زمان از آن چیزهایی است که همیشه محدود است! همیشه کارهایی هست که انجام نداده‌ایم و البته همیشه زمانی است که لازم‌اش داریم، ولی در اختیارش نداریم. چه باید کرد؟ چطور می‌شود با محدودیت زمان مقابله کرد؟ انتظارمان را از زندگی کم‌تر کنیم؟ فهرست کارهای‌مان را محدود کنیم؟ بعضی کارها را برای انجام برخی کارهای دیگر کنار بگذاریم؟ به نظر می‌رسد یک راه‌حل دیگر هم وجود داشته باشد: استفاده‌ی بهینه از زمان موجود. در واقع ثابت شده است که زمان‌های هدر رفته بخش بزرگی از زندگی کاری و شخصی هر فرد را تشکیل می‌دهند. بنابراین براساس اصل پارتو اگر حتا ۲۰ درصد این زمان‌ها را هم بتوانیم به‌صورت مفید در بیاوریم، ۸۰ درصد می‌توانیم بیش‌تر کار انجام بدهیم!
در این‌جا ۲۰ پیشنهاد برای مدیریت اثربخش‌تر زمان ارایه می‌شود:
یک فهرست روزانه (To-Do List) داشته باشید.
برای به پایان رساندن هر کار یک زمان مشخص تعیین کنید.
یک تقویم داشته باشید و به‌کمک آن برنامه‌های آینده‌تان را تنظیم کنید.
یک وسیله‌ی سازمان‌دهی برای مدیریت زمان داشته باشید که توانایی مدیریت پروژه‌ها، فهرست‌های کاری و زمان‌بندی‌های شما را داشته باشد (مثلا ابزار مدیریت فعالیت Outlook.)
حواس‌تان به موعدهای زمانی (Deadline) انجام کارها باشد.
یاد بگیرید که به خودتان و دیگران “نه” بگویید!
هدف‌تان را انجام دادن زودتر کار نسبت به موعد زمانی مقرر بگذارید (این‌طوری شاید سر وقت کار را تمام کردید!)
برای از فعالیت‌های روزانه‌ی خود زمان‌بندی داشته باشید.
یک ساعت را جایی بگذارید که راحت آن را ببینید.
ساعت را طوری تنظیم کنید که ۱۵ دقیقه مانده به پایان زمان انجام یک فعالیت به شما اطلاع دهد.
در یک زمان فقط و فقط بر یک کار تمرکز کنید.
چیزهایی که حواس‌تان را پرت می‌کنند، کنار بگذارید (مثلا ای‌میل‌تان را ببندید.)
زمان گذشته از آغاز یک کار را مثلا با ابزاری مثل کرونومتر ثبت کنید.
وقت‌تان را تلف جزئیات غیرضروری نکنید.
اولویت‌بندی داشته باشید.
کارهایی که می‌شود را به دیگران واگذار کنید.
کارهای شبیه به هم را با هم ترکیب کنید (مثلا گزارش نوشتن، جستجو در اینترنت و …)
عوامل هدردهنده‌ی زمان (مثل فیس‌بوک!) را حذف کنید.
هر وقت خسته شدید توقف کنید. ادامه دادن، اثربخشی شما را به‌شدت کاهش می‌دهد.ژ
بین دو کار / فعالیت، زمان کوتاهی را به استراحت بپردازید.
امروز صبح در خواب و بیداری ناخودآگاه‌م یاد این پست افتاد! نوشته‌ای که مربوط است به سه سال و اندی پیش و روزهای اول راه افتادن گزاره‌ها. مدت‌ها گذشته و من بزرگ‌تر و باتجربه‌تر شدهام و در سازمان‌های دیگری هم کار کرده‌ام. یادم هست نوشتن آن پست مربوط بود به شکایتی که از عدم تأثیر عمل‌کرد افراد روی حقوق‌شان در محل کارم داشتم. چند سال گذشته و البته آن مشکل را چون حل شده بود، فراموش کرده بودم. اما در آن پست به نکته‌ی مهمی اشاره کرده بودم: این‌که چقدر مجبوریم “تیلوری” فکر و زندگی کنیم. متأسفانه شرایط اقتصادی کشور این روزها بدتر از آن روزها است و اغلب ما شاید انتخاب شغل‌مان و کارهای جانبی که انجام می‌دهیم، تنها و تنها با انگیزه‌ی کسب درآمد بیش‌تر باشد … تا جایی که توانسته‌ام در برابر این وسوسه که معیار اصلی‌م پول باشد مقاومت کرده‌ام؛ اما متأسفانه باید اعتراف بکنم مواردی هم بوده که به کاری علاقه نداشتم و صرفا برای پول‌ش آن کار را انجام داده‌ام.
