دسته: مديريت عمومی

هر چند ممکن است برای خیلی از دوستان تکراری باشد، اما الان جایی این نکته را دیدم و بسیار لذت بردم: “در شبیه‌سازی یک سیستم به دنبال ساختن مدلی مشابه از سیستم نیستیم، بلکه تنها به دنبال بررسی و تحلیل رفتارها و عملکردهای سیستم در شرایط مختلف هستیم.”

انسان‌ها نه بر طبق انتظار شما بلکه طبق ارزیابی‌های شما کار می‌کنند!

لو گشنر ـ مدیرعامل سابق IBM

همیشه پروژه‌های بهبود سیستم‌ را به پروژه‌های طراحی سیستم جدید ترجیح می‌دهم. چرا؟ چون وقتی در جایی یک سیستم با بهره‌وری (کارایی+اثربخشی) پایین وجود دارد، معمولا صاحب سیستم در مورد این‌که چرا باید سیستم را داشت و محدوده‌ و مرز سیستم کجاست شکی ندارد و بنابراین دعوا (!)‌ سر نقاط نیازمند بهبود و روش بهبود است. یعنی حداکثر به یک مهندسی مجدد وضع موجود نیازمندیم. اما وقتی سیستمی وجود ندارد و قرار است طراحی شود، اول از همه باید این چالش‌ها را حل کرد که چرا اصلا به سیستم نیاز داریم، چرا با این تعریف، اهداف سیستم جدید چیست، محدوده‌ی این سیستم کجاست و …

تفاوت در این‌جا است که در اولی یک مسئله‌ی مشخص وجود دارد که شما به‌عنوان مشاور باید برای‌اش راه‌حل پیدا کنید و در دومی، باید مشکل را بشناسید و بعد برای‌اش راه‌حل ارایه بدهید.

طبیعتا دومی برای یک مشاور و تحلیل‌گر سیستم باید جذاب‌‌تر باشد؛ اما در فضای کاری ایران که هر کسی با هر سطح دانش و مهارت و تجربه‌ای، خود را محق می‌داند درباره‌ی هر موضوعی اظهارنظر کند، ترجیح من این است که یک مسئله را برای حل به من بدهند تا این‌که خودم مسئله را پیدا کنم و حل کنم؛ دومی به دردسرش نمی‌ارزد!

البته این را هم بگویم که اصولا تا الان همیشه در پروژه‌های نوع دوم مشغول به کار بوده‌ام!

امیر مهرانی پیشنهاد کرده در مورد اثربخش کردن جلسات هم بنویسم. خودم هم توی ذهن‌ام بود ولی خوب پیشنهاد امیر انگیزه‌بخش بود برای اولین پست در این مورد. تحقیقات تعدادی باید و نباید را برای انجام مذاکره‌ی درست روشن کرده‌اند که در این‌جا به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:

بایدهای مذاکره:

• وضعیت استقرار مناسبی (چه در حالت نشسته و چه در حالت ایستاده) داشته باشید؛
• شمرده صحبت کنید؛
• لبخند بزنید؛
• خود را از نظر روانی آماده سازید؛
• از طرف مقابل بپرسید چرا چنین انتظاری دارند؛
• مستقیما به چشمان طرف مقابل نگاه کنید؛
• مختصر و مفید صحبت کنید؛
• سؤال‌های باز بپرسید؛ به این معنی که سؤالی بپرسید که باید با پاسخی طولانی‌تر از یک بله یا خیر معمولی جواب داده شود؛
• خوب گوش کنید؛ یعنی نظر دیگران را در فرایند مذاکره شفاف کنید، به تلاش طرف مقابل احترام بگذارید و او را به ادامه مذاکره ترغیب کنید، احساسات طرف مقابل را درک کنید و در نهایت گفتگو را جمع‌بندی کنید؛
• راه‌حل‌های خلاقانه ارایه کنید؛
• چیزی را که می‌خواهید از طرف مقابل درخواست کنید؛
• به طرف مذاکره نشان دهید که شما چیز باارزشی را در دست دارید؛
• در جای‌اش از مذاکره خارج شوید؛
• تلاش کنید به یک راه‌حل برد ـ برد دست یابید؛
• بدانید که طرف مقابل دقیقا چه می‌خواهد؛
• قبل از این‌که نظر طرف مقابل را نقد کنید بفهمید که منظورش چیست!
• بهترین آلترناتیوهای موجود برای توافق در مورد موضوع مذاکره را بشناسید؛
• انگیزه‌های پنهان طرف‌های مذاکره را بشناسید؛
• از طرف مقابل بخواهید در مذاکره منصفانه و شفاف عمل کند؛
• سؤال بپرسید!
• آدم‌ها را از مسائل جدا کنید؛
• برای مذاکره هدف داشته باشید؛
• انطعاف‌پذیر باشید و ذهن بازی داشته باشید؛
• با استناد سخن بگویید: از حقایق و دیگر شواهد در دسترس بهره بگیرید؛
• اعتماد به نفس داشته باشید؛
• به تن صدای تان توجه داشته باشید؛
• بده بستان داشته باشید؛
• یادداشت بردارید؛
• رابطه ایجاد کنید.

