موفقیت همانند یک روز تولد خاص است که وقتی از راه رسید، می‌بینی همانی هستی که بودی.
آدری هپبورن
ماه: فروردین ۱۳۹۵
مقاله‌ی هفته (۹۳): نگاهی دوباره به فرایند برنامه‌ریزی کسبوکار در سال جدید (بخش اول)
با آغاز هر سال جدید، مدیران کسب‌وکارها خواسته و ناخواسته درگیر بازنگری پیش‌فرض‌ها، اهداف و برنامه‌های کسب‌وکاری خود می‌شوند. به‌عنوان مدیر در این مقطع از سال باید به موضوعات گوناگونی بیاندیشید و سعی کنید تا با نگاهی تحلیلی و موشکافانه و غیرجانب‌دارانه به ارزیابی موقعیت واقعی کسبوکار خود و آینده‌ی آن بپردازید.
در آغاز سال جدید با چنین وضعیتی مواجه هستید: کسبوکار شما در طول سال گذشته به مجموعه‌ای از نتایج و دستاوردها دست یافته است. شرایط محیط عمومی اقتصاد و محیط اختصاصی کسبوکار در طول سال تغییراتی داشت و این تغییرات روی کسبوکار شما تأثیرگذار بود‌ه‌اند. معمولا در زمانی که در درون این جریان سریع تغییرات قرار داریم نمی‌توانیم درک دقیقی از روندهای تحولات و تأثیرات واقعی آن‌ها داشته باشیم. در عین حال نباید فراموش کنیم که هر مدیری در ابتدای هر سال اهدافی را باری کسبوکار خود تعیین می‌کند و لازم است در پایان سال در مورد میزان دستیابی کمّی و کیفی به این اهداف تحلیل‌هایی داشته باشد. هم‌چنین مدیر لازم است در صورت فاصله داشتن با اهداف تعیین شده، به بررسی علل بروز شکست در تحقق اهداف نیز بپردازد. نتایج این تحلیل‌ها به مجموعه‌ای از اصول و پیش‌فرض‌ها برای برنامه‌ریزی کسبوکار در سال جدید خواهد بود.
بسیاری از مدیران اگر چه از اهمیت این موضوع آگاه‌اند و با بررسی وضعیت تغییرات روندهای محیط کسبوکار و هم‌چنین تحلیل عملکرد کسبوکار خود در طول سال گذشته، به برنامه‌ریزی برای کسب‌وکارشان در سال جدید می‌پردازند. در این مقاله تلاش شده تا برخی از نکات مهمی که می‌توانند در این مسیر به مدیران کمک کنند، در قالب یک فرایند ساده بررسی شوند.
گام اول: ارزیابی کارایی برنامه‌ها
کارایی یکی از مفاهیم اساسی است که در نگرش به هر سیستم اهمیت می‌یابد. منابع در دسترس سیستم‌ها محدود است و همین محدودیت منابع، افزایش کارایی (به معنای به دست آوردن خروجی بیش‌تر از یک مقدار ورودی مشخص یا به دست آوردن خروجی ثابت از ورودی کم‌تر) را ضروری می‌سازد. عملکرد سازمان در حقیقت همان خروجی برنامه‌های سازمان است و ارزیابی عملکرد سازمان در واقع همان ارزیابی کارایی برنامه‌های آن است.
در این‌جا به ۶ شاخص سنجش ارزیابی عملکرد سازمان در قالب تحلیل کارایی برنامه‌های سازمانی اشاره می‌شود:
- کارایی مالی: از تقسیم خروجی‌های محقق شده‌ی برنامه بر ورودی‌های آن حاصل می‌شود. مفهوم متداول کارایی همین است.
- کارایی داخلی: به‌معنای میزان کاهش هزینه‌های اجرای برنامه نسبت به بودجهی پیش‌بینی شده برای آن است.