اما در این چند سال اتفاق دیگری هم افتاده که برای کسانی که به نوعی در بخش خصوصی کار می‌کنند ـ اعم از صاحب شرکت و مدیر و کارشناس و کارگر و کارمند و … ـ آشناست: پدیده‌ی تأخیر در دریافت حقوق. این‌که تمام ماه را کار کنی و آخر ماه، تراز حساب بانکی‌ت نسبت به ماه قبل منفی‌تر شده باشد. در تمام سال‌هایی که کار می‌کنم و در تمام شرکت‌هایی که کار کرده‌ام، با این مشکل مواجه بوده‌ام و خوب هیچ وقت هم اعتراضی نداشته‌ام. از یک طرف وضعیت و مشکلات همکاران متأهل‌م را می‌دیدم و از طرف دیگر می‌دانستم مشکل از جای دیگری است: شرکت ما به‌دلیل ماهیت حوزه‌ی تخصصی فعالیت‌ش تقریبا تمام مشتریان‌ش دولتی بودند و مشکل در این‌جا بود که آقایان مدیران و کارشناسان بخش دولتی هیچ‌گاه مشکل عقب افتادن حقوق و دستمزد‌شان را احساس نکرده‌اند و در نتیجه اصلا برای‌شان اهمیتی ندارد که مثلا پرداختی یک فاز پروژه ـ که شاید کفاف پرداخت دو تا سه ماه حقوق و دستمزد کل شرکت را بدهد ـ چند ماه دیرتر پرداخت شود (در مورد تک پروژه‌ای که خودم مدیریت‌ش را برعهده داشتم به یک نکته‌ی عجیب‌تر برخورد کردم: تمام همّ و غمّ حضرات نه پیش رفتن پروژه که سنگ‌اندازی جلوی پای ما بود و در نتیجه تا جایی که توانستند ما را برای تقصیرهایی که نداشتیم، جریمه‌های سنگین کردند! انگار که حق قانونی و شرعی و طبیعی پیمانکار نه از بیت‌المال مملکت که از جیب آقایان و به‌لطف ایشان دارد پرداخت می‌شود …)
با توجه به این موارد در تمام این سال‌ها با عقب افتادن چند ماهه‌ی حقوق ماهانه‌ام نه تنها کنار آمده‌ام که حتا به آن عادت هم کرده‌ام. جالب‌تر ای‌‌که مدتی است متوجه شدهام انگیزه‌ی کار کردن برای کسب درآمد برای‌م به‌شدت کم‌رنگ‌تر شده است. این یک خوبی دارد و یک بدی: خوبی‌ش این است که انگیزه‌ی کار کردن‌م بیش‌تر لذت بردن از کار شده است (اشکالی که در همان پستی که اول این نوشته اشاره کردم به خودم گرفته بودم.) اما از آن طرف بدی‌ش هم این است که وقتی انگیزه‌های غیرمالی به هر دلیلی تضعیف می‌شوند (مثل مشکلات شدید و عجیبی که پارسال با آن‌ها مواجه شدم)، کاملا بی‌انگیزه می‌شوم!
در یکی دو هفته‌ی اخیر به این موضوع بسیار فکر کرده‌ام. به اتفاقاتی که در این چند سال افتادند. به درددل‌هایی که با همکاران و دوستان‌م داشتیم. وجه فاجعه‌آمیز ماجرا همین است. این فقط مشکل من نیست. من آدمی هستم که هدف و انگیزه‌ی اصلی‌م در کار کردن کسب درآمد نیست. چون هنوز ازدواج نکرده‌ام هم دغدغه و مشکل مالی آنچنانی ندارم. آدمی هم نیستم که اهل خرید‌های آنچنانی و مسافرت کردن باشم. اما در کشوری که حتا به‌ترین محیط‌های کاری‌ش به‌شکل‌های خاص خودشان انگیزه‌کش هستند، چند درصد شاغلین مثل من هستند؟ جایی که تئوری‌های انگیزشی اغلب نتیجه‌ی عکس دارند! متأسفانه اتفاقی که دارد می‌افتد این است: دیگر نه تنها تئوری‌های رفتاری مدیریت که حتا تئوری مدیریت علمی شادروان فردریک وینسلو تیلور هم برای انگیزه‌بخشی به آدمها اثری ندارد. حقوقی که با تأخیر بسیار پرداخت می‌شود، آدمها را به آستانه‌ی بی‌تفاوتی می‌رساند و دیگر حتا با پرداخت بیش‌تر هم نمی‌شود به آن‌ها انگیزه بخشید.
پ.ن.۱٫ لطفا دوستانی که من رابطه‌ی کاری با آن‌ها دارم و این‌جا را می‌خوانند، این نوشته را به خودشان نگیرند. این‌جا غر زده‌ام؛ اما هدف اصلی‌م طرح یک مشکل کلی بود که دارم در اطراف‌م مشاهده می‌کنم و نگران‌م می‌کند.
پ.ن.۲٫ آقای واحد عزیز قبل‌تر از این در وبلاگ رادمان برای رفع مشکل دیرکرد در پرداخت حقوق مجموعه مطالب مفصلی نوشته‌اند که پیشنهاد می‌کنم به‌ترتیب آن‌ها را بخوانید:
این احتمالا اولین پستی است که با موضوع کار ما ـ یعنی راه‌اندازی کسب و کار کوچک شخصی‌مان ـ ارتباط مستقیم دارد. تا این‌جا فهمیدیم که کارآفرین کیست و چه کاره است و چه بار بزرگی را بر دوش دارد. از این‌جا به‌بعد می‌رویم سراغ این‌که به‌عنوان یک کارآفرین جوان باید چه کارهایی انجام دهیم.
