قانون ۵ ساعت در هفته؛ اصل محبوب بیل گیتس برای موفقیت(دیجیاتو) (من سال‌هاست که هر روز حدود یک تا دو ساعت، خبر و مقالات حوزه‌ی کاری‌ام را می‌خوانم که نتیجه‌اش را در همین پست لینک‌های هفته می‌بینید. دستاوردهای این عادت ساده برای‌م غیرقابل باور است.)
مقاله‌ی انگلیسی این هفته این مقاله از سایت گتآنترپرنیال است با عنوان: یک برنامهی توسعه‌ی کسبوکار ساده برای ساختن کسبوکاری که دوستش داشته باشید و دوستتان داشته باشد!
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
می‌توانید گزیده‌ی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شده‌ی من را در تمام روزهای هفته در صفحه‌ی پاکت من دنبال کنید!
زندگی، سلامت و کار حرفهای:
داستان یک تلاش باورنکردنی(این نوشته را بخونید اگر که فکر می‌کنید برای رفتن دنبال رؤیاهاتون دیر شده یا توان‌ش را ندارید یا نمی‌شه. خانم جلوخانی خواست و تونست.)
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
می‌توانید گزیده‌ی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شده‌ی من را در تمام روزهای هفته در صفحه‌ی پاکت من دنبال کنید!
زندگی، سلامت و کار حرفهای:
وحید یک رؤیا دارد!(مصاحبه با وحید رجب‌لو؛ بنیان‌گذار توانیتو و دوست پرانرژی و نازنین من. اگر فکر می‌کنید امروز و آینده تیره‌وتار است، اگر فکر می‌کنید نمی‌گذارند که به آنچه می‌خواهید برسید و اگر هر گونه فکر منفی‌نگرانه‌ی دیگری شبیه این‌ها داریم، خواهش می‌کنم یک بار مصاحبه با وحید عزیز را بخوانید. شاید نظرتان در مورد دنیا عوض شد!)
چرا ما راحت تحریم می‌شویم؟ (این مقاله‌ی دکتر محمود سریع‌القلم سال گذشته منتشر شده است. اما به‌مناسبت مهم‌ترین چالش این روزهای اقتصاد ایران، خوب است دوباره بخوانیم‌ش.)
رؤیایی بزرگ‌تر از آنی داشته باشید که دیگران تصور می‌کننند شدنی باشد. انتظارتان بیش از آن چیزی باشد که دیگران فکر می‌کنند امکان‌پذیر باشد. بیش از آنی توجه نشان دهید که دیگران فکر می‌کنند هوش‌مندانه است.
احتمالا در اخبار شنیده‌اید که در چند هفته‌ی اخیر داستان اعتراضات مدنی کارکنان گوگل نسبت به نحوه‌ی مدیریت در گوگل و شرایط کاری این شرکت بالا گرفته است. مباحث مختلفی در زمینه‌ی این اعتراضات مورد توجه قرار گرفته است و همین اعتراضات موجب گفتگوهای بسیاری در زمینه‌ی فرهنگ سازمانی سیلیکون‌ولی و سازمان‌های مدرن دنیای امروز شده است.
جئوفری جیمز نویسنده‌ی سایت اینک در این زمینه مجموعه‌ای از مشکلاتی را که باید رفع کردن آنها در صدر خواسته‌های کارکنان شرکت‌های بزرگ فناوری از مدیران ارشد شرکت‌ها باشد در این نوشته خلاصه کرده است:
پذیرفتن دیدگاه آین رند در زمینه‌ی برتری آفرینندگان بر تولیدکنندگان؛
ایجاد سازوکار “صندوق پیشنهادات” که باعث شده تا توهم تأثیرگذاری کارکنان بر تصمیمات مدیران را ایجاد کرده است؛
پیاده‌سازی سیاست‌هایی نظیر رتبه‌بندی فله‌ای (Stack Ranking) که کارمندان را در برابر هم قرار می‌دهد؛
رو در رو کردن کارکنان در دفاتر باز (فلت) که باعث می‌شود آنها جاسوسی هم‌دیگر را بکنند؛
پشتیبانی از تلاش‌های مرتبط با تغییر قوانین کاری به‌ضرر کارکنان؛
تلاش برای برندسازی کارهای فناورانه بهعنوان “مشاغل پردرآمد و حرفهای” برای جلوگیری از پرداخت اضافه‌کاری‌ها به کارکنان؛
تشبیه کردن مدیران عامل به “شیر ژیان” و “پیش‌قراولان تغییر جهان” در برابر “استثمارگران نیروی کاری”.