نبایدهای مذاکره:

• طرف مقابل را تهدید کنید!
• صحبت کسی را قطع کنید؛
• فریاد بزنید؛
• طعنه‌آمیز صحبت کنید؛
• از فرد را در مقابل دیگران انتقاد کنید؛
• به افراد حمله کنید؛
• به افراد توهین یا آن‌ها را تحقیر کنید؛
• کاری کنید دیگران احساس گناه بکنند؛
• اخم یا گریه کنید!
• ناآرام باشید؛
• اسم افراد را ببرید؛
• به راحتی دلسرد شوید؛
• التماس کنید!
• آه و ناله کنید؛
• سریع خودمانی شوید!
• در زمانی که احساس دلخوری، اضطراب، خستگی یا عصبانیت دارید مذاکره کنید؛
• از زبان تخصصی و فنی استفاده کنید؛
• خودخواهی کنید؛
• اولتیماتوم بدهید.

این بایدها و نبایدها خاص جلسات رسمی و کاری نیست. خیلی از آن‌ها در زندگی روزمره و عادی ما هم کاربرد دارند؛ مثلا در یک جمع دوستانه یا در کنار خانواده. حواس‌مان باشد گاهی توجه به یک نکته‌ی بسیار کوچک اثر بزرگی (مثبت / منفی) در مذاکرات و گفتگوهای ما دارد!

منبع

کار کردن با انسان‌ها زمان‌بر است. و افراد مختلف اولویت‌های گوناگونی دارند. بنابراین هر کس ممکن است نیاز به جلب توجه شما بر موضوعی را داشته باشد که برای او مهم است؛ اما برای شما نه. البته اگر همکارتان است طبعا کمک کردن به وی مهم است. و اغلب، ما هم دوست داریم که کمک‌شان کنیم.
من (نویسنده‌ی اصلی نه “من”!) اخیرا پیمایشی را در میان ۴۰۰ رهبر برجسته‌ی یک سازمان ۱۲۰۰۰ نفره انجام دادم و دریافتم نزدیک به ۹۵ درصد آن‌ها ـ یعنی ۳۸۰ نفر از میان ۴۰۰ نفر ـ سه چیزی را که بیش‌ترین وقت را از آن‌ها تلف می‌کند در پرسشنامه این‌گونه علامت زده بودند: جلسات غیرضروری، ای‌میل‌های بی‌اهمیت و ارایه‌های طولانی.
ما به راهی نیاز داریم که به‌وسیله‌ی آن خیلی سریع و با اعتماد کامل تعهدات غیرضروری خودمان را تعیین کنیم و از بین ببریم؛ برای این‌که مطمئن شویم که آیا می‌خواهیم با چیزی مواجه شویم یا از آن اجتناب کنیم و این‌که تمایلات خودمان را طوری مدیریت کنیم که همیشه در دسترس باشد. من آزمایش کوچکی را درست کرده‌ام که باید پیش از پذیرش هر گونه تعهدی انجام شود. وقتی کسی با یک درخواست پیش شما می‌آید، از خودتان سه سؤال بپرسید:
۱٫ آیا من فرد مناسبی برای این پاسخ‌گویی به این درخواست هستم؟
۲٫ آیا الان زمان مناسبی است؟
۳٫ آیا اطلاعات کافی در اختیار دارم؟
اگر آن درخواست در این آزمایش شرکت خورد ـ یعنی اگر پاسخ حتی یکی از سه سؤال بالا منفی بود ـ آن را قبول نکنید. به کس دیگری (فرد مناسب) واگذارش کنید، انجام را برای زمان دیگری برنامه‌ریزی کنید (زمان مناسب) یا تا زمانی که اطلاعات لازم را در اختیار داشتید به تأخیرش بیاندازید (شما یا کس دیگری به گرفتن آن اطلاعات نیاز دارید.)
این سه سؤال یک راه روشن، آسان و سازگار برای دانستن این‌که چه زمانی پاسخ مثبت بدهیم فراهم می‌کنند. بدین ترتیب می‌توانیم در برابر وسوسه‌ی پاسخ‌دهی به هر درخواستی مقاومت کنیم!
اگر رئیس‌تان از شما خواست کاری بکنید و این درخواست در آزمون رد شد؛ نه تنها درست ـ بلکه مفید آ است که کار را رد کنید یا به کس دیگری واگذار کنید تا کار به صورت کاملا بهره‌ورانه انجام شود. این برای شما، رئیس‌تان و سازمان‌تان مفید نیست که وقت‌تان را روی کار نادرستی تلف کنید.