احتمالا شما ایده‌ای داشته‌اید که به‌سراغ کارآفرین شدن آمده‌اید. اگر هم هنوز ایده‌ای ندارید نگران نباشید! این‌جا به همه چیز از ابتدا می‌پردازیم. بنابراین اول از همه بیایید ببینیم “ایده” چیست؟ ویکی‌پدیا می‌گوید (+) ایده عبارت است از “یک مفهوم یا یک ادراک ذهنی.” ایده در لغت هم دارای معانی چون: نظریه، اندیشه، مقصود و چیزهایی شبیه آن‌هاست. بنابراین خیلی ساده “ایده” مفهومی است که در ذهن شماست.
از آن‌جایی که در این‌جا هدف‌مان راه‌اندازی یک کسب و کار کوچک است، این “مفهوم ذهنی” شما باید در دنیای واقعی و مادی هم مابه‌ازایی پیدا کند. این فرایند انتقال ایده از ذهن شما به دنیای واقعی شامل چند مرحله است:
۱- ایده گرفتن شامل فکر کردن و نظم دادن به مفهومی که در ذهن‌تان است و روشن کردن ذهن خودتان.
۲- نوشتن مفهومی ذهنی نظم یافته روی کاغذ.
۳- بررسی و پالایش و تکمیل ایده‌ی مکتوب شده.
۴- توضیح دادن آن برای کسی که در مورد آن هیچ نمی‌داند (انیشتین جایی گفته ایده‌ای که نتونی برای مادربزرگ‌ت توضیح‌ش بدی به هیچ دردی نمی‌خوره!)
۵- توضیح دادن آن برای کسی که در مورد آن چیزهایی می‌داند.
۶- تکمیل و اصلاح ایده براساس بازخوردهای دریافت شده در گام‌های ۴ و ۵٫
۷- پذیرش یا رد ایده.
اگر ایده پذیرفته شد به‌سراغ مرحله‌ی بعد یعنی جزئی کردن آن و نگارش طرح کسب و کار می‌رویم (درس بعد.)
توجه کنید هدف کلی از انجام تمامی مراحل فوق مهم تبدیل کردن مفهوم احتمالا غیرروشن ذهنی شما به یک ایده‌ی سرراست و شفاف است که برای همه قابل درک باشد. بنابراین هر کاری دیگری که می‌تواند به رسیدن به این هدف کمک کند را هم خودتان کشف کنید و انجام دهید!
اما در مورد فرایند بالا دو سؤال کلیدی وجود دارند:
الف ـ ایده را از کجا پیدا کنیم؟ پیدا کردن ایده احتمالن سخت‌ترین کار در کل فرایند راه‌اندازی کسب و کار کوچک ماست. ایده همان چیزی است که ما قرار است به دنیا ارائه بدهیم و از بابت آن پول دربیاوریم. طبعا به‌دلیل همین سخت بودن این کار است که تعداد کارآفرینان این‌قدر محدود است! در این مورد راه‌نمایی خاصی نمی‌شود ارائه کرد؛ فقط توجه کنید که اصولا ایده‌های کسب و کار در یکی از سه شکل زیر می‌گنجند:
ـ پیدا کردن کاربرد / بازار جدید برای محصولات / خدمات موجود (مثلا مایکروسافت بعد از عرضه‌ی کینکت تازه کشف کرد که این محصول چه کاربردهای عجیب و غریبی داشته و براساس آن کلی بیزینس جدید راه انداخت!)
ـ یک فناوری / محصول / خدمت جدید (بدیهی است! مثال‌ش با خودتان.)
ـ به‌بود یک فناوری / محصول / خدمت موجود (مثلا کاری که گوگل با جی‌میل برای ما انجام داد!)
و البته تحقیقات نشان داده که منبع ایده‌یابی در یکی از سه زمینه‌ی فوق این‌ها هستند:
ـ تجربیات کاری گذشته.
ـ کسب و کار خانوادگی.
ـ دوستان و آشنایان.
ـ علائق و عادت‌های شخصی.
ـ پیشنهاد دیگران!
ـ آموزش و یادگیری.
ـ خوش‌شانسی!!!
متأسفانه در مورد راه پیدا کردن ایده‌ی جدید بیش‌تر از این نمی‌شود “ایده” داد؛ اما برای پردازش ایده (یعنی مرحله‌ی ۲ و ۳ و ۶ فرایند بالا) می‌شود! برویم سراغ سؤال دوم.
ب ـ ایده را چطور ارزیابی و شفاف بکنیم؟ به‌محض این‌که ایده‌‌تان را یافتید لازم است از خودتان سؤالات زیر را بپرسید:
ـ نام محصول / خدمت من چیست؟
ـ محصولات / خدمات مشابه آن کدام‌اند؟ آیا اصلا مشابه آن وجود دارد؟
ـ کارکردهای (Functions) اصلی محصول / ویژگی‌های کلیدی خدمت من چیست؟
ـ چه کسی از آن استفاده می‌کند یا آن را می‌خرد؟
ـ چرا مردم آن را می‌خواهند یا لازم‌ش دارند؟
ـ به چه مواد اولیه و تجهیزاتی برای ساخت و عرضه‌ی آن نیاز دارم؟
ـ اندازه و رنگ‌های محصول من چگونه است؟
ـ چه گروه‌های جمعیتی یا سنی بیش‌تر از همه به آن نیاز دارند؟
ـ دقیقا چه چیزی محصول / خدمت من را از دیگران متمایز می‌کند؟
و هر سؤال مرتبط دیگر. هدف از پرسیدن این سؤالات این است که کشف کنیم آیا ساختن و تجاری‌سازی مفهومی که در ذهن ما قرار دارد آیا در دنیای واقعی شدنی است یا نه؟ البته طبیعتا نمی‌خواهیم تحقیقات مفصل مربوط به نوشتن طرح کسب و کار را این‌جا انجام دهیم؛ فقط اطلاعاتی در این حد لازم داریم که بدانیم آیا می‌شود “گوگل” ایرانی ساخت یا نه!
