درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۸۶): سه عنصر کلیدی فرایند خلق نوآوری

رابین فان‌پرسی در پاسخ به سوال خبرنگاری که پرسیده بود آیا بازنشستگی فرگوسن می تواند موجب شود که رقبا در منچستریونایتد نشانه هایی از ضعف ببینند، گفت:” بله، البته! آن‌ها هر طور که می‌خواهند می‌توانند فکر کنند. این برای ما اهمیتی ندارد. مسئله‌ی مهم برای ما، شیوه‌ی کاری خودمان است. ما به سختی کار می‌کنیم. این یک چالش بزرگ برای همه ماست و این چیزی است که همه‌ی ما منتظر آن هستیم.” (این‌جا)

دنیای بی‌رحم واقعی نشان داد که این چالش، بزرگ‌تر از آنی بود که همه فکر می‌کردند. این‌که چرا فرگوسن با بازیکنانی بسیار معمولی‌ و سطح پایین‌تر از ستارگان تیم فعلی یونایتد، نتایج درخشانی می‌گرفت و تیم فعلی نمی‌تواند، موضوعی است که می‌شود در مورد آن فکر کرد. بیش از هر چیزی می‌توان به این فکر کرد که فرگوسن، در طول سالیان طولانی مربی‌گری‌ش در یونایتد فلسفه‌ی رقابتی خاص خودش را در این تیم شکل داد: فلسفه‌ای که روی هویت تیمی و بالاتر بودن مربی از ستاره‌ها متمرکز بود. شاید گم‌شده‌ی این روزهای یونایتد همین باشد: مدیران تیم حوصله‌ی فرصت دادن به مویس برای شکل دادن و جا انداختن فلسفه‌ی رقابتی خودش را ندادند. فان‌خال البته شاید انتخاب مناسبی باشد؛ چرا که او همیشه یک مربی کوتاه‌مدت برای دوران گذار بوده است: فقط کافی است به بارسلونا و بایرن نگاه کنید که فان‌خال درست در دوران قبل از شکوفایی و دوران اوج آن‌ها در یک دهه‌ی اخیر مربی آن‌ها بوده است.

اما از این موضوع که بگذریم، فان‌پرسی در حرف‌های‌ش به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: زمانی که شما قصد دارید یک فلسفه‌ی رقابتی خاص ایجاد کنید که سازمان، شرکت یا تیم شما را از گذشته‌‌ی خودش و یا حتی از متوسط کنونی صنعت محل فعالیت‌تان متمایز کند، فقط و فقط و فقط باید روی شکل‌دهی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی‌تان تمرکز کنید. مهم‌ترین عامل موفقیت در فرایند خلق یک نوآوری پایدار، تمرکز است. تمرکز اگر چه به قول استیو جابز “نه گفتن به هزار چیز” است؛ اما در عین حال تمرکز را می‌توان به نادیده گرفتن نقدهای دیگران به نوآوری مورد نظر و ویژگی‌های آن نیز تعبیر کرد. بارها دیده‌ام که افرادی کار روی ایده‌‌های خلاقانه‌ی خود را فقط و فقط به‌خاطر “حرف‌ دیگران” رها کرده‌اند. افراد دیگری را می‌شناسم که باز هم تنها براساس نظرات دیگران، مهم‌ترین ویژگی‌های خلاقانه‌ی ایده‌ی خود را حذف کرده‌اند و در نهایت محصول‌ و عملکردشان را فقط  با قید “معمولی” می‌شد توصیف کرد.

البته این به‌معنی نادیده گرفتن نظر مشتریان و ذی‌نفعان نیست؛ بلکه جزئی از تفکری است که بنیان و اساس متدولوژی‌ مدرن خلق محصول را ساخته است و در قالب پنج گام زیر به‌اجرا در می‌آید:

۱- شما با شناخت یک نیاز یا یک خلأ‌ در دنیای واقعی شروع به طراحی یک راه‌حل نوآورانه می‌کنید؛

۲- به درستی راه‌حل‌تان ایمان دارید و می‌خواهید آن را محقق کنید. این راه‌حل شما است نه همکاران و رقبای‌تان؛

۳- در سریع‌ترین زمان ممکن یک نمونه‌ (پروتوتایپ) از این راه‌حل در قالب یک محصول/خدمت می‌سازید (این دقیقا همان کاری است که مربیان در تمرینات و بازی‌های پیش‌فصل آن را انجام می‌دهند)؛

۴- راه‌حل شما در دنیای واقعی آزمایش می‌شود و نقاط قوت و ضعف آن مشخص می‌شود؛

۵- راه‌حل براساس بازخوردهای دنیای واقعی صیقل می‌خورد و به‌بود می‌یابد.

