای دیگر از جمله: دین و اخلاق دینی از یک سو و سایر حوزههای علوم انسانی از جمله: فلسفه و حقوق و حتی روانشناسی و جامعهشناسی از سوی دیگر بود تا بتوان رعایت حداقلی اصول اخلاق حرفهای را در دنیای پر زرق و برق کسبوکار تضمین نمود.)
بعد از این مقدمهی تاریخی، در ادامه به بحث اصلیمان میپردازیم. خوب است پیش از ارائهی تعریفی ساده از ماهیت واقعی مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز، به اين بيانديشيد که “سرمايهگذار” بودن به چه معنا است: فردي با پولي براي سرمايهگذاري که نياز به بالاترين نرخ بازگشت سرمايه دارد. چنين فردي محل سرمايهگذاري پولاش را بهصورت منظم جابهجا ميکند تا بهره را بهبود بدهد. به شکل مشابه مديران نيازمند در دسترس بودن منابع براي سرمايهگذاري هستند ـ منابعي مانند: نيروي انساني، مواد اوليه و بودجه بهعلاوهي زمان و انرژي خود مديران. مديران هوشمند بهدقت و براساس يک نظم مشخص در مورد اينکه چگونه بهترين نتيجه را از منابع موجود بهدست بياورند، فکر ميکنند. در زمان مديريت انسانها، تنها قرار دادن يک فرد درست در جاي درست مهم نيست، بلکه توسعه و بهبود اين منابع نيز اهميت دارد.
مديران اثربخش همانند کاتاليزور، واسطه، تسهيلگر، مربي و توسعهدهندهي افراد عمل ميکنند. از آنجايي که فکر کردن مهمترين کاري است که ما امروز انجام ميدهيم، مديران نيازمند پرسيدن سؤالاتي مهيج براي بيرون کشيدن راهحلهاي نو از ذهن افراد و انجام کارهاي ذهني توسط آنها هستند. اين امر باعث ميشود تا مديران برخلاف آنچه از قديم پنداشته ميشود، بيشتر نقش تسهيلگر را داشته باشند تا تصميمگير.
مطمئنا آنها هنوز هم تصميماتي را ميگيرند؛ اما مديران با اثربخشي پايين، بيش از حد به فکر خودشان تکيه ميکنند و در نتيجه از کسب بالاترين نتيجهي ممکن از منابع در دسترسشان باز ميمانند.
بنابراین مدیریت در دنیای امروز بهمعنی “تصمیمگیری برای تخصیص بهینهی منابع محدود در دسترس جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده” است. این تعریف واژههای کلیدی مهمی دارد که لازم است همهی ما به آنها عمیقا فکر کنیم.
درسهایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹7): معیار موفقیت؟ رضایت درونی
“من تلاش میکنم که بازی خودم را انجام دهم و شرایط سختی برای بازیکنان حریف ایجاد کرده و فرصتهای خوبی برای همتیمیهایم خلق کنم. من هیچ وقت به این فکر نمیکنم که خودم را زمین بیندازم تا برتری و امتیاز بگیرم … از اینکه اسمم در لیست نامزدهای توپ طلا قرار بگیرد خوشحال میشوم؛ ولی مهمترین چیز این است که خودت درمورد خودت چطور فکر میکنی.” (زلاتان ایبراهیموویچ؛ اینجا)
آن جملهی آخر چقدر دلنشین است: آنقدر که میتوانی تلاش کن و سپس بگذار وجدانت در مورد موفقیتت قضاوت کند …
لینکهای هفته (۲۶6)
پیش از شروع:
- برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
- لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
- اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
- میتوانید گزیدهی بهترین مطالب در حوزهی شایستگیهای کسب و کار و کار حرفهای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجلههای فلیپبوردی گزارهها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابتپذیر: شایستگیهای بردن! / متخصص حرفهای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
- من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
زندگی، سلامت و کار حرفهای:
۸ راه بازیابی خلاقیت در مواقع فرسودگی ذهنی ـ دیجیاتو
۵ توصیه اساسی برای آنکه پیروز هر بحثی باشید – دیجیاتو
ایسنا – افرادی که از غریزه خود تبعیت میکنند قابل اعتماد ترند
ایسنا – برای دیگران خرج کنید تا شادتر باشید!