بعد از تصمیم‌گیری در مورد این‌که این ایده شدنی هست یا خیر، مرحله‌ی بعد نقشه کشیدن برای اجرای ایده در عمل است. دیگر باید آستین‌ها را بالا زد و رفت به سراغ کف بازار! این کار اسم‌ش هست نوشتن طرح کسب و کار. هفته‌ی آینده در مورد تعریف و محتوا و چگونگی نوشتن طرح کسب و کار صحبت خواهیم کرد.
چند وقت پیش شبکه‌ی مستند تلویزیون مستند بسیار جذابی پخش کرد در مورد برنامه‌ی سفر به مریخ ناسا. جالب این بود که تمام مدت برنامه صرف نمایش محدودیت‌های احتمالی سفر شد. دانش‌مندانی از رشته‌های مختلف علمی در مورد ابعاد مختلف این سفر بی‌سابقه و شگفت‌انگیز و مشکلات احتمالی آن صحبت می‌کردند: از مشکلات فنی بگیرید تا مشکلات مربوط به سلامتی جسمی و روانی فضانوردان.
چند نکته در این میان برای من جالب بود:
۱٫ توجه عجیب و دقیق دانش‌مندان به جزئی‌ترین مسائل پیش روی این برنامه و تلاش برای پیش‌بینی تمام مشکلات احتمالی و پیدا کردن راه‌حل برای آن‌ها.
۲٫ مدیریت پروژه‌ی دقیق برنامه از طریق یک تقسیم کار جالب میان دانش‌مندانی از سراسر دنیا و در نتیجه جلوگیری از دوباره‌کاری یا انجام کارهای بی‌حاصل.
۳٫ راه‌حل‌های خلاقانه‌ی دانش‌مندان برای حل مسائل: مثلا یک زیست ـ فضاشناس به صحرایی در شیلی رفته بود که از نظر اقلیمی مشابه مریخ است و یک حیات تک سلولی غریب آن‌جا پیدا کرده بود. براساس این موجود کشف شده و مشابهت‌های اقلیمی، او تئوری‌ها و ابزارهای لازم را برای جستجوی حیات در مریخ طراحی می‌کرد!
اما این‌ها همه فرع بودند. اصل ماجرا برق غرور و زیبایی لذتی بود که می‌شد در نگاه و صحبت‌های تک‌تک دانش‌مندان درگیر در این پروژه دید ـ لذت و غرور ناشی از کار کردن روی یک پروژه‌ی به‌ظاهر غیرممکن: “اگر بشه چی می‌شه! ما تلاش می‌کنیم تا بشه و برای همین می‌دونیم که حتمن می‌شه!”
اگر نمایش‌نامه‌ی زندگی استیو جابز به‌عنوان یک اپرا به‌روی صحنه بیاید، یک تراژدی در سه پرده خواهد بود. سه پرده‌ای که نام‌های‌شان احتمالا چیزی شبیه این‌ها است: پرده‌ی اول ـ بنیان‌گذاری اپل و ابداع صنعت رایانه‌های شخصی. پرده‌ی دوم: سال‌های وحشت‌آور. و پرده‌ی آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژیک.
پرده‌ی اول یک کمدی گزنده درباره‌ی بی‌باکی نوابغ و جسارت جابز جوان است که به‌سرعت تبدیل به ماجرایی غم‌ناک می‌شود؛ جایی که قهرمان جوان ما از قلمرو خویش بیرون رانده می‌شود. پرده‌ی آخر متنی کاملا طعنه‌‌آمیز درباره‌ی بازگشت یک ستاره‌ی راک آشنا و کچل دنیای فناوری پیش‌رفته برای تحول اپل ـ حتی فراتر از انتظارات دست بالای خودش ـ است. ستاره‌ای که ناگهان به‌شکلی کشنده بیمار می‌شود و سپس به‌آرامی و به‌شکلی دردناک از صحنه محو می‌شود ـ آن هم در حالی که مخلوق‌ش به‌شکلی معجزه‌آسا تبدیل به بزرگ‌ترین مولد نیروی دنیای فناوری دیجیتال شده است. هر دو پرده، داستان قهرمانی رذل را روایت می‌کنند. داستانی که همانند آثار شکسپیر با موج‌های ژرف احساسات ارزش‌مند پایان می‌یابد.