پیش از ادامه‌ی بحث لازم است در مورد بند اول توضیح کوتاهی بدهم. “آین رند با نام کامل آلیسا زینوفیِونا روزنبام در دوم فوریه سال ۱۹۰۵ به دنیا آمد و در ۶ مارس ۱۹۸۲ چشم از جهان فروبست. وی رمان‌نویس، فیلسوف، نمایشنامه نویس و فیلمنامه نویس دورگه روسی- آمریکایی بود. رمان‌های پرفروش آین رند و نقش او در ایجاد و پیشبرد سیستم فلسفی آبجکتیویسم بیشترین نقش را در به شهرت رسیدن وی داشته‌اند. رند که در روسیه متولد و فارغ‌التحصیل شد، در سال ۱۹۲۶ به ایالات متحده مهاجرت کرد. وی در‌هالیوود به عنوان نمایشنامه نویس مشغول به کار شد و در سال ۱۹۳۶-۱۹۳۵ یکی از نمایشنامه‌های وی در برادوی روی صحنه رفت. او در سال ۱۹۴۳ با انتشار کتاب «سرچشمه» (The Fountainhead) به شهرت رسید. مشهورترین اثر وی رمان فلسفی Atlas Shrugged است که در سال ۱۹۵۷ به چاپ رسید.” (دنیای اقتصاد)
“رند دنیای خود -شخصیت‌های کتاب‌های‌ش- را به دو بخش تقسیم می‌کرد: آنچه که می‌خواهد و آنچه که نمی‌خواهد. آنچه که او نمی‌خواست موارد زیر را در بر می‌گیرد: السورت‌ام. توهی (یکی از شخصیت‌های کتاب سرچشمه.م)، «درجه دوها» ( همه کسانی که خلاقیت قهرمان کتاب را درک نمی‌کنند.م)، وسلی ماوچ (یکی دیگر از شخصیت‌های کتاب مذکور.م)، چپاولگران، نسبی گرایان، طرفداران ایده‌های اشتراکی و نوع دوستان. و آنچه که می‌خواست نیز شامل موارد مقابل می‌شود: هوارد روارک (قهرمان کتاب سرچشمه .م)، جان گالت (شخصیت کتاب شانه بالا انداختن اتلس .م)، فردگرایی، خودخواهی، کاپیتالیسم، خلاقیت.” (دنیای اقتصاد)
و نتیجه‌ی چنین دیدگاه نخبه‌گرایانه‌ای این است که قهرمانان اصلی دنیا، آفرینندگان ایده‌های نوآورانه هستند و آن دیگران، نه‌تنها اهمیتی ندارند، بلکه در حقیقت، مانعی بر سر راه موفقیت آن نوآوران خلاق محسوب می‌شوند. به این جملات دقت کنید: «خالقان بزرگ ـ متفکران، هنرمندان، دانشمندان و مخترعان ـ در مقابل مردمان زمانه‌شان تنها بودند. هر اندیشه بزرگ تازه‌ای با مخالفت روبه‌رو شده. هر ابداع بزرگ تازه‌ای تقبیح شده. اولین موتور احمقانه قلمداد می‌شد. هواپیما یک امر محال تلقی می‌شد. نساجی تبه‌کاری دانسته می‌شد. بی‌هوش ساختن بیماران گناه محسوب می‌شد. ولی کسانی با نگرش‌هایی اصیل به‌پیش تاختند. آنها جنگیدند، آزار و اذیت دیدند و هزینه پرداختند. اما پیروز شدند». (این‌جا)
ناگفته پیدا است که دنیای امروز که تمام‌قد به تجلیل کارآفرینان بزرگ و داستان‌های جذاب زندگی‌شان می‌پردازد، تا چه اندازه بر این دیدگاه‌های خانم رند پایه‌گذاری شده است. در این دنیا نقش دیگرانی که در راه تحقق رؤیای بزرگ کارآفرینان به آنها یاری رسانده‌اند به‌تمامی نادیده گرفته می‌شود. بنابراین اپل، ساخته‌ی دست استیو جابز و جانی آیو می‌شود، فیسبوک را مارک زاکربرگ می‌سازد (و حتی شریل سندبرگ در این زمینه نقشی نداشته است)، گوگل را سرگئی برین و لری پیج می‌سازند (و اریک اشمیت و بسیاری دیگر در قصه‌ی آن نقشی نداشته‌اند) و همین‌طور صدها داستان دیگری که در رسانه‌ها درباره‌ی ابرقهرمان‌های دنیای مدرن می‌خوانیم. اما آیا آن دیگران واقعا این‌قدر بی‌اهمیت‌اند؟