مدیریت کسبوکار:
تفاوت مدیریت و رهبری در فوتبال
آیا عوامل درست را درست میسنجید؟
مدیران بزرگ چگونه بحرانها را پشت سر میگذارند؟
آیا می دانستید؟ بازاریابی با مجوز
تجاریسازی و تحلیل و توسعهی کسبوکار:
ابعاد مختلف مسئله قیمتگذاری ـ دیتا پارتنرز
چرا نینتندو بهتر از هر کمپانی دیگری ماهیت کنسول های قابل حمل را درک می کند؟
اقتصاد، تأمین مالی و سرمایهگذاری:
کدام خانوارها بیشترین درآمد را دارند؟ تحصیلکردهها، پولدارترند
فناوری، رسانههای اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:
روندهای تجارت الکترونیک B2B ـ ایکامیت
حکمتها (10)
هر که خدا را آنگونه که سزاوار اوست بندگی کند، خداوند بیش از آرزوها و کفایتش به او عطا کند.
امام حسین (ع)
اربعین حسینی (ع) بر عاشقان و سوگواران “سفینهی نجات” تسلیت باد. التماس دعا.
مقالهی هفته (۸5): یک چارچوب فرایندی ساده برای بازنگری استراتژی
در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمانهای امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسبوکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسياري از سازمانها داراي برنامههاي بلندمدت و استراتژيک هستند؛ حتی اگر این برنامهها بهصورت مکتوب وجود نداشته باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزهها و الگوها و تحلیلهای درستی طراحی شود، پس از دورههای زمانی مشخص نیاز به بازنگري نياز پيدا ميکند. با این حال طی چند سال تجربهاندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمانهای مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکتهای برتر دنیا مشاهده کردهام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسبوکار خود را دست کم میگیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسبوکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهتگیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ بهعنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژیهای سازمانی بهوجود نمیآید و نتیجهی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسبوکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثالهای زیادی از شرکتهای بزرگی که بعد از سالها تسلط کامل بر بازار بهناگاه خود را در رقابت با رقبای جوانتر خود ـ که آنها را همیشه نادیده میگرفتند ـ ناتوان دیدهاند را همهی ما شنیدهایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاکباستر در رقابت با نتفلیکس یکی از درسآموزندهترین نمونههای این موضوع باشد.
اگر دیدگاههای افراطی در زمینهی بیمعنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژیها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگري استراتژي براساس هماند فرايند تدوين استراتژي پيش ميرود؛ اما در اينجا سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است. مسئلهي اصلي در اينجا آن است که سازمان نسبت به زماني که داراي استراتژي نبوده، حداقل تجربهي تدوين و اجراي (چه کامل و چه ناقص) يک برنامهي کلان و استراتژيک را داشته است. بنابراين اين تجربيات سازمان، بايد در فرايند بازنگري استراتژي در نظر گرفته شوند تا برنامهي بازنگري شده با واقعيات و مقتضيات سازمان همخواني بيشتري داشته باشد. در اين زمينه چند سؤال زير ميتوانند ياريبخش باشند:
- آيا برنامه داراي توجيه و واقعگرا است؟
- آيا پيوستگي و هماهنگي دروني دارد؟
- آيا با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي سازمان براي آينده همخواني دارد؟
- آيا کارکنان نسبت به انجام اين برنامه متعهدند؟
- هر يک از واحدهاي سازماني نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ تا چه حد آگاهي دارند؟
- توانايي واحدهاي سازماني براي اجراي استراتژي تا چه اندازه است؟
- آيا برنامه بايد گسترده باشد و همهي سازمان درگير اجراي آن شوند يا در يک يا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
- آيا ايدههاي محوري برنامه درست هستند؟
- آيا نيازمنديهاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
اما چگونه میتوان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روشهای در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیمگیران کلیدی سازمان (بهویژه سهامداران) است. میدانیم که در فرايند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغييراتي که سازمان را از آنچه هست (As-Is) به آنچه بايد باشد (To-Be) رهنمون میشوند، دست پيدا کنيم. براي تعيين آن آيندهي مطلوب مورد نظر چه بايد کرد؟ آيا بايد آيندهاي را به صورت انتزاعي و جدا از شرايط و وضعيت واقعي سازمان براي آن تجويز کرد؟ نقش مديران و کارکنان سازمان در تعيين وضعيت مطلوب چيست؟ و سؤالاتی از این دست. ترديدي نيست که بايد به نوعي از ديدگاهها، دانشها و مهارتهاي افراد تأثيرگذار سازمان نيز براي تدوين وضعيت مطلوب سازمان نيز بهره گرفت. چگونه؟ شايد دست يافتن به پاسخ چند سؤال زير بتواند به ما در اين زمينه کمک کند. بنابراین تلاش کنيد تا بفهميد افراد تأثيرگذار سازمان چه پاسخهایی به سؤالات زیر دارند:
- براي چه فکر يا ايدهاي بيشترين اهميت را قائل هستند؟
- چه آرزوهايي دارند؟
- چه اميدواريهايي دارند؟
- ترسهاي آنان چيست؟
- چه اعتقاد و باوري نسبت به آينده دارند؟ در واقع آينده را چطور ميبينند؟
خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژیهای تحول سازمان است. استراتژيهاي تحول شامل برنامهريزي و اجراي طرحهاي بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرايندهاي سازمان هستند. اين تغيير نه به صورت يک باره (بلکه کمکم) و نه بنيادين (بلکه فقط در رويهها و سيستمها) اعمال و اجرا ميشود. تغيير بنيادين شامل تغيير روشهاي فعاليت و کسب و کار سازمان و همچنين نحوهي تعامل و روابط کارکنان با يکديگر است و وقتي اثربخش و کارا است که شما به آنچه که به دست آوريد بسنده نکنيد. بنابراين بهبود منقطع و ناپيوسته در قابليتها يا همان بهبود مستمر همان تحول سازماني مطرح در ادبيات مديريت است. اين تحول چگونه بايد انجام شود؟ توسط استراتژيهاي تحول. محققان چهار نوع استراتژي کلي تحول را شناسايي کردهاند:
- تغيير در پيشرانهاي استراتژيک سازمان (Strategic Drivers): تغيير در آنچه سازمان را به حرکت در ميآورد (مثلا تغيير ديدگاه از توليد ـ محوري به بازار ـ محوري.)
- تغيير بنيادين در روابط ميان بخشهاي سازمان (مثلا تمرکززدايي).
- تغيير اساسي در روشهاي انجام کار (مثلا معرفي تکنولوژي جديدي چون توليد يکپارچهي رايانهاي CAM)
- تغيير اساسي در فرهنگ سازماني؛ شامل: هنجارها، ارزشها و چارچوب روابط انساني و گروهي در سازمان (مثلا ايجاد يک فرهنگ مشتري ـ مدار.)
اما چگونه میتوان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذینفعان کلیدی را که در مرحلهی قبل انجام شد به استراتژیهای تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار میتوانید از رویکردی تحت عنوان تحليل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد براي تحليل اينکه آيا سازمان ميداند که ميخواهد به کجا برسد (يعني وجود مأموريتها و اهداف) و اينکه آيا ميداند چگونه ميخواهد به آنجا برسد (يعني استراتژيها و برنامههاي عملياتي) به کار ميرود. تحليل MOST بيانيهي “مقصود استراتژيک (Strategic Intent) سازمان را ميسازد و معمولا پس از انجام گروهي از فعاليتهاي مربوط تحليل استراتژيک سازمان انجام ميشود. اين نوع تحليل ميتواند در حين فرايند تحليل استراتژيک هم مورد استفاده قرار گيرد؛ چرا که ميتواند بخشي از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.
MOST شامل اجزاي زير است:
- مأموريت: منطق و جهتگيري حرکت سازمان براي رسيدن به نقاط مطلوبي که قصد دارد به آنها برسد.
- اهداف: نقاط مطلوب سازمان که ميخواهد به آنها دست يابد.
- استراتژي: برنامههاي ميان مدت تا بلند مدت و اقداماتي که سازمان را قادر به دستيابي به اهدافاش ميکنند.
- برنامههاي عملياتي: برنامهها و اقدامات جزئينگر و کوتاه مدتي که استراتژيها را تحقق ميبخشند.
و حالا باز به مرحلهی مهم “اجرا” میرسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژیهای تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشهها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژیها” رویکردهای متفاوتی ارائه شدهاند که هر یک در موقعیتهای مشخصی کاربرد و اثربخشی بیشتری دارند. در اجرای استراتژیهای تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخگویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصتهای جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژیها نقش اساسی را بازی میکند. رويکرد FAST يک روش جديد است که فرايند تدوين و اجراي راهبردها را در سازمان تسريع ميکند. اين رويکرد داراي 4 گام اصلي است:
- تمرکز کنيد (Focus): تصور نيد بازارها و صنايع مربوط به کار شما طي 5 تا 10 سال آينده چه شکلي خواهند داشت. با برنامهريزي سناريو، آيندههاي جايگزين را در نظر بگيريد و احتمال وقوع هر سناريو و پيامدهاي آن را براي شرکت و رقبا بسنجيد. تمرينات و آزمايشهاي خلاقانهاي انجام دهيد و طرحهايي را پيدا کنيد که احتمال تحقق آيندهاي مناسب را براي شرکت شما افزايش دهند.