منبع (با تلخیص)

پ.ن. نویسنده‌ی این مقاله پیتر برگمان نویسنده و مشاور در زمینه‌ی ره‌بری سازمانی است. نوشته‌های او را در وبلاگ‌اش در سایت مدرسه‌ی مدیریت هاروارد بسیار دوست دارم و تا حد امکان همه‌ی آن‌ها را می‌خوانم. خوبی نوشته‌های برگمان این است که با یک مثال ساده از انفاقات زندگی روزمره ـ که ممکن است هر آن برای هر یک از ما در هر جای دنیا رخ دهد ـ شروع می‌کند، بعد مسئله را تحلیل می‌کند و در نهایت راه‌حل خودش را به صورتی ساده و کاربردی ارایه می‌کند. توصیه می‌کنم نوشته‌های برگمان را از دست ندهید.

یکی از دوستان ای‌میلی برای‌ من فرستاده بود با موضوع مدیریت زمان. نکات جالبی در این ای‌میل وجود داشت؛ اما یک نکته‌اش برای من خیلی جالب بود. نکته‌ای که می‌تواند فراتر از مدیریت زمان در برنامه‌ریزی برای هر کاری مورد استفاده قرار بگیرد: وقتی دارید برنامه‌ریزی می‌کنید هدف‌تان را جلوی چشم‌تان بگذارید و همه بلاهایی که ممکن است در مسیر دستیابی به هدف‌تان بر سر شما بیاید، همه‌ی محدودیت‌هایی که ممکن است با آن‌ها مواجه شوید و همه‌ی ریسک‌های پیش رو را در نظر بگیرید. بعد کارتان را بر این اساس برنامه‌‌ریزی کنید. خوبی این روش این است که در عمل احتمالا اغلب آن محدودیت‌ها را نخواهید داشت و در نتیجه پروژه یا کارتان خیلی به‌تر از پیش‌بینی‌تان انجام می‌شود و چون پیش‌بینی همه‌ی اتفاقات بد را کرده‌اید راه‌کار حل آن‌ها را هم دم دست دارید. خوب وقتی این طوری باشد، طبیعی است که شما هم خوشحال می‌شوید و انگیزه‌ی انجام کارتان افزایش می یابد!

البته در عمل به نظرم انجام این کار بسیار مشکل است؛ ولی خوب امتحان کردن‌اش خیلی ضرری ندارد.

همیشه آدم‌های متوهم حرص من را در می‌آورند؛ آدم‌هایی که واقعا فکر می‌کنند همان‌قدر که تصور می‌کنند، ارزش‌مند هستند و متأسفانه همیشه هم ارزش واقعی‌شان کشف نشده و در حق‌شان اجحاف می‌شود! من تا به حال در ۳ محیط مختلف کار کرده‌ام و همیشه به این توجه کرده‌ام که چه چیزی باعث ارزش‌مند شدن انسان برای یک مجموعه می‌شود. اگر مباحث اخلاقی را کنار بگذاریم، به نظر تنها دو عامل وجود دارد که یک فرد برای یک سازمان مهم و ارزش‌مند می‌کند:

۱- آن آدم از نظر فنی واقعا قابل اتکا است و در واقع، ارزش‌مند است چون برای “سازمان” ارزش تولید می‌کند.