- کارایی تخصیص: بودجهی تخصیص داده شده به یک برنامه محدود است. هر برنامه باید در محدوده‌ی بودجهی تعیین شده به اهداف‌اش دست یابد. از سوی دیگر هر واحد پولی که صرف می‌شود، برنامه یک گام به سقف بودجهی مورد نظر نزدیک‌تر می‌شود. بنابراین تخصیص مناسب بودجه به اجزای مختلف برنامه، یکی دیگر از شاخص‌های سنجش کارایی برنامه است.
- کارایی پویا: نرخ تغییرات برنامه در زمان اجرا را نسبت به برنامه‌ی تدوین شده می‌سنجد. انعطاف‌پذیری در اجرا می‌تواند باعث موفقیت هر چه بیش‌تر سازمان در دستیابی به اهداف خود شود.
- کارایی فنی: منظور از این نوع کارایی نسبت عملکرد واقعی در تحقق اهداف برنامه در مقابل عملکرد مورد انتظار / اهداف برنامه است.
- کارایی کیفی: اگر چه انعطاف‌پذیری در اجرا می‌تواند باعث افزایش احتمال موفقیت شود؛ اما تغییر بیش از حد برنامه در زمان اجرا نشانه‌ی ضعف جدی در برنامه‌ریزی است (مگر این‌که واقعا در محیط کسبوکار و رقابت، تحولات ناگهانی و بسیار بزرگی رخ دهند.) بنابراین میزان تناسب اهداف و رویکردهای اجرایی برنامه‌ی تدوین شده با واقعیت در ارزیابی برنامه‌ی مورد نظر مهم است: آیا این اهداف واقع‌بینانه تنظیم شده‌اند؟ آیا این اهداف، خود از کیفیت مناسبی برخوردار هستنند؟ آیا این اهداف معتبرند؟
اما کارایی تنها یک جنبه از تحلیل وضعیت برنامه‌های گذشته است. در عمل باید علاوه بر نتایج کمّی به بررسی کیفی تحقق برنامه‌ها در سال به‌پایان رسیده نیز پرداخت. این امر در قالب تحلیل اثربخشی برنامه‌ها انجام می‌پذیرد.
(ادامه دارد: در بخش دوم به بررسی دو گام بعدی فرایند برنامه‌ریزی کسبوکار در سال جدید خواهیم پرداخت.)
پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی اردیبهشت ماه سال ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.
می‌رن آدم‌ها، از اونا فقط “چرا”هاشون به‌جا می‌مونه!
لحظات حول‌وحوش تحویل سال که در حال فکر کردن به روزهای گذشته و آدم‌ها بودم و زمانی که فهرست تماس‌های‌م را برای تبریک سال نو بررسی می‌کردم، یکی از دغدغه‌های اصلی‌م این بود که چه کسانی در طول این سال‌ها در زندگی‌م بودند که حالا به هر دلیلی دیگر نیستند (خوش‌بختانه مرگ، هنوز جزو علت‌های نبودن اغلب این آدم‌ها نیست.) با نگاه به سالی که گذشت متوجه شدم که چقدر آدم‌های مهم و نزدیک زندگی‌ام (طبیعتا جز اعضای خانواده) نسبت به سال‌های قبل عوض شده‌اند. واکنش‌م به نبودن آدم‌ها ترکیبی از حسرت، سردرگمی و شادی بود! از نبودن بعضی آدم‌ها حسرت خوردم، از نبودن برخی دیگر تعجب کردم و از نبودن اندک افرادی هم حس شادی داشتم (که البته این شادی در عمق خودش، حس خوبی ندارد …)