- تسريع کنيد (Accelerate): دو يا سه طرح عملي انتخاب کنيد که اگر طي 6 تا 12 ماه آينده اجرا شوند، حرکت به سوي آيندهي مطلوب را تسريع خواهند کرد. منابع اساسي براي اين دو يا سه طرح و معيار موفقيت را تعيين و تصويب کنيد.
- تقويت کنيد (Strengthen): ببينيد کدام اهداف مهم سازماني ممکن است مانع از حرکت بيشتر شما به سوي اهداف عملياتي شوند. بهويژه دو يا سه مانع مهم سازماني را مشخص کنيد که اگر برطرف شوند، سرعت فرايند به شکل قابل توجهي افزايش خواهد يافت.
- همه چیز را به هم متصل کنيد (Tie it All Together): تمام فعاليتهاي فوق را يکپارچه کنيد و براساس آنچه در طي اين مسير ياد گرفتهايد، آنها را تصحيح کنيد. رويکرد FAST يک روشِ تدريجي است، ولي بالاتر از همه، به همترازي عملکرد کوتاهمدت و درازمدت اهميت ميدهد. بدون ديد درازمدت، با قدمهاي لرزان کوچک به جايي نخواهيد رسيد.
با بازنگری استراتژی در دورههای زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، میتوانید ریسک مواجهه با موقعیتهای ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصتهای برتریجویی و بهدست آوردن سهم بیشتری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسبوکار در صنعت و حوزهی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.
مدیریت چه چیزهایی نیست!
در عين حال کسي منکر اين نيست که “مديريت” يکي از جذابترين شغلهاي دنياست: فقط کافي است در ذهنتان جاي خودتان را با مديرتان عوض کنيد تا ببينيد چه بلاهايي ميتوانيد سرش بياوريد و دنيا چقدر زيباتر ميشود! J (حالا بگذريم از کلاس کاري “مدير” بودن و البته درآمد نسبتا بالاترش!) احتمالا بههمين علت است که بسياري از جواناني که وارد محيطهاي کاري ميشوند، هدف نهاييشان مدير شدن است و احتمالاتر (!) براي همين است که اينقدر تعداد مديراني که از مديريت کردن، تنها حقوق گرفتن و حل کردن جدول روزنامهها و سر زدن به مشهورترين و زردترين سايتهاي سرگرمي اينترنتي را ياد گرفتهاند، بسيار زياد است.
خود من هم در سالهاي اول کار کردن چنين تصوراتي (و بهعبارت بهتر توهماتي!) در مورد دنياي جذاب مديريت داشتم. فکر ميکردم که چون من کارشناس خوبي هستم و چون در حوزهي کاري خودم نسبت به مديرم “تخصص” بيشتري دارم، بايد روزي مدير بشوم و اين نتيجهي طبيعي و محتوم ماجراي رشد شغلي من است. اما … وقتي فهميدم که “مديريت” هم در حقيقت يک “علم” است که آموختني است و ربطي هم به متخصص بودن ندارد، مجبور شدم تصورات نادرست خودم را دور بريزم و “مسافر” مسير آموختن علم مديريت شوم.
حقيقت اين است که مديريت آنقدرها هم که ما فکر ميکنيم کار باکلاس و پيچيدهاي نيست. اتفاقا برعکس، مديريت يکي از سختترين و پراسترسترين مشاغل دنياست. به علت اين موضوع بعدا ميپردازيم. تنها هدفم در اينجا اشاره به اين نکته است که مديريت برخلاف ظاهر جذابش، آنقدرها هم شغل دلپذيري نيست. مدير بوده باشيد، منظورم را خوب درک ميکنيد!
متأسفانه با همين تصورات عاميانه است که همهي ما باور کردهايم مديريت تنها در سازمانها و شرکتهاي بزرگ و کوچک معنادار است. متأسفانه يا خوشبختانه اينطور نيست. در واقع اگر کمي بادقت نگاه کنيم رابينسون کروزوئه هم در جزيرهي تنهاييش بسياري از اصول مديريت را کشف و از آنها استفاده کرد (باور نداريد؟ معادل مدرنش يعني تام هنکس را در فيلم جداافتاده يا Cast Away ببينيد!) حالا لازم نيست راهِ اين همه دور آن جزيره را برويم: به سوپر حاجي درياني نزديک منزل يا محل کارتان سر بزنيد و به رفتار و گفتار و کردار حاجي درياني دقت کنيد. تضمين ميدهم بسياري از اصول مديريت را ميتوانيد يهصورت مجاني از همين “دانشگاه سوپرمارکت” بياموزيد!