۲- آن آدم خیلی از نظر فنی خوب نیست؛ اما چون ارتباطاتی در درون سازمان یا ارتباطاتی با بیرون سازمان دارد، برای سازمان مهم است.

بدیهی است که ارزش‌مند بودن در حالت اول، پایدار است و دومی مقطعی و ناپایدار. اما مشکل این‌جا است که تقریبا همه‌ی ما تصور می‌کنیم (و توهم می‌زنیم) که از نظر اول برای سازمان مهم هستیم؛ چیزی که برای من بسیار مضحک و در عین حال تأسف‌برانگیز است. این مسئله به نظر من ریشه بسیاری از رفتارهای نادرست ما از زاویه دید اخلاقی در زندگی کاری‌مان است: چرا که این گونه است که به خودمان “حق می‌دهیم” کار دیگران را ناچیز بشمریم، دیگران را تحقیر کنیم، همیشه و هر جا خودمان را یک استعداد کشف نشده فرض کنیم و از همه بدتر، هم‌واره از سازمان محل کارمان طلب‌کار باشیم!

از دیدن کسی که چنان توهمی وجودش را گرفته که خودش را از دیگری ـ که تجربه‌ی سال‌ها کار در سازمان‌های به مراتب بزرگ‌تر از شرکت ما را دارد ـ بالاتر فرض می‌کند، اما در اوج بحران کاری شرکت هم به جای گشتن دنبال کار جدید مدام غرولند می‌کند که در حق من اجحاف شده، واقعا حالم به هم می‌خورد. کسی که تجربه‌ی کار در هیچ سازمان دیگری غیر از شرکت ما را ندارد و تصور می‌کند واقعا ارزش‌اش بسیار بالاتر از جایگاهی است که در آن قرار گرفته است! همیشه با دیدن این آدم‌ها به خودم گفته‌ام خوب اگر می‌توانید جای به‌تری برای کار کردن بیابید! نمی‌گویم اعتراض نکنید؛ اعتراض بکنید اما در حد معقول‌اش. اگر هم در نهایت اعتراض‌تان جدی گرفته نشد، گزینه‌ی “خروج از سازمان” را که کسی از شما نگرفته است!؟ (کتاب خروج، اعتراض و وفاداری آلبرت هیرشمن را بخوانید تا بفهمید منظورم چیست!)

بی‌تردید نقدهای زیادی به نظام مدیریت منابع انسانی در بسیاری از سازمان‌ها ـ از جمله شرکت ما ـ وجود دارد؛ ولی این دلیل نمی‌شود که من کارشناس به موجودیت واقعی خودم نگاه نکنم و فقط از طرف مقابل انتظار داشته باشم. وقتی من به‌عنوان کارشناس فکر می‌کنم به آخرین سطح دانش و توانایی فنی رسیده‌ام و در نتیجه اصلا برای بهبود خودم وقتی نمی‌گذارم و تلاشی نمی‌کنم، چرا باید انتظار داشته باشم که کارفرما روی من سرمایه‌گذاری مادی و معنوی بکند؟ چرا من باید فکر کنم در همین سطحی که هستم هر روزی اراده کنم، می‌توانم کارم را عوض کنم و کارفرمای فعلی ضرر کرده که من را از دست داده است؟ چرا لحظه‌ای به این فکر نمی‌کنم که واقعا از نقطه نظر حرفه‌ای در چه سطحی قرار دارم و این‌که امروز توانسته‌ام به نیازمندی‌های کارفرمای فعلی پاسخ بدهم دلیل نمی‌شود که واقعا هم خیلی آدم توان‌مندی باشم!

به نظرم سازمان‌ها هم در به وجود آمدن چنین احساسی در کارکنان‌شان مقصرند. تا وقتی رقابتی سالم و بر مبنای معیارهای ارزیابی مشخص و قابل دسترسی در سازمان وجود نداشته باشد، طبیعی است که آدم‌ها خودشان این ارزیابی و مقایسه‌ی خود با دیگران را انجام می‌دهند و خطاهای خودارزیابی را هم که همه به‌تر از من می‌دانید!