اما پرده‌ی دوم ـ سال‌های وحشت‌آور ـ می‌تواند کاملا نوا و روح متفاوتی داشته باشد. در واقع روح اصلی حاکم بر این پرده آن‌چه از عنوان‌ش برمی‌آید ـ سال‌های وحشت‌آور که یک اصطلاح رایج در میان روزنامه‌نگاران و شرح‌حال‌نویسان برای توصیف زندگی جابز در دوری او از اپل بین سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۹۶ است ـ را نقض می‌کند؛ چرا که این دوره تنها دوره‌ی معنادار زندگی جابز در کوپرتینو بوده است. در واقع این بخش میانی محوری‌ترین بخش زندگی جابز ـ و احتمالا شادمانه‌ترین بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جایی اقامت گزید، ازدواج کرد و خانواده‌ای پیدا کرد. او ارزش بردباری را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زمانی که از دست‌ش می‌داد به‌دست آورد. مهم‌تر از همه همکاری او با دو شرکتی که ره‌بری‌شان را در آن دوره در دست داشت ـ یعنی نکست و پیکسار ـ او را تبدیل به انسان و رهبری کرد که اپل را پس از بازگشت‌ش به غیرقابل‌باورترین سطح ممکن موفقیت رساند.
در واقع آن‌چه در نگاه اول در مورد این هیپی پابرهنه که پس از اخراج از کالج رید به سواری مجانی در هندوستان روی آورده بود شگفت‌انگیز است، همین دوره‌ی زمانی میانی است که برای استیو جابز همانند تحصیل در یک مدرسه‌ی مدیریت عمل کرد. به‌بیان دیگر او در این دوره رشد یافت. به‌سرعت و در تمامی جنبه‌های وجودی‌ش. این پرده‌ی میانی با اندکی دستکاری حتی می‌تواند طرح اولیه‌ای برای یک فیلم آینده‌ی پیکسار باشد. این دوره کاملا در چارچوب شعاری که جان لستر تمامی موفقیت‌های استودیو ـ از داستان اسباب‌بازی تا بالا ـ را به آن منتسب می‌داند، می‌گنجد: “آن می‌تواند درباره‌ی این باشد که چطور شخصیت اصلی برای بهتر شدن متحول می‌شود …”
این بخشی است از ترجمه‌ی گزارش استثنایی برنت شلندر ـ روزنامه‌نگار و از دوستان نزدیک جابز ـ در مورد روزهای دوری جابز از اپل و درس‌هایی که جابز از راه‌اندازی نکست و پیکسار و زندگی در این دوران به‌دست آورد. شلندر این گزارش را برای شماره‌ی می ۲۰۱۲ مجله‌ی فست‌کمپانی (این‌جا) براساس مصاحبه‌های مفصلی که با جابز در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ انجام داده ـ و وجود آن‌ها را هم فراموش کرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سال‌ها کمی پس از مرگ جابز، به‌صورت اتفاقی نوارهای این مصاحبه‌ها را در انبار منزل‌ش پیدا می‌کند و این آغاز ماجرایی است که به نوشتن این گزارش ختم می‌شود.
این گزارش جذاب، انرژی‌بخش و خواندنی را برای مجله‌ی پنجره‌ی خلاقیت ترجمه کرده‌ام که در شماره‌ی خرداد ۱۳۹۱ این نشریه (صفحات ۷۴ تا ۷۸) چاپ شده است. متن کامل‌ش را در ماه‌های آینده همین‌جا در گزاره‌ها در چند قسمت منتشر خواهم کرد. فکر می‌کنم هم خود گزارش بسیار عالی است (۵-۶ بار تا حالا این گزارش را کامل خوانده‌ام و هر بار نکته‌ی تازه‌ای در آن کشف کرده‌ام) و هم از نظر خودم این به‌ترین ترجمه‌‌ام تا به‌امروز است! 😉 بنابراین یا در مجله‌ی پنجره‌ی خلاقیت این ماه بخوانیدش یا منتظر باشید تا یکی دو ماه دیگر که همین‌جا منتشرش خواهم کرد. 🙂
لازم است ابتدا یک نکته را خدمت دوستان و خوانندگان محترم گزاره‌ها عرض بکنم. حدودا دو هفته است که به‌دلیل گرفتگی شدید عضلات پشت و گردن و درد شدیدی که داشتم، نشستن پشت لپ‌تاپ برای‌م مشکل شده است. پست‌هایی که در این یکی دو هفته منتشر شده‌اند هم از بخش پیش‌نویس منتشر شده‌اند. بنابراین بابت تأخیر به‌وجود آمده در پاسخ‌گویی به ای‌میل‌ها، نظرات و سؤالات شما عذرخواهی می‌کنم. امیدوارم حالا که بهتر شدهام، بتوانم به‌سرعت عقب‌ماندگی‌ها را جبران کنم. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
ویروس نظام پیشنهادها (افشین دبیری؛ مدیریت منابع انسانی) (این ویروسی که آقای دبیری نوشته تمامی حوزه‌های مشاوره در ایران را آلوده کرده … کاش بزرگان همتی بکنند.)