داستان زندگی همین است. در گذر سال‌های زندگی، افراد زیادی به صحنه‌ی زندگی ما می‌آیند و می‌روند. در اغلب موارد نه آمدن‌شان به‌اختیار ما است و نه رفتن‌شان. اما در همان فکر کردن زمان نزدیک تحویل سال، متوجه شدم که چقدر در ایام جوانی (!) ـ یعنی چند سالی قبل‌تر ـ با رفتن و نبودن آدم‌ها راحت‌تر کنار می‌آمدم. ظاهرا با بالا رفتن سن و سال، جای خالی آدم‌ها بیش‌تر به چشم می‌آید. اما فقط جای خالی آن‌ها نیست که آزاردهنده است: باز هم به‌نظر می‌رسد هر روزی که به عمر اضافه می‌شود، سردرگمی ناشی از مواجهه با “چرا”ی رفتن آدم‌ها بیش‌تر به سراغ آدم می‌آید. این‌که می‌بینی آدم‌ها هستند؛ اما دیگر دور و بر تو نیستند، این‌که می‌بینی آدم‌ها هستند؛ اما تو برای‌شان وجود نداری و مثال‌های دیگری شبیه این‌ها درون آدمی را خراش می‌دهد …
اما چیزی که بیش از هر چیزی آزارم می‌دهد این است که اغلب ما آدم‌ها نگاه‌مان به روابط‌مان با دیگران، مربوط به لحظاتی است که به حضور آن‌ها نیاز داریم: برای وقت‌گذرانی‌های مقطعی، برای رفع مشکلات‌مان، برای فرار از تنهایی، برای رهایی از چالش‌های روابط‌مان با دیگران (و اغلب عزیزمان) و چیزهایی شبیه این‌ها. همین است که زمانی که مشکلی حل می‌شود یا اولویت‌های‌مان عوض می‌شوند، به‌راحتی آدم‌های قدیمی را کنار می‌گذاریم و غرق جذابیت دنیای آدم‌های جدیدمان می‌شویم و این چرخه مدام در طول سال‌های زندگی‌مان ادامه پیدا می‌کند و اصلا برای‌مان حیرانی و سرگردانی آدم‌های دنیای قبلی ذره‌ای اهمیتی ندارد.
اصولا آدمی نیستم که خیلی به گذشته و خوشی‌‌ها و لحظات خوب‌ش فکر کنم. در عین حال درون‌گرایی‌ام هم وجه مهمی از شخصیت‌ام را تشکیل می‌دهد که به‌شدت باعث گوشه‌گیری‌ام از جمع شده و می‌شود و در نتیجه با محدود بودن دایره‌ی روابط‌م همیشه کنار آمده‌ام. هیچ ادعایی ندارم که مشمول توصیفات بند قبل نیستم. کاملا این را می‌دانم که در مهارت “روابط بین انسانی” ضعف‌های خاص خودم را دارم. اما در این روزهای آغاز امسال، بیش از هر زمان دیگری در زندگی‌ام، سردرگمی تغییر رفتار آدم‌ها برای‌م تبدیل به سرگیجه و دل‌تنگی شده است و باید راه فرار از آن را بیابم. این نوشته نه مخاطبی خاص دارد و نه گلایه‌ای است از دیگران. مثل بسیاری از دل‌نوشته‌های شخصی من در گزاره‌ها، تنها توصیفی از وضعیتی است که این روزها گرفتار آن هستم و معمولا نوشتن به خارج کردن آن از دایره‌ی دغدغه‌های ذهنی‌ام کمک می‌کند.
به‌صورت جدی در سال جدید قصد دارم پیش از شروع هر نوع رابطه‌ای با دیگر انسان‌ها (اعم از دوستانه، کاری و …) به توان‌م در ادامه دادن آن رابطه یا حفظ سطح صمیمت و احترام آن فکر کنم و در زمان بازنگری در مورد روابط‌م با دیگران هم تلاش کنم تا توجیهی منطقی یا حتی احساسی برای تغییر اولویت‌های‌م داشته باشم. از آن مهم‌تر این‌که در این سال جدید، می‌خواهم تا حدی که می‌توانم هیچ‌وقت “چرا”یی را در ذهن دیگران در مورد چیستی و چگونگی و چرایی روابط‌مان با یکدیگر باقی نگذارم.