شخصا معتقدم دیدگاه افراطی (مثل دیدگاه خانم رند و قصه‌های کارآفرینی دنیای فناوری) همان‌قدر نادرست است که دیدگاه‌های مخالف آنها. احتمالا آن ایده‌ای که این روزها در دنیای فناوری تکرار می‌شود که برای موفقیت یک کسبوکار، بیش از هر چیزی نیازمند ساختن یک تیم فوق‌العاده هستیم ـ تیمی که اعضای آن از خود مدیر و کارآفرین باهوش‌تر و توان‌مندتر باشند ـ دیدگاه درست‌تری است. اما نباید فراموش کنیم که این تیم توان‌مند تنها در زمان راه‌اندازی کسبوکار نیست که اهمیت دارد و باید تا همیشه قدر آنها دانسته شود. بنابراین به‌نظرم خلاصه‌ی مشکلی که در دنیای جذاب و پر زرق و برق استارتآپها با آن مواجهیم همین “نادیده گرفته شدن کارکنان” در سازمان‌ها است؛ چه در درون سازمان‌ها ـ یعنی از سوی مدیران ـ و چه از سوی افراد بیرون آنها ـ به‌ویژه رسانه‌ها ـ (و مواردی که آقای جیمز در نوشته‌اش به آن اشاره کرده، همگی جلوه‌هایی از همین مشکل هستند.) آیا این چیزی فراتر از تفکر تیلوری است؟ جالب است که بعد از بیش از صد سال از زمان جنبش تحول‌آفرین تیلور که در دهه‌های بعد از آن مشکلات‌ش تا آن‌جا به‌چشم آمد که جنبش رفتار سازمانی را بنیان‌گذاری کرد، همان تفکرات در پوشش زرورقی زیبا آن هم در پیش‌روترین و خلاق‌ترین شرکت‌های دنیا یعنی شرکت‌های فناوری رخ می‌نمایند.
آقای جیمز برای رفع مشکلات فوق ۹ پیشنهاد ارائه می‌دهند که باید در صدر خواسته‌های اصلاحی کارکنان از مدیران شرکت‌های فناوری باشند:
پرداخت حق اضافه‌کاری؛
احترام بیشتر به حریم خصوصی کارکنان؛
شفاف‌سازی نظام حقوق و دستمزد؛
عادلانه‌تر ساختن حقوق‌ها (در دنیایی که حقوق یک مدیرعامل ۵۰ برابر حقوق پایین‌تر رده‌ی سازمانی است!)؛
اعطای حق مخالفت (وتو)ی قراردادهای بحث‌برانگیز به کارکنان؛
پایان دادن به اقتصاد گیگی (سیستم اقتصادی مبتنی بر به‌کارگیری موقتی کارکنان کوتاه‌مدت برای انجام کارهای سخت و دشوار با هزینه‌ی پایین)؛
پایان دادن به برده‌داری مدرن در قالب حلقه‌های زنجیره‌‌ی تأمین در کشورهای فقیر و در حال توسعه؛
حذف الزام “عدم رقابت” (No non-compete agreements) از قراردادهای پرسنلی (طبق این بند قرارداد شما نمی‌توانید تا مدت زمانی پس از پایان همکاری با یک شرکت، با رقیب آن همکاری کنید.)
حذف الزام “عدم تخریب” (No non-disparagement clauses) از قراردادهای پرسنلی (طبق این بند قرارداد شما نمی‌توانید چیزی در مورد سازمان‌تان بگویید که باعث تخریب آن می‌شود. در این مورد، مثال راک‌استار را در مقاله‌‌ای که در بالا اشاره شد بخوانید.)
سخن کوتاه کنم. پرداختن به چالشهای مشابه در سازمان‌های ایرانی نوشته‌ای بسیار طولانی می‌طلبد و نیازمند داشتن دانش و تجربه‌ی کافی در حوزه‌های منابع انسانی، حقوق و حتی فلسفه است. با خواندن نوشته‌ی آقای جیمز، به‌نظرم رسید که اگر چه تمام موارد فوق به‌نوعی دیگر در مورد سازمان‌های ایرانی هم معنادار است؛ اما سازمان‌های ایرانی، چالشهای خاص خودشان را هم دارند و شاید بتوان در ایران هم برای سالم‌سازی فضای سازمان‌ها فکری کرد.