«این اولین باری است که خودم را در چنین شرایط سختی می‌بینم. تا قبل از پیوستن به اینتر از هیچ چیزی مطلع نبودم. ما باید شخصیت‌مان را نشان دهیم. به قدرت فراوانی برای این کار نیاز داریم. در زندگی ممکن است به شرایطی این چنینی بربخوری و باید اعتماد به نفس‌ت را حفظ کنی تا بتوانی به رشد ادامه دهی. آن هم بدون فراموش کردن کارهایی که انجام داده‌ای. ما باید با اتحاد و با تلاش فراوان خودمان را از این بحران بیرون بکشیم.» (جولیو سزار دروازه‌بان اینتر درباره‌ی بحران این فصل تیم‌ش؛ این‌جا)
جولیو سزار به نکته‌ی جالبی اشاره می‌کند: غلبه بر بحران‌ها با تکیه بر لذت یادآوری کارهای بزرگ قبلی. این‌طوری یادمان می‌آید که چه توانایی‌هایی داریم و چقدر در برابر سختی‌ها تاب آوردیم …
مدیران عموما آدم‌های محبوبی نیستند. وظیفه‌ی آن‌ها تحقق اهداف سازمان است. اما خوب خیلی وقت‌ها اهداف سازمانی با اهداف فردی کارکنان زیردست مدیران یکی نیستند. بعضی از افراد با روش‌های کاری شما مخالف‌اند. برخی آدمها از زیر کار فرار می‌کنند و در نتیجه باید به کار مجبورشان کرد. سرانجام آدم‌هایی هستند که از شما خوش‌شان نمی‌آید!
اما همیشه هم ممکن است حالت‌های فوق در سازمان محل کار شما رخ نداده باشند. شاید هم شما مدیر بدی باشید! لحظه‌ای به این موضوع فکر کرده‌اید؟ حالا از کجا بفهمیم مدیر خوبی نیستیم. بریزن لایف این‌جا در بیزینس اینسایدر ۱۳ نشانه‌ی مدیر بد بودن را برای‌مان نوشته است که مرور کوتاهی داریم بر آن‌ها:
۱- همه از شما می‌ترسند (حتا آدم‌هایی که شما را نمی‌شناسند!)
۲- کنترل همه چیز ـ حتا جزئی‌ترین مسائل را در دست می‌گیرید و به‌دیگران آزادی در کار نمی‌دهید.
۳- استرس شما را کنترل می‌کند؛ نه شما استرس را.
۴- بین خودتان و اعضای تیم‌تان فاصله ایجاد می‌کنید.
۵- در دسترس نیستید.
۶- زیردستان‌تان را کامل نمی‌شناسید و از علائق، رؤیاها و آرزوهای آن‌ها خبر ندارید.
۷- روی آینده‌ی زیردستان‌تان هیچ سرمایه‌گذاری نمی‌کنید.
۸- بیش از این‌که مدیریت کنید، مدیریت می‌شوید!
۹- اقتدار ندارید و سعی می‌کنید برخورد مهربانانه داشته باشید.
۱۰- آدمها را قربانی خود می‌کنید.
۱۲- دانش تئوریک مدیریت ندارید.
۱۳- تلاش می‌کنید تا نشان دهید آدم کاملی هستید و اشتباه نمی‌کنید.
خوب کم‌کم کلیات در حال تمام شدن هستند و داریم وارد موضوعات اصلی مربوط به توسعه‌ی کسب و کارهای کوچک می‌شویم. این هفته درباره‌ی موضوعی حرف می‌زنیم که از نظر من در این سلسله درسها مهم‌ترین موضوع است: برای راه‌اندازی کسب و کار کوچک‌مان باید چه اطلاعاتی داشته باشیم؟ این سؤال بسیار مهم و کلیدی است. من غالبا در مباحث مربوط به کسب و کارهای کوچک، دیده‌ام که به این موضوع توجه نمی‌شود و یکی از اصلی‌ترین دلایل شروع کردن به نوشتن این سلسله درسها تأکید بر اهمیت این موضوع بود که: برای راه‌اندازی یک کسب و کار کوچک، تنها به اطلاعات بازار و مشتریان نیاز نداریم! موضوعات بسیار زیاد دیگری هستند که باید به آن‌ها فکر کنیم.
اما این اطلاعات حیاتی که این‌قدر درباره‌شان صحبت می‌کنیم چیستند؟ در مطالعات یک پروژه‌ی پژوهشی که سال گذشته برای یک نهاد دولتی در زمینه‌ی سیاست‌گذاری دولت برای حمایت از کسب و کارهای کوچک انجام دادیم، به مدل زیر برای مطالعه‌ی وضعیت یک کسب و کار کوچک در چارچوب تعاملات‌ش با محیط پیرامونی آن دست یافتیم:
این مدل تمامی اطلاعاتی که برای توسعه‌ی یک کسب و کار کوچک باید آن‌ها را در اختیار داشت نشان می‌دهد و در آن تنها به محیط بیرونی بنگاه اکتفا نشده؛ بلکه مهم‌ترین عواملی که در درون بنگاه هم باید مورد توجه مالک بنگاه باشند در نظر گرفته شده است.
