مقاله‌ی هفته (۹۹): تغییر الگوی ذهنی مدیران، راه‌ خروج از روزهای سخت

وقتی از چرخه‌ی عمر شرکت‌ها سخن می‌گوییم، یکی از هدف‌های اصلی این است که متوجه باشیم علاوه بر مسیر رشد و ترقی کسب‌وکار و توسعه‌ی سازمان، همیشه احتمال رسیدن روزهای سخت هم در طول عمر یک شرکت و سازمان وجود دارد. این سختی در هر نقطه‌ای از مسیر راه‌اندازی و توسعه‌ی شرکت ممکن است اتفاق بیفتد: از همان روزهای اول که هیچ چیز سر جای‌ش نیست، هنوز دقیق نمی‌دانیم که چه می‌خواهیم و قرار است چه کاری انجام بدهیم تا روزهایی که در ظاهر شرکت به مرحله‌ی تثبیت و توسعه رسیده و با سرعت در حال رشد است.

روزهای سخت می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند: روزهایی که حال شرکت و آدم‌های‌ش خوب نیست، روزهایی که اختلاف و تعارض بی‌داد می‌کند، روزهایی که کارهای شرکت پیش نمی‌رود، فروش افت می‌کند، منابع مالی هر روز کوچک‌تر از قبل می‌شود و روزهایی که فشارهای غیررقابتی و غیراقتصادی شرکت را از نفس می‌اندازد.

در بسیاری از مواقع علت فرا رسیدن روزهای بعد به اتفاقات بیرون شرکت برمی‌گردد: تغییر ناگهانی شرایط اقتصادی کشور و حتی دنیا، تغییر در شرایط محیط رقابتی، ظهور ناگهانی یک رقیب جدید، تغییر فناوری، عرضه‌ی یک محصول نوآورانه و … همگی نمونه‌هایی از اتفاقات بیرونی شرکت است که می‌تواند روی کسب‌وکار و فعالیت‌های شرکت تأثیرات بسیار زیادی داشته باشند. اما این حقیقت به این معنی نیست که نقش تصمیمات مدیران شرکت را در بروز بحران نادیده بگیریم. با این حال موضوع مهم همین است که متوجه باشیم روزهای سخت جزئی از قصه‌ی زندگی هر کسب‌وکار و شرکتی محسوب می‌شوند و در نتیجه برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد “طبیعی” هستند! 🙂 آن‌چه غیرطبیعی است واکنش ما به روزهای سخت است: زانوی غم بغل گرفتن، شکایت از دنیا، انجام هر کاری که به ذهن‌مان می‌رسد، متوصل شدن به روش‌های غیرحرفه‌ای و غیراخلاقی برای خروج از بحران و مهم‌تر از همه انفعال همگی واکنش‌های ما در برابر رسیدن روزهای سخت هستند. شاید تا به روزهای سخت نرسیم، چنین واکنش‌هایی را نادرست بدانیم؛ اما متأسفانه وقتی در شرایط بد قرار بگیریم، تقریبا همه‌ی ما بیش‌تر با تکیه بر جنبه‌ی احساسی و غیرعقلانی وجودمان تصمیم می‌گیریم!

هدف از این نوشته نقد این رفتارهای منفی نیست؛ بلکه در تلاش است تا نشان دهد با روش دیگری هم می‌شود روزهای سختِ پیش‌آمده برای شرکت را مدیریت نمود. اما برای این منظور در ابتدا لازم است تفکرمان در مورد روزهای بد کمی اصلاح کنیم و چند پیش‌فرض اشتباه را از ذهن‌مان حذف کنیم:

  1. ما درون دره‌ای عمیق و تاریک فرو افتاده‌ایم که راه برون‌رفتی از آن وجود ندارد.
  2. برای برون‌رفت از بحران هیچ خط قرمزی وجود ندارد و باید به هر شکلی که می‌شود و به هر قیمتی از بحران بیرون آمد.
  3. خود ما در بروز این چالش‌ها نقشی نداریم و گناه رخ دادن آن‌ها بر گردن این دنیای نامراد است. 🙂

با کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌‌های ذهنی می‌شود در مورد این‌که اصل ماجرای روزهای بد چیست فکر کرد و برای رسیدن “روزهای سپید” تلاش کرد. اما پیش از دست به‌کار شدن، شاید لازم باشد مدل ذهنی‌مان را هم در مورد شرکت و کسب‌وکارمان بازنگری کنیم. هر چند این کار می‌تواند در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک انجام شود؛ اما واقعیت این است که در چنین مقطعی برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی ابزار مفیدی نیست چرا که هدف اصلی در این‌جا شکل‌دهی یک الگوی ذهنی قدرتمند برای خروج از بحران مقطعی است (این الگو خود می‌تواند مبنایی برای طراحی استراتژی‌های جدیدی برای شرکت قرار بگیرد.)