سه مورد برای شروع به ذهن من رسید که این‌جا یادداشت‌شان می‌کنم و از شما هم دعوت می‌کنم که اگر پیشنهادی دارید آن را پای همین نوشته یادداشت فرمایید:
احترام به حریم خصوصی کارکنان؛
شفاف‌سازی نحوه‌ی محاسبه‌ی حقوق و محدودیت سقف حقوق مدیران ارشد در مقایسه با پایین‌ترین حقوق کارکنان؛
امکان مخالفت با روش‌های مذاکره و فروش و قراردادها.
پ.ن. یادداشت‌های یک‌شنبه، بخش جدیدی است در گزاره‌ها که در آن تلاش می‌کنم در مورد موضوعات مورد علاقه و دغدغه‌ی خودم، یافته‌ها و تحلیل‌های‌م را بنویسم.
“دوران سختی را پشت سر می‌گذارم، این دوران برای‌م جدید و غریب است؛ اما بهعنوان چالش آن را در نظر می‌گیرم. احساس بازنشستگی ندارم. من ذاتا یک مبارز و جنگجو هستم: همیشه مشکلی در مقابل خود می‌بینید و وقتی یک مشکل را از پیش رو بر می‌دارید، مشکل دیگر از راه می‌رسد. جدال بعدی همیشه هدف بعدی در زندگی‌تان است. چیزهایی هستند که اصلا دل‌م برایشان تنگ نشده است، چیزهایی که امروزه باید با آنها در دنیای فوتبال مدرن سروکله بزنید. اما دست آخر، حس رقابت، حس رسیدن به دستاوردها در کنار هم، به اشتراک گذاشتن احساسات در کنار یکدیگر، تمام آن فراز و نشیب‌ها، چیزهایی است که دل‌م برایشان تنگ شده است.” (استاد آرسن ونگر درباره‌ی دوران بازنشستگی؛ این‌جا)
استاد ونگر در پایان فصل پیش پس از ۲۲ سال پرافتخار، آرسنال را ترک کرد. شاید بهتر بود او پیش از این و مثلا بعد از قهرمانی اف‌ای کاپ در فصل قبل‌تر از آن ـ مثل خداحافظی پرافتخار رفیق و رقیب قدیمی‌اش سر الکس فرگوسن ـ فوتبال را ترک می‌کرد. اما اصرار او به ماندن ـ که جملات بالا نشان می‌دهند ریشه در چه ترس بزرگی داشته‌اند ـ متأسفانه باعث شد تا یک مربی بسیار بزرگ و تاریخ‌ساز، با بدرقه‌ای که شایسته‌اش بود، روبرو نشود.
اما نکته‌ی ظریفی در حرفهای ونگر برای من جالب به‌نظر رسید. احتمالا تا الان در مصاحبه‌های برخی از مربیان بزرگ رده‌ی باشگاهی فوتبال (کسانی مثل: پپ، کلوپ و …) شنیده‌اید که از مربی‌گری تیم‌های ملی بهعنوان تجربه‌ای مربوط به سال‌های آینده‌ی دور یاد می‌کنند. چرا؟ چون آنها چالش و فشار زندگی روزمره‌ی شغلی‌شان را بهعنوان مربیان بزرگ‌ترین باشگاه‌های دنیا دوست دارند. این همان گم‌شده‌ی آرسن ونگر در این روزهای بعد از ترک آرسنال است. اما مگر چه چیزی در زندگی یک مربی فوتبال وجود دارد که تا این حد جذاب است؟ اگر از نظر مجموعه‌ی وظایف کاری بخواهیم نگاه کنیم، کار یک مربی فوتبال آن‌چنان که به‌نظر می‌رسد تنوعی ندارد: تمرین و تمرین و تمرین دادن تیم و مسابقه دادن و دوباره تمرین و تمرین و تمرین. تمرینات فوتبال هر چقدر هم متنوع باشند و طراحی‌های یک مربی برای تمرینات تاکتیکی تیم هر چقدر هم که نوآورانه باشد، از چایی به تکرار می‌افتند. در عین حال مربیان تحت فشارهای خردکننده‌ی روحی و روانی از جانب هواداران، مدیران و بازیکنان باشگاه خود هستند و این تازه جدا از فشارهای رقابتی، مطبوعات و دشمنان‌شان در دنیای فوتبال است (به هنر ژوزه مورینیو در جنگ روانی دقت کنید که تا چه اندازه رقبای‌ش را به‌سمت استیصال می‌برد.) آیا روزمرگی چیزی غیر از همین‌ها است؟ و آیا زندگی روزمره و روزمرگی‌های ما چیزی فراتر از همین تجارب است؟ آن هم وقتی که نتیجه‌ی تلاش‌های‌مان همانند تیم‌های فوتبال در بلندمدت مشخص می‌شود، عوامل تأثیرگذار خارج از اختیارمان کم نیستند و در نهایت در یک لحظه ممکن است کاخ آرزوهای‌مان فرو بریزد؟