خیلی ساده و مختصر و مفید این مدل دارد به ما می‌گوید که: یک کسب و کار در یک نگاه کلان هم‌چون فرایندی است که در آن تعدادی ورودی به محصولات / خدمات مورد انتظار مشتریان تبدیل می‌شوند. در این فرایند ما با عوامل زیر سر و کار داریم:
الف ـ ورودی‌های صنعت: طبق الگوی فرایندی هر صنعت، یک سیستم باز است که برای تولید محصولات یا عرضه‌ی خدمات خود نیازمند گروهی از ورودی‌ها است که باید طی فرایندهای درونی بنگاه‌های فعال در سطح صنعت پردازش و تبدیل شوند. هر صنعت بسته به نوع فرایند و تابع تولید آن، دارای ورودی‌های خاص خودش است. در یک نگاه کلی می‌توان ورودی‌های صنعت را در چهار دسته‌ی نیروی انسانی (متخصصان، کارکنان و …)، منابع (منابع مالی ـ همان پول خودمون! ـ، مواد اولیه و …)، فناوری (هم فناوری سخت مثل ماشین‌آلات و دستگاه‌ها و هم فناوری نرم مانند نرم‌افزارها و پلت‌فرم‌های نرم‌افزاری) و دانش و اطلاعات (شامل: دانش فنی Know How، دانش مدیریت و کارآفرینی و اطلاعات و آمار صنعت مورد نظر.)
ب ـ فرایند پردازش صنعت: بنگاه‌های کوچک و متوسط صنعت فاوا با دریافت ورودی‌ها مذکور و ترکیب و به‌کارگیری و پردازش آن‌ها در قالب مدل کسب و کار خود، محصولات و خدمات فاوا را به مشتریان عرضه و از این راه کسب درآمد می‌کنند. فرایند پردازش در سطح هر صنعت خود شامل سه بخش است:
۱- محیط کسب و کار: منظور از محیط کسب و کار، وضعیت محیط اقتصادی کلان کشور و عوامل تأثیرگذار بر همه‌ی کسب و کارها بدون در نظر گرفتن صنعت و حوزه‌ی فعالیت آن‌ها است. در این‌جا وضعیت کلی اقتصاد کشور (نرخ رشد اقتصادی، نرخ بی‌کاری، نرخ تورم، وضعیت رکود در اقتصاد و …)، فرایندهای راه‌اندازی و مدیریت کسب و کار و تجاری‌سازی ایده‌ها و … بررسی می‌شوند. همین‌جا باید اشاره کنم یک منبع خوب اطلاعاتی در این زمینه گزارش Doing business iran بانک جهانی است که هر ساله براساس خوداظهاری نهادهای سیاست‌گذار اقتصادی کشورمان تهیه می‌شود. در زبان فارسی هم این سایت به اطلاع‌رسانی در مورد این موضوع براساس اقدامات انجام شده توسط دولت جمهوری اسلامی ایران می‌پردازد که منبع بسیار مهم و قابل توجهی است.
۲- محیط خاص صنعت مورد نظر: هر بنگاه علاوه بر فعالیت بر بستر محیط کسب و کار کلان کشور، در محیط خاص صنعت خود نیز فعالیت دارد. در این‌جا مسئله‌ی اصلی، تحلیل نوع حوزه‌های فعالیت اصلی در سطح صنعت است. در حال حاضر در کشور در صنعت مورد نظر چه بنگاه‌هایی فعال‌اند؟ کدام محصولات و خدمات در حال حاضر ارائه می‌شوند و کدام حوزه‌ها توجهی نشده است که می‌شود به آن‌ها وارد شد؟ جایگاه ایده‌ی نو یا ایده‌ی بهینه‌ساز ما در این صنعت در کجاست؟ و سؤالاتی دیگر از این دست.
۳- بنگاه: سطح بنگاه، خردترین سطح تحلیل در نگرش به صنعت است. در نگرش به بنگاه از این زاویه‌ی دید، هدف تعیین عوامل درونی است که بر توان بنگاه برای حضور و رقابت در صنعت اثرگذارند. برای تعیین مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار می‌توان از مدل سه عاملی: منابع انسانی (چه مهارت‌های فنی / مدیریتی / بازاریابی و … در سازمان مورد نیاز است؟)، فرایندها (در سازمان کارها ـ مثلا طراحی محصول، بازاریابی، فروش و … ـ به چه ترتیبی انجام می‌شوند و مسئول‌شان کیست؟) و فناوری (به چه فناوری‌ها و ابزارهای فناورانه‌ای نیازمندیم؟ تا چه حد لازم است از فناوری پیش‌رفته استفاده کنیم؟ و …) استفاده کرد.
ج ـ بازارها: محصولات و خدمات بنگاه کوچک ما باید توسط مشتریان خریداری شوند. در واقع بدون وجود مشتری، وجود یک بنگاه معنادار نخواهد بود. از یک زاویه‌ی دید کلان، می‌توان مشتریان را به سه دسته‌ی: مشتریان بخش دولتی، مشتریان بخش خصوصی و مشتریان خارجی تقسیم کرد.
د ـ قوانین و مقررات: تمامی سه بخش فوق بر بستر قوانین و مقررات کشوری انجام می‌شوند؛ از جذب نیروی انسانی و منابع مالی و خرید مواد اولیه گرفته تا فروش محصولات در داخل و خارج کشور. قوانین و مقررات سه تأثیر کلی بر کسب و کار کوچک شما دارند:
۱- ایجاد محدودیت: مثلا خرید و فروش برخی کالاها در کشور ممنوع است.
۲- رسمیت بخشیدن به کسب و کار: مثلا شما برای راه‌اندازی کسب و کارتان باید شرکت‌تان را ثبت رسمی کنید و در اداره‌ی مالیات و بیمه پرونده درست کنید.