امیدوارم بتوانم و از آن بیش‌تر امیدوارم خیلی زود از این چرخه‌ی عبث سردرگمی و دل‌تنگی خارج شوم؛ آن هم در روزهایی که این بیت محمدرضا طهماسبی بیش از هر زمانی وصف آن است:
یاد داری که به‌جز یاد تو در یاد نبود؟
حالیا بین که به‌جز یاد تو از یاد نرفت!
درس‌هایی از فوتبال برای کسبوکار (۲۱۲): یک گام فراتر از اعتماد به‌نفس!
“مشکلی که در مورد اعتماد به‌نفس وجود دارد، این است که هم‌چون یک گل کوچک می‌ماند و در صورت ادامه پیدا کردن می‌تواند در یک ثانیه از بین برود. با این حال همه چیز به اعتماد به‌نفس مربوط نمی‌شود. ما چیزهای بیش‌تری می‌خواهیم و دوست داریم بازیکنان نسبت به روشی که عمل می‌کنند، اعتماد داشته باشند.” (یورگن کلوپ؛ این‌جا)
شرح خاصی بر این جمله‌ی استاد ندارم؛ جز این‌که برای موفقیت، بهتر است بیش‌تر از اعتماد به توانمندی خودمان، به درستی روش کاری‌مان اعتماد داشته باشیم. 🙂
لینک‌های هفته (۲۸۲)
اولین پست لینک‌های هفته در سال ۱۳۹۵٫ 🙂 امیدوارم از نظر تولید محتوای غنی در زبان فارسی سال خوبی را در پیش داشته باشیم. برنامه‌های جدیدی هم برای گزاره‌ها و وبلاگ جانبی آن مدل‌های کسبوکار دارم که به‌تدریج خواهید دید.
پیش از شروع:
- می‌توانید فید وب‌سایت گزاره‌ها و هم‌چنین فید لینک‌دونی گزاره‌ها (که مطالب این پست از میان آن‌ها انتخاب می‌شوند) را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
- لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
- اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
- می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفهای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفهای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
- من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
زندگی، سلامت و کار حرفهای:
پنج گام اجرای برنامه‌های سالانه ـ میثم زرگرپور
آدم‌های موفق با این ۵ روش از پس صبح شنبه برمی‌آیند | شبکه
هفت اشتباه مهلک یک نقاش ـ هزار و یک بوم
۱۰ توصیه ساده برای آن‌که سال جدید را به پربازده‌ترین سال زندگی خود بدل کنید ـ دیجیاتو
مدیریت کسبوکار:
دنیای چابک – گزارش یک پروژه چابک Simplydesk – قسمت اول
گنج‌های درون سازمانی و جهش‌های بزرگ | میثم زرگرپور
سامسونگ تغییراتی اساسی در ساختارش می‌دهد – زومیت
ایده‌های خوب نتیجه‌ی تلاش جمعی هستند ـ دیجیاتو
نوآوری، تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسبوکار:
استراتژی‌های عمومی در سازمان‌های خدماتی دانش‌بنیان ـ گروه پژوهشی صنعتی آریانا
چالش‌های جهانی با نوآوری‌های کم‌هزینه – فردانما
پشت پرده نقشه فیسبوک برای تبدیل مسنجر به یک پلتفرم ـ دیجیاتو
هوش مصنوعی مایکروسافت در برابر رقبا: بات‌های نادلا برنده‌اند یا جارویسِ زاکربرگ؟ ـ دیجیاتو
اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:
اقتصاد آنلاین – ۹ رویداد جریان‌ساز اقتصادی سال ۹۴