این همان جایی است که باز فوتبال به کمک ما می‌آید. فوتبال به ما نشان می‌دهد که راه رهایی از ملال ناشی از روزمرگی‌ها چیست. مربیان فوتبال و فوتبالیست‌ها در این روزمرگی چالشی را می‌بینند که اگر بر آن غلبه کنند، حس بسیار زیبایی در انتظارشان است: برنده شدن! خوبی ماجرا این است که هم در سریع‌ترین زمان ممکن می‌توانند برای پیروز شدن تلاش کنند (تیم باشگاهی هر هفته بازی دارد) و حتی اگر باختند هم همیشه فرصت جبران هست (تیم هفته‌ی بعد بازی دارد و در پایان فصل هم فصل بعدی در پیش است.) بنابراین آنها به روزمرگی‌های ناشی از شغل‌شان به‌مثابه چالشی می‌نگرند که باید بر آن غلبه کنند. چرا؟ چون در فوتبال ـ اگر نبوغ و شانس را کنار بگذاریم که در موارد معدودی در خانه‌ی یک نفر را می‌زنند ـ همواره پاداش را به آنی می‌دهند که بیشتر از دیگران تمرین کرده است. تمرین، تکراری است و ملال‌آور؛ اما اگر این ملال را مغلوب کنی، آن‌وقت در زمین مسابقه شانس بیشتری برای برنده شدن داری. این همان رازی است که افراد موفق را از دیگران متمایز می‌سازد: این‌که گفته می‌شود آنها از شغل‌شان لذت می‌برند به این معنا نیست که از تک‌تک وظایف و مسئولیت‌های مربوط به آن شغل لذت می‌برند. نه! در هر شغل جذابی، لحظات و تجربیات سخت و وظایف تکراری و “سیزیف”واری وجود دارند که اگر نخواهی به آنها تن بدهی، در بهترین حالت در جا خواهی زد. هنر اصلی برنده‌ها، کنار آمدن با این روزمرگی‌ها و تبدیل کردن آنها به چالشهای رقابتی است که شعله‌ی شور و اشتیاق برنده شدن را در درون فرد زنده نگاه می‌دارند (بهعنوان یک مثال این ویدئو را از تمرینات پپ در تیم منچستر سیتی ببینید.) با این اوصاف شاید دون کیشوت آن‌طور که همه فکر می‌کردند مجنون نبود و حق داشت که آسیاب‌ها را همانند سپاه دشمن ببیند!
دوست دارم به آن جمله‌ی درخشان استاد ونگر در پایان حرف‌های‌ش هم گریز مدیریتی بزنم: فوتبال یک ورزش جمعی است و در نتیجه رقابت، برنده شدن و به‌اشتراک گذاشتن حس‌های خوب در کنار هم در آن معنادار است. این‌جا است که درس مدیریتی حرفهای ونگر را می‌توان یافت: در یک سازمان آرمانی، همه‌ی اعضا برای برنده شدن، رقابت‌پذیری و پیروز شدن مسئول‌اند و باید تلاش کنند و همه‌ی اعضا نیز باید در حس خوب برنده شدن و دستاوردهای به‌دست آمده از آن شریک باشند. این‌که چرا در اغلب سازمان‌ها این اتفاق نمی‌افتد، سؤالی است که مدیران سازمان‌ها باید از خودشان بپرسند. پاسخ به این سؤال، نکات پنهان بسیار جذابی را در مورد وضعیت سیستم‌های مدیریتی کلیدی هم‌چون: نظام مدیریت عملکرد، نظام انگیزش و نظام پاداش‌دهی سازمان و فراتر از آنها، فرهنگ سازمانی آن در پیش چشم مدیران قرار می‌دهد.