اما چگونه می‌توان الگوی ذهنی خروج از روزهای بد را برای شرکت شکل داد؟ جیمز پین در مقاله‌ی خود در سایت مجله‌ی اینک‌ سه سؤال کلیدی را برای این منظور معرفی کرده است. این سؤالات سه گام کلیدی را برای خروج از رکود ذهنی که به‌عنوان مدیر یک شرکت گرفتار بحران در آن گرفتار شده‌ایم، مشخص می‌کنند. سؤالات پیشنهادی آقای پین عبارتند از:

۱- برای چه این کسب‌وکار را شروع کردی؟ جرقه‌ی شروع یک کسب‌وکار جدید معمولا معنابخش و الهام‌بخش‌تر از آنی است که فکر می‌کنید. اگر چه کسب درآمد حتما یکی از اهداف هر کارآفرین و مدیری است؛ اما تمام ماجرا را هم نشان نمی‌دهد. چشمان‌تان را ببینید و کمی در سکوت به حرف‌های ذهن و ـ از آن بیش‌تر ـ قلب‌تان گوش دهید. در اعماق وجودتان به‌دنبال کشف این باشید که در آن روزهای ابتدایی فکر می‌کردید قرار است چه کاری کنید، چه تحولی را در زندگی انسان‌ها خلق کنید و چه ارزشی را در قالب کسب‌وکارتان ارائه دهید. بازگشتن به ریشه‌های ابتدایی جدا از انگیزه و آرامشی که به شما می‌بخشد، مسیر و چشم‌انداز حرکت را هم برای شما روشن‌تر می‌سازد: تجربه نشان داده که خیلی وقت‌ها علت بروز بحران، منحرف شدن ما از مسیری بوده که باید می‌پیمودیم!

۲- آیا مسائل را از زاویه‌ی دید درستی می‌بینم؟ گفته‌اند که کشف صورت مسئله، نیمی و یا حتی بیش‌تر از راه‌ رسیدن به پاسخ مسئله است. در دوران بحران، به‌صورت طبیعی استرس و ناامیدی و حس‌های منفی دیگری از این دست باعث می‌شوند که قدرت تحلیل منطقی‌مان کاهش یابد و در نتیجه خیلی وقت‌ها روی مسئله‌ی اشتباهی متمرکز می‌شویم! (مثلا: وقتی فروش شرکت دچار بحران می‌شود به‌جای بازنگری روش‌های فروش‌مان تیم فروش را مؤاخذه‌ می‌کنیم!) بنابراین تلاش کنید تا حد امکان از این‌که روی مسئله‌ی درستی کار می‌کنید، مطمئن شوید. طبیعتا در این مسیر کمک گرفتن از دیگران ـ به‌ویژه مدیران باتجربه‌تر و مشاوران ـ می‌تواند بسیار مفید باشد.

۳- آیا روی همان چیزهایی که باید متمرکز شده‌ام؟ تفکر سیستمی به ما می‌گوید که جدا از کشف مسئله‌ی درست، توجه به تمامی اجزای مسئله و دیدن کلیت مسئله هم بسیار مهم است. خیلی از وقت‌ها ما روی یک جزء از مسئله متمرکز می‌شویم که ممکن است حتی مهم‌ترین بخش مسئله هم نباشد (در همان مثال بحران فروش، ممکن است که تیم فروش هم ضعف‌هایی داشته باشند؛ اما مشکل اصلی در فرایندهای فروش باشد. در هر حال باید هم به ضعف‌های تیم فروش رسیدگی کرد و هم ضعف‌های فرایندی را از بین برد.) خیلی وقت‌ها روزهای بد برای این ادامه پیدا می‌کنند که ما روی چیزهایی انرژی و امید و تلاش‌مان را سرمایه‌گذاری می‌کنیم که لزوما باعث حل مسئله نمی‌شوند.

روزهای بد، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ جزئی از زندگی هر مدیر و کارآفرینی هستند. چیزی که مدیران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کند واکنش آن‌ها به بحران‌ها است. ساحلِ دریای توفانی در دلِ شب اگر چه مقصدی دور به‌نظر می‌رسد؛ اما با نور امید می‌توان به آن نزدیک شد؛ هر چند که پایان این “شبِ تاریک” و مسیرِ سرشار از “بیم موج” و “گردابِ هایل” همانی باشد که “حسین منزوی” بزرگ سروده بود:

ز تخته پاره‌ی ما، دور نیست ساحلِ امن
اگر تلاطم و توفان، امان‌مان بدهند

نه دل من و تو به دریا زدیم؟ حوصله کن
که عشق و مرگ راه را به ما نشان بدهند…

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۸۶): سه عنصر کلیدی فرایند خلق نوآوری