استیو جابز معتقد بود که: “متقاعد شده‌ام که حدود ۵۰ درصد علت تمایز کارآفرینان موفق از ناموفق‌ها، صرفا داشتن پشتکار است … اگر اشتیاق زیادی نسبت به این کار نداشته باشید، دوام نخواهید آورد. خیلی زود تسلیم خواهید شد. بنابراین باید ایده‌ یا مسئله‌ یا مشکلی که بخواهید درست‌اش کنید در اختیار داشته باشید که واقعا هم نسبت به آن مشتاق باشید. در غیر این‌صورت پشتکار لازم را برای چسبیدن کامل به کار نخواهید داشت.” و هنری فورد بزرگ هم جایی در مورد ابداع تولید انبوه با مدل فورد تی گفته بود: “اگر از مردم می‌پرسیدم که چه می‌خواهند، به من می‌گفتند یک اسب سریع‌تر.

بنابراین برای خلق یک نوآوری پایدار، لازم است سه عنصر کلیدی را در فرایند کاری‌تان جای دهید: انتخاب (مسئله‌ی درست)، تمرکز (روی یافتن راه‌حل بهینه‌ی مسئله) و نادیده‌انگاشتن (راه‌حل‌های موجود و نقدها و نظرها.)

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۷۲): از گوگل تا الفبا …

سال‌ها است که گوگل به‌عنوان یک پیش‌گام فناوری در ذهن ما جا خوش کرده است. بسیاری از محصولات دیجیتالی که امروز بخشی عادی از زندگی روزمره‌ی ما را تشکیل می‌دهند، از این شرکت جذاب و نوآور بیرون آمده‌اند. بیست سال پیش از این در روزهای اول اینترنت چه کسی فکر می‌کرد روزی موتور جستجو، جی‌میل، نقشه‌ها، اندروید، یوتیوب و چندین و چند محصول دیگر دنیای ما را زیر و رو کنند؟

در سال‌های اخیر گوگل به حوزه‌های جدید دیگری از فناوری پیش‌رفته پای گذاشت: ژنتیک، اینترنت اشیا، افزایش عمر بشر و حوزه‌های دیگر. تنوع این حوزه‌ها شگفت‌انگیز بود و شاید برای خیلی از ما قابل درک نبود که چرا گوگل روی چنین حوزه‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کند. کمی فکر کنید! یک نکته‌ی مهم این بود که تمامی این کسب‌وکارهای جدید با شایستگی کلیدیِ انحصاری گوگل یعنی “نظم بخشیدن به اطلاعات” در ارتباط بودند. اما در هر حال نباید فراموش کنیم که “استراتژی تنوع” در عین جذابیت، یکی از پرریسک‌ترین استراتژی‌ها نیز محسوب می‌شود. چرا؟ چون باعث انحراف تمرکز شرکت از محصول اصلی‌ش می‌شود و از آن مهم‌تر به‌ویژه در حوزه‌ی فناوری، احتمال شکست فناوری یا محصول در بازار بالا است. اما گوگل ثابت کرد که در این کار نیز تبحر خاصی دارد.

و حالا گوگل با ایجاد هولدینگ آلفابت ما را غافل‌گیر می‌کند:

آلفابت چیست؟ آلفابت مجموعه‌ای متشکل از کمپانی‌های مختلف خواهد بود. بزرگ‌ترین عضو این مجموعه بدون شک گوگل است. گوگل جدید در مقایسه با گذشته کمی محدود و کوچک خواهد شد و کمپانی‌هایی که در زمینه‌هایی غیر از حوزه‌ی اصلی فعالیت اینترنتی گوگل کار می‌کنند، در مجموعه‌ی آلفابت جا خواهند گرفت. اما منظور ما از فعالیت های غیرمرتبط با فعالیت اصلی گوگل چیست؟ شاخه‌هایی نظیر علوم طبیعی که در زمینه‌ی ساخت لنز‌های سنجش میزان گلوکز فعالیت می‌کند یا کالیکو (Calico) که در رابطه با طول عمر متمرکز است، از جمله‌ی شاخه‌هایی هستند که تحت نظر آلفابت به فعالیت ادامه خواهند داد. ما معتقدیم این تصمیم امکان مدیریت بهتر مجموعه را در اختیارمان گذاشته و باعث مدیریت مستقل زمینه‌هایی می‌شود که چندان ارتباطی با یکدیگر ندارند. (نامه‌ی لری پیج؛ این‌جا)

اما این تغییر ساختار به چه معنا است؟ حوزه‌های مختلف کسب‌وکار گوگل در شرکت زیر چتر یک شرکت هولدینگ می‌شوند … ادامه‌ی این مقاله‌ی مفصل من را این‌جا روی وبلاگ مدل‌های کسب‌وکار بخوانید!

دوست داشتم!
۱۰