۳- حمایت‌گر و تسهیل‌کننده: دولت برای توسعه‌ی کسب و کارهای کوچک قوانین و مقررات حمایتی و تسهیل‌کننده‌ای دارد که با آگاهی از آن‌ها می‌توانید خیلی از کارهای به‌ظاهر سخت (مثلا تأمین منابع مالی، تجهیزات مورد نیاز و …) را راحت‌تر انجام دهید!
هر کدام از حوزه‌هایی که به آن‌ها اشاره کردیم، آن‌قدر گسترده‌اند و آن‌قدر ریزه‌کاری دارند که در چند پست کوتاه وبلاگی نمی‌شود به آن‌ها پرداخت. تمام هدف من در این‌جا نشان دادن این موضوع به کارآفرینان امروزی و آینده است که برای راه‌اندازی و توسعه‌ی کسب و کار تنها آشنایی با روال وام دادن فلان بانک و نوشتن طرح تجاری کفایت نمی‌کند. شما باید در هنگام طرح‌ریزی کسب و کارتان به تمامی حوزه‌های بالا حداقل فکر کنید و چه بهتر که در موردشان تحقیق کنید و اطلاعات لازم را جمع‌آوری کنید. البته براساس طرح درس‌مان در درس‌های آینده به برخی از این موضوعات (از جمله فرایندهای داخلی بنگاه) خواهیم پرداخت. من هم سعی می‌کنم در آینده‌ی نزدیک منابعی را برای آشنایی با جزئیات این حوزه‌ها و روش‌ها و ابزارهای مطالعه و تحلیل آن‌ها معرفی کنم.
پایان درس پنجم. هفته‌ی آینده به موضوع بسیار جذاب “ایده‌پردازی” که اولین گام عملی در راه‌اندازی کسب و کار کوچک ماست خواهم پرداخت.
پ.ن. علاقه‌مندان استراتژی و تحلیل کسب و کار هم به این مدل توجه بسیار کنند که برای تحلیل محیط رقابتی مدل بسیار جالبی است. 🙂
استراتژی از آن موضوعات جذابی است که همه دوست دارند دستی در آن داشته باشند. استراتژی یک زاویه‌ی دید و یک نوع نگاه بلندمدت و ژرف و عمیق به زندگی و کسب و کار است. تفکر استراتژیک رو به آینده دارد و چیزی است غیر از کارهای روزمره‌ی زندگی. برای همین اگر می‌خواهید “استراتژیک فکر کنید” لازم است به شیوه‌ی اندیشیدن‌تان تکانی بدهید و کارهایی را انجام بدهید که به شما در ایجاد آن دیدگاه بلندمدت کمک می‌کنند. چطور باید این کار را بکنید؟ با ایجاد عادت! عادت‌ها همیشه بد نیستند. عادت‌ها یعنی رفتارها و کارهایی که ما معمولا به‌صورت خودکار و ناآگاهانه آن‌ها را انجام می‌دهیم. بنابراین ایجاد عادت‌های درست یکی از راه‌های موفقیت در زندگی است.
در این پست شش عادت استراتژیست‌های واقعی را با هم مرور می‌کنیم:
۱- پیش‌بینی می‌کنند: استراتژی نگاه به آینده است و آینده هم معمولا نامعلوم! بنابراین راهی جز پیش‌بینی آینده وجود ندارد.
۲- تفکر انتقادی دارند: زندگی روزمره یعنی پذیرش هر آن چیزی که برای ما پیش می‌آید. برای “تغییر” وضعیت موجود، پیش از هر چیز نیازمند درک “نیاز به تغییر” هستیم. برای این کار نباید هر چیز را در همان مواجهه‌ی اول بپذیریم. البته طبیعتا این فرق دارد با بدبینی! تفکر انتقادی تحلیل منطقی است نه احساسی.
۳- تفسیر می‌کنند: دیدن ظاهر موضوعات و نتیجه‌گیری که کار سختی نیست! متفکران استراتژیک، با بررسی اطلاعات تعداد زیادی منبع مختلف ساختارها و چارچوب‌ها و روندها را استخراج می‌کنند. آن‌ها پیش‌فرض‌ها را زیر سؤال می‌برند و فرضیه‌های خودشان را تعریف و آزمایش می‌کنند.
۴- تصمیم می‌گیرند: متفکران استراتژیک در مرحله‌ی “تحلیل” گیر نمی‌کنند! آن‌ها می‌دانند هدف از تحلیل، تصمیم‌گیری و اجرا است.
۵- هماهنگی ایجاد می‌کنند: تصمیمات استراتژیک معمولا دارای ذی‌نفعان (Stakeholders) بسیاری هستند که خیلی وقت‌ها هم منافع (Stake) متضادی دارند. هنر استراتژیست، هماهنگ کردن و هم‌سوسازی این منافع متنوع و احتمالا متضاد است.
۶- یاد می‌گیرند: متفکران استراتژیک از هر گامی که برمی‌دارند درسی جدید می‌گیرند. آن‌ها از شکست‌ها و موفقیت‌ها می‌آموزند. و مهم‌تر این‌که این آموخته‌ها را در عمل هم به‌کار می‌گیرند.
می‌توانید برای تشخیص میزان استراتژیست بودن‌تان در این آزمون آن‌لاین هم شرکت کنید. 🙂