هدفم از زدن اين مثالها رسيدن به نتايج زير بود:
- مديريت تنها در سازمانها کاربرد ندارد. هر جا زندگي انساني جريان دارد، مديريت هم ميتواند نقش داشته باشد.
- مديريت لزوما نيازي به داشتن زيردست ندارد. در واقع هر فردي بايد اول خودش و زندگيش را مديريت کند و بعد برود خدمت ديگران برسد!
- مديريت اگر چه يک علم است؛ اما چيزي جدا از نظمبخشي و سيستماتيک کردن تجربيات مثبت و منفي زندگي آدمها نيست. بنابراين هر کسي ميتواند با هنر و ذوق شخصيش اصول مديريتي مربوط به خودش را کشف کند و نتيجهش هم شده يكي از كشفهاي مهم تاريخ علم مديريت: مديريت هم علم است و هم هنر!
بنابراین اگر دوست دارید مدیریت را یاد بگیرید هیچگاه نباید از هر دو جنبهی علمی و عملی آن غافل شوید. مدیریت را اگر چه میتوان از کلاس درس دانشگاه و کتابها و مقالات آموخت؛ اما بهکارگیری اصول آن در دنیای واقعی نیازمند تجربه کردن است. شما در دنیای واقعی است که یاد میگیرید کاربرد چه چیزی در کجا است و کجا نیست و چگونه باید از مفاهیم و تئوریها و ابزارهای مدیریتی برای حل مسائل بهره گرفت.
در یادداشت هفتهی آینده به این میپردازیم که مدیریت چیست!
درسهایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹6): حفظ ثبات در ناامیدی، راه موفقیت
“روی من هم مثل همهی مربیان فشار زیادی وجود دارد. من میخواهم بازیهای فوتبال را ببرم و شکست مقابل موناکو ناامیدی بزرگی بود؛ ولی این بخشی از ورزش فوتبال است. درست است که در ۴ سال اخیر نتوانستیم به مرحله یک چهارم نهایی لیگ قهرمانان برسیم و برای همین شکست مقابل موناکو اینقدر ناامیدکننده بود. در آن شب همه چیز به ضرر ما پیش رفت. بعد از چنین شکستی طبیعتا مورد انتقاد زیادی قرار میگیرید.
شما در زندگیتان بالا و پایینهایی را تجربه میکنید و در نهایت میزان موفقیت شما براساس اینکه در واکنش نشان دادن به ناامیدیهای زندگیتان چه اندازه ثبات داشتید، ارزیابی میشود.” (آرسن ونگر؛ اینجا)
آرسن ونگر یکی از آخرین بازماندههای نسل مربیان درخشان و حالا سپیدمویی است که فوتبال را با آنها شناختیم. مربیانی که برخلاف بسیاری از مربیان امروزی، فلسفه و زیبایی فوتبال برایشان نسبت به نتیجهگیری در اولویت بود. آرسنالِ استاد ونگر همواره بابت نتیجهگرا نبودن متهم بوده است؛ اما شاید کمتر کسی باشد که از فوتبال زیبای این تیم با بازیکنان جوانی که اغلب آنها در سالهای بعدتر جزو بهترین بازیکنان دنیا شدند، لذت نبرد.
جملات بالا را ونگر پس از شکست خوردن از موناکو در مرحلهی یک هشتم نهایی لیگ قهرمانان اروپای فصل پیش برابر تیم شگفتیساز موناکو بیان کرده است. جملهی آخر که پررنگ کردهام از آن جملاتی است که میشود در موردش بسیار نوشت. خلاصه اینکه شکست، ناامیدی را بهدنبال دارد و این ناامیدی باعث دست کشیدن از رؤیاهایشان و تسلیم شدن در برابر سختیها و چالشها میشود. شخصا خیلی وقتها در لحظات سخت زندگی که از خودم پرسیدهام آیا ادامه دادن به این مسیر سنگلاخ، ارزشاش را دارد؟ و آنگاه با این سؤال مواجه شدهام که آیا به هدفهای زندگیات ایمان داری؟ و دوباره شروع کردهام!
معنای “ثبات در ناامیدی” که آرسن ونگر بزرگ از آن نام میبرد همین است؛ اینکه هرگز نباید فراموش کنیم که امید، آخرین چیزی است که میمیرد!