تجربه‌ی محدود من از کار کردن در چند محیط کاری، به من نشان داده است که برای ارزش‌مند بودن از نظر کار حرفه‌ای، باید حتما به چند نکته توجه کرد:

۱- سعی کنید ارزش‌آفرین باشید نه این‌که نان ارتباطات‌تان با این و آن را در سازمان بخورید؛

۲- هیچ وقت “خودتان” را با “دیگری” مقایسه نکنید؛ کارتان را مقایسه کنید: ببینید شما چه کرده‌اید و دیگران چه کرده‌اند (لطفا ارزیابی کمی را هم در این مورد کنار بگذارید. یک شاخص مقایسه کیفی می‌تواند میزان ماندگاری کار شما باشد: آیا کاربرد خروجی کار شما مقطعی است یا می‌تواند در بلند مدت هم به درد سازمان بخورد؟)

۳- حتی اگر شده به صورت ساعتی، با سازمان‌هایی غیر از محل کار اصلی‌تان در ارتباط باشید تا بفهمید که از نظر فنی در چه سطحی قرار دارید، نقاط قوت و ضعف‌تان چیست و از همه مهم‌تر این‌که تخصص‌تان چیست!

۴- حتی اگر برای خودتان کار می‌کنید، همیشه خود را در رقابت با دیگران فرض کنید: در هر لحظه‌ای خود را از دیگران عقب‌تر بدانید تا بتوانید انگیزه‌ی لازم را برای بهبود دانش، مهارت و توانایی‌های‌تان در خودتان بیدار کنید؛

۵- شاید این را قبلا گفته باشم: از انجام کارهای جدید و به چالش کشیدن خود در سازمان استقبال کنید؛

۶- چشم‌تان به آدم‌های بالاتر از خودتان باشد، نه آدم‌های پایین‌تر! (البته در این مورد هم لطفا متوهم نباشید!)

۷- حواس‌تان باشد سطح تحصیلات (و حتی دانشگاهی که در آن خوانده‌اید) و همین طور تجربه‌ی شما هیچ وقت دلیل نمی‌شود که در کاری از دیگری که در این معیارها از شما پایین‌تر است به‌تر باشید!

۸- خلاصه این‌که نه در مورد خودتان توهم بزنید و نه در مورد دیگران.

پ.ن. این نوشته رونوشت دارد ولی لطفا همکارانی که این‌جا را می‌خوانند به خودشان نگیرند. شاید به نوعی انتقاد از خودم هم باشد!

یکی از کارهای همیشگی که هر مدیر باید انجام دهد، نظر دادن در مورد کار دیگران است. اما اگر شما در نقش کارشناس یا مشاور هم در سازمانی کار بکنید، احتمالا  با چالش (!) نظر دادن در مورد کار دیگران مواجه خواهید شد. منشأ خیلی از اختلافات آدم‌ها در سازمان، همین جا است؛ جایی که خیلی از ما به دلیل بلد نبودن چند اصل ساده (و صد البته ضعف‌‌های ارتباطی‌مان) نمی‌توانیم منظورمان را درست به دیگران منتقل کنیم یا با آن‌ها بر سر موارد اختلافی، به توافق برسیم. در این پست به چند اصل ساده که به نظرم می‌تواند نظر دادن در مورد کار دیگران را اثربخش‌تر کند، اشاره می‌کنم:

۱- اولین و اساسی‌ترین اصل: در مورد چیزی که نمی‌دانید و تخصصی ندارید، اظهارنظر نکنید! بدترین دعواها در سازمان‌ها از همین‌جا شروع می‌شود. ما در مورد چیزی که نمی‌دانیم نظر می‌دهیم و وقتی هم می‌فهمیم غلط گفته‌ایم برای جلوگیری از آبروریزی بیش‌تر دعوا راه می‌اندازیم. باور کنید هیچ چیزی از کلاس کاری‌تان کم نمی‌شود اگر بگویید نمی‌دانم!

۲- حتما با کاربرد نوار ابزار Reviewing ورد و اکسل (Track Change) آشنا باشید. خیلی به دردتان می‌خورد!