اقتصاد آنلاین – دلیل بالا رفتن سود بانکی در ایران چیست؟
اوراق خزانه، دولت را از چنگال بدهی‌های‌ش نجات می‌دهد؟
۱۰ مصوبه کمیته فقهی بورس در سال ۹۴
فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:
کلان‌داده‌ها را فراموش کنید؛ دنیا را کلان‌الگوریتم‌ها متحول خواهند کرد ـ شبکه و فیدهای الگوریتمی و رقابت کاربران برای بهتر بودن ـ دیجیاتو
چگونه یادگیری ماشین در کسب‌وکارها مورد استفاده قرار می‌گیرد؟ ـ زومیت
۱۵ مهارت لازم برای بازاریابان دیجیتالی ـ زومیت
درس‌هایی از فوتبال برای کسبوکار (۲۱۱): خرم آن صحنه که بماند در یاد …
“تغییر فلسفه‌ی فوتبالی بارسلونا احتمالا کار بسیار دشواری است، و به‌نظرم حتی فکر ایجاد تغییر در این فلسفه هم اشتباه است! یوهان کرویف فلسفه‌ی باشگاه را ۳۰ سال پیش تعیین کرد و این فلسفه از آن زمان تا به‌امروز تغییر نکرده است. البته هر مربی تفکرات خاص خودش را دارد. گواردیولا بازی تیم را مطابق ایده‌های شخصی‌ش به کمال رساند و انریکه هم سبک بازی تیم را با تکیه بر مسی، سوارز و نیمار توسعه داد. تفاوت بین این سبک‌ها در این است که بارسا امروز دیگر نیازی ندارد برای رسیدن به گل ۵۰ پاس بدهد. با هنرنمایی این ۳ بازیکن، خلق موقعیت‌های گل نیازمند دادن پاس‌های زیاد نیست. بنابراین انریکه در فلسفه‌ی بارسا تغییری خاصی ایجاد نکرده است. او سبک بازی تیم را براساس همان فلسفه‌ی هسته‌ای همیشگی بهبود داده است. بزرگ‌ترین اشتباه در بارسا می‌تواند این باشد که مربی را به خدمت بگیرد که فلسفه‌ی خاص خودش را دارد و می‌خواهد آن را به تیم تحمیل کند. با یاری فلسفه‌ی کرویف است که ما این همه جام برده‌ایم. (ژاوی در مورد کرویف؛ این‌جا)
یوهان کرویف، بزرگ‌تر از آن است که لازم باشد در وصف او چیزی گفت. اما راست‌ش را بخواهید این مصاحبه‌ی درخشان ژاوی، بار دیگر نشان داد که پرچم‌دار بعدی بارسا چه کسی خواهد بود! 🙂 این کاریکاتور درخشان و جذاب، حرفهای ژاوی را به‌نوعی خلاصه کرده است:
پرچم “توتال فوتبال” از رینوس میشل بزرگ به کرویف رسید و پس از او به پپ و در آینده‌ای نه‌چندان دور به ژاوی منتقل خواهد شد. 🙂
اما جذابیت حرفهای ژاوی فقط از جنبه‌ی فوتبالی نیست. ژاوی در مورد فلسفه‌ی وجودی سخن گفته که پایه و اساس هر سازمانی است و پیش از این بارها در مورد آن در گزاره‌ها نوشته‌ام. اما حتی این هم نکتهی نهایی نیست که برای من جذاب بود! روز پنج‌شنبه علاوه بر کرویف، مدیر بزرگ دیگری به‌نام اندی گروو نیز دیده از جهان فرو بست. در مورد گروو در پست قبلی گزاره‌ها نوشتم؛ اما حالا توصیه می‌کنم اگر وقت و حوصله دارید این مقاله‌ی جذاب را در مورد میراث مدیریتی او بخوانید. نویسنده‌ی مقاله اشاره می‌کند که بزرگ‌ترین کار اندی گروو، خلق یک الگوی نمادین (تمپلت) یک شرکت فناوری پیشرفته در اینتل بود که تقریبا تمامی شرکت‌های بزرگ و نام‌آشنای امروز صنعت فناوری به‌نوعی از این الگو (به‌ویژه در حوزه‌ی فرهنگ سازمانی و فرایندهای کاری) اقتباس کرده‌اند.