رابین فان‌پرسی در پاسخ به سوال خبرنگاری که پرسیده بود آیا بازنشستگی فرگوسن می تواند موجب شود که رقبا در منچستریونایتد نشانه هایی از ضعف ببینند، گفت:” بله، البته! آن‌ها هر طور که می‌خواهند می‌توانند فکر کنند. این برای ما اهمیتی ندارد. مسئله‌ی مهم برای ما، شیوه‌ی کاری خودمان است. ما به سختی کار می‌کنیم. این یک چالش بزرگ برای همه ماست و این چیزی است که همه‌ی ما منتظر آن هستیم.” (این‌جا)

دنیای بی‌رحم واقعی نشان داد که این چالش، بزرگ‌تر از آنی بود که همه فکر می‌کردند. این‌که چرا فرگوسن با بازیکنانی بسیار معمولی‌ و سطح پایین‌تر از ستارگان تیم فعلی یونایتد، نتایج درخشانی می‌گرفت و تیم فعلی نمی‌تواند، موضوعی است که می‌شود در مورد آن فکر کرد. بیش از هر چیزی می‌توان به این فکر کرد که فرگوسن، در طول سالیان طولانی مربی‌گری‌ش در یونایتد فلسفه‌ی رقابتی خاص خودش را در این تیم شکل داد: فلسفه‌ای که روی هویت تیمی و بالاتر بودن مربی از ستاره‌ها متمرکز بود. شاید گم‌شده‌ی این روزهای یونایتد همین باشد: مدیران تیم حوصله‌ی فرصت دادن به مویس برای شکل دادن و جا انداختن فلسفه‌ی رقابتی خودش را ندادند. فان‌خال البته شاید انتخاب مناسبی باشد؛ چرا که او همیشه یک مربی کوتاه‌مدت برای دوران گذار بوده است: فقط کافی است به بارسلونا و بایرن نگاه کنید که فان‌خال درست در دوران قبل از شکوفایی و دوران اوج آن‌ها در یک دهه‌ی اخیر مربی آن‌ها بوده است.

اما از این موضوع که بگذریم، فان‌پرسی در حرف‌های‌ش به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: زمانی که شما قصد دارید یک فلسفه‌ی رقابتی خاص ایجاد کنید که سازمان، شرکت یا تیم شما را از گذشته‌‌ی خودش و یا حتی از متوسط کنونی صنعت محل فعالیت‌تان متمایز کند، فقط و فقط و فقط باید روی شکل‌دهی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی‌تان تمرکز کنید. مهم‌ترین عامل موفقیت در فرایند خلق یک نوآوری پایدار، تمرکز است. تمرکز اگر چه به قول استیو جابز “نه گفتن به هزار چیز” است؛ اما در عین حال تمرکز را می‌توان به نادیده گرفتن نقدهای دیگران به نوآوری مورد نظر و ویژگی‌های آن نیز تعبیر کرد. بارها دیده‌ام که افرادی کار روی ایده‌‌های خلاقانه‌ی خود را فقط و فقط به‌خاطر “حرف‌ دیگران” رها کرده‌اند. افراد دیگری را می‌شناسم که باز هم تنها براساس نظرات دیگران، مهم‌ترین ویژگی‌های خلاقانه‌ی ایده‌ی خود را حذف کرده‌اند و در نهایت محصول‌ و عملکردشان را فقط  با قید “معمولی” می‌شد توصیف کرد.

البته این به‌معنی نادیده گرفتن نظر مشتریان و ذی‌نفعان نیست؛ بلکه جزئی از تفکری است که بنیان و اساس متدولوژی‌ مدرن خلق محصول را ساخته است و در قالب پنج گام زیر به‌اجرا در می‌آید:

۱- شما با شناخت یک نیاز یا یک خلأ‌ در دنیای واقعی شروع به طراحی یک راه‌حل نوآورانه می‌کنید؛

۲- به درستی راه‌حل‌تان ایمان دارید و می‌خواهید آن را محقق کنید. این راه‌حل شما است نه همکاران و رقبای‌تان؛

۳- در سریع‌ترین زمان ممکن یک نمونه‌ (پروتوتایپ) از این راه‌حل در قالب یک محصول/خدمت می‌سازید (این دقیقا همان کاری است که مربیان در تمرینات و بازی‌های پیش‌فصل آن را انجام می‌دهند)؛

۴- راه‌حل شما در دنیای واقعی آزمایش می‌شود و نقاط قوت و ضعف آن مشخص می‌شود؛

۵- راه‌حل براساس بازخوردهای دنیای واقعی صیقل می‌خورد و به‌بود می‌یابد.