۳- اگر برای بررسی شکلی گزارش یا خروجی طرف مقابل، استاندارد یا اصولی وجود دارد، براساس آن‌ها در این مورد اظهارنظر کنید؛ در غیر این صورت خیر (چون کاملا بحث سلیقه در میان است: من دوست دارم مثلا رنگ یک جدول فلان رنگ باشد و شما نه. یا من دوست دارم برای گزارش‌ام فهرست اشکال بگذارم و شما نه. و …)

۴- توجه داشته باشید چیزی که شما می‌پسندید را لزوما من نباید بپسندم و برعکس! باز هم تأکید می‌کنم سلیقه‌ و ترجیحات شخصی را در اظهارنظر در مورد کار دیگران فراموش کنید.

۵- اما در مورد بررسی محتوا که همه‌ی دعواها بر سر آن است (!) پیش از هر چیز یادتان باشد که: همیشه خراب کردن از ساختن آسان‌تر است! حتی اگر مطمئن هستید کار دیگری اشتباه است مخالفت‌تان را با دلیل منطقی بیان کنید. سرِ خود برای اصلاح، در کار دیگری دست نبرید. سعی نکنید نظرات‌ شخصی‌تان را به دیگری تحمیل کنید. چیزی را که نمی‌دانید نقد نکنید. حواس‌تان باشد که فرد برای انجام آن کار، حداقل از نظر خودش زحمت زیادی کشیده است و هر گونه واکنش منفی از جانب شما (حتی پیش پا افتاده‌ترین‌شان) می‌تواند منجر به ایجاد یک “انفجار” شود. خلاصه این‌که به‌ترین نقد، پیشنهاد سازنده است. پس اگر فکر می‌کنید چیزی غلط است اما برای اصلاح‌اش پیشنهادی ندارید، همان به‌تر که اظهارنظر نکنید!

۶- اگر جایی را نفهمیدید یا برای‌تان سؤال وجود داشت، نقد نکنید. همان سؤال‌تان را از طرف بپرسید!

۷- دقیق بودن به معنای مو از ماست بیرون کشیدن نیست: وقتی از شما می‌خواهند در مورد کار دیگری نظر بدهید که حتما نباید با این فرض کارتان را شروع کنید که حتما اشتباهی در میان است و من باید اصلاح‌اش کنم! برعکس، اصل بر برائت است؛ مگر این‌که برعکس‌اش ثابت شود!

۸- سعی کنید گاهی اوقات کارهایی را که نقد می‌کنید، خودتان انجام دهید تا با سختی‌ها و محدودیت‌های انجام کار آشنا شوید. این‌جوری شاید از برج‌ عاج‌نشینی و اظهارنظرهای کیلویی‌مان ـ که اغلب ما در نقد دیگران به آن‌ها عادت کرده‌ایم ـ  کم شود!

۹- شخصیت و ادب و اخلاق و جنبه‌ی منتقد بودن را داشته باشید. آدم عصبی، بی‌ادب و با روابط عمومی پایین، اصلا ناقد خوبی نیست. به قول آن ضرب‌المثل معروف لااقل بلد باشید با پنبه سر طرف را ببرید!

۱۰- امیدوارم خدای نکرده در جایگاه منتقد، هیچ وقت توهم و تکبر شما را گیر نیندازد …

۱۱- در محدوده‌ای که وظایف و دانش شما اقتضا می‌کند، نقد کنید. مثلا بنده‌ای که از کارهای فنی مهندسی کامپیوتر و IT خیلی سر در نمی‌آورم، نباید خیلی وارد نقد تخصصی IT شوم! (رونوشت به برادر زرگر که می‌داند منظورم چیست!)

امیدوارم با یاد گرفتن و عمل کردن به اصول نقد (که به آن‌هایی که من نوشتم محدود نمی‌شوند)، کمی از دعواهای‌مان در سازمان با دیگران کم شود!

پ.ن. بعد از تمام شدن نوشتن این پست، به نظرم رسید در نقد ادبی ـ هنری هم رعایت کردن این نکات مهم است. از اساتید فن مثل آقا رضا بهرامی‌نژاد عزیز تقاضا دارم در این مورد اظهارنظر بفرمایند!

شاید حتی در زندگی‌مان در کنار خانواده و دوستان هم لازم باشد به این نکات دقت کنیم! (اسمایلی تعمیم دادن از روی خوشیفتگی!)