نکتهی اصلی همین‌جا است. ارزش کار ره‌بران و مدیران بزرگی همانند کرویف و گروو و عامل جاودانگی آن‌ها، بیش از افتخارات و نتایجی که در طول زندگی به آن‌ها دست یافته‌اند، در ساختن صحنه‌ی بزرگی است که در آن بازیگرانی توانمند، اندیشمند و نوآور، مسیر رسیدن به موفقیت‌هایی شاید بزرگ‌تر را دنبال می‌کنند.
اما آن‌ها چگونه به چنین بینشی دست می‌یابند؟ شاید راز این ماجرا در این نقل قول مشهور از کرویف بزرگ نهفته باشد: “در فوتبال به‌طور متوسط هر بازیکن سه دقیقه توپ را در اختیار دارد. بنابراین مهم‌ترین قسمت بازی هر بازیکن آن است که در ۸۷ دقیقه باقی‌مانده که توپ را در اختیار ندارد، به چه شکل بازی می‌کند و این مبنای مقایسه بازیکن خوب و بد است.”
کرویف و گروو و دیگر ره‌بران و مدیران برجسته‌ی تاریخ این را می‌دانستند که چگونه زمانی که توپ را در اختیار ندارند و از آن بالاتر، حتی زمانی که دیگر در این دنیای خاکیِ فانی نیستند، در زمین بازی دنیای ورزش و کسبوکار و زندگی با مهره‌ها بازی کنند. به‌احترام آن‌ها و به‌احترام جاودانگی‌شان، کلاه از سر برمی‌دارم.
… و هم‌چنان “تنها بی‌پروایان پایدارند”!
سلام. سال نو این‌بار رسما مبارک و امیدوارم که سالی پر از لبخند و برکت و آرامش باشد. قصد نداشتم در طول تعطیلات نوشته‌ی خاصی داشته باشم؛ اما مرگ اندی گروو مدیرعامل اسبق اینتل و یکی از بزرگ‌ترین مدیران هم‌روزگار ما اتفاقی نیست که بتوان از آن گذشت.
خواندن کتاب تأثیرگذار اندی گروو درباره‌ی دیدگاه‌های‌ش در باب مدیریت استراتژیک در دنیای امروز با عنوان “تنها بی‌پروایان پایدارند” سال‌ها پیش از این توجه من را به موضوع مهم نقاط عطف استراتژیک و لزوم تصمیم‌گیری به‌موقع مدیران ارشد برای واکنش به تغییرات سریع محیطی جلب کرد. از یادداشت‌های‌م از این کتاب جذاب، قطعه‌ی کوتاهی را انتخاب کرده‌ام که بی‌مناسبت با این روزهای آغاز سال هم نیست: چرا باید هدف داشته باشیم؟ اندی گروو معقد است به چهار دلیل زیر:
۱- داشتن چند هدف، ما را بی‌روحیه و سرگردان می‌کند؛
۲- در دره‌ی مرگِ رقابت زندگی و کسبوکار، تنها راه فرار، پشت سر گذاشتن دیگران است و آن هم بدون تمرکز و تلاش فراوان در راستای یک هدف روشن و مشخص امکان‌پذیر نیست؛
۳- نداشتن هدف باعث کاهش تعهد در تلاش ما و تخصیص غیربهینه‌ی منابع محدود در دسترس‌مان (از جمله زمان!) می‌شود؛
۴- در طی مسیر بیرون آمدن از دره‌ی مرگ، گه‌گاه با نقطه‌ای روشن مواجه می‌شویم که با کمی جلوتر رفتن متوجه می‌شویم سرابی بیش نیست. هدف، متر و معیار ما برای تمیز دادن سراب‌ها از مقصد نهایی است.
دنیای مدیریت، یکی دیگر از ستاره‌های درخشان خودش را از دست داد. مدیری که شاید میراث بزرگ‌ش در “اینتل”، به‌ترین مثال از این باشد که در دنیای فرارقابتی و سریع امروزی، هم‌چنان تنها این بی‌پروایان هستند که پایدار خواهند ماند. خوب بخوابی پیرمرد.