استیو جابز معتقد بود که: “متقاعد شده‌ام که حدود ۵۰ درصد علت تمایز کارآفرینان موفق از ناموفق‌ها، صرفا داشتن پشتکار است … اگر اشتیاق زیادی نسبت به این کار نداشته باشید، دوام نخواهید آورد. خیلی زود تسلیم خواهید شد. بنابراین باید ایده‌ یا مسئله‌ یا مشکلی که بخواهید درست‌اش کنید در اختیار داشته باشید که واقعا هم نسبت به آن مشتاق باشید. در غیر این‌صورت پشتکار لازم را برای چسبیدن کامل به کار نخواهید داشت.” و هنری فورد بزرگ هم جایی در مورد ابداع تولید انبوه با مدل فورد تی گفته بود: “اگر از مردم می‌پرسیدم که چه می‌خواهند، به من می‌گفتند یک اسب سریع‌تر.

بنابراین برای خلق یک نوآوری پایدار، لازم است سه عنصر کلیدی را در فرایند کاری‌تان جای دهید: انتخاب (مسئله‌ی درست)، تمرکز (روی یافتن راه‌حل بهینه‌ی مسئله) و نادیده‌انگاشتن (راه‌حل‌های موجود و نقدها و نظرها.)

دوست داشتم!
۷

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۴): اصول نوآوری به‌روایت آریگو ساکی

“- یک تیم چطور می‌تواند سبکی نو در فوتبال ارائه کند؟

مسئله‌ی مهم خواست و اشتیاق تیم‌ها است و هم‌چنین داشتن تفکری برای ایجاد یک انقلاب. نقش مربی هم مهم است. او باید بتواند به‌خوبی ایده‌های خود را به تیم منتقل کند و از همه مهم‌تر، انگیزه را در وجود بازیکنانش پرورش دهد. خریدهای بازیکنان کاملا باید با دقت و مفید باشد. بازیکنانی باید جذب شوند که بتوانند تغییرات را انجام دهند و به‌سرعت با محیط جدید وفق پیدا کنند.” (آریگو ساکی در مصاحبه‌ی با هفته‌نامه‌ی فیفا؛ این‌جا)

آریگو ساکی را همه‌ی ما با میلان درخشان اواخر دهه‌ی هشتاد و نود و تیم ملی دوست‌داشتنی و ناکام ایتالیا در جام جهانی ۱۹۹۴ به‌یاد می‌آوریم. مربی خندان، کاریزماتیک و دوست‌داشتنی که هر چقدر بازیکن بزرگی نبود؛ همان‌قدر مربی بزرگی بود. 🙂

دکتر حمیدرضا صدر در فصل جذاب آریگو ساکی در کتاب “نیمکت داغ” نکته‌‌های جالبی را در مورد آریگو ساکی نقل می‌کند. مهم‌ترین نکته اعتقاد عمیق آریگو ساکی به این اصل حیاتی بود که: “فوتبال در ذهن‌ها شکل می‌گیرد.” تمرین‌های بدون توپ تیم‌های ساکی برای مربیان و تماشاگران عجیب و جذاب بودند (مثلا در یک مورد در بازی درون تیمی همه‌ی بازیکن‌ها شرکت داشتند، هافبک‌ها پاس می‌دادند و سانتر می‌کردند، مهاجم‌ها حمله می‌کردند و گل می‌زدند و مدافعان و دروازه‌بان هم دفاع؛ ولی هیچ توپی وجود نداشت!) بسیاری از تحلیل‌گران دنیای فوتبال معتقدند که میلان آریگو ساکی یکی از تیم‌های افسانه‌ای است که با نوآوری خلاقانه‌ چیز جدیدی را به فوتبال دنیا اضافه کردند.

پیرمرد دوست‌داشتنی فوتبال ایتالیا در مصاحبه با سایت فیفا درباره‌ی نوآوری حرف‌های جالبی زده و چند اصل ساده را برای خلق یک نوآوری ماندگار و تحول‌ساز بیان کرده است:

۱-خواستن و اشتیاق داشتن؛

۲- پرورش فکر شده‌ی یک ایده‌ی بکر؛

۳- آموزش و الهام‌بخشی اعضای تیم؛

۴- تأمین شایستگی‌ها و منابع مورد نیاز؛

۵- اجرا و ره‌بری اجرا!

موفقیت‌های به‌یادماندنی آریگو ساکی در جهان فوتبال، به‌ترین برای اثبات این است که اصل‌های ساده پیرمرد پرلبخند ایتالیایی چقدر در دنیای واقعی تأثیرگذارند.

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۵۵): چگونه کسب‌وکار کوچک خودمان را نوآور نگاه داریم؟

سال‌ها پیش از این نویسندگان فرهیخته‌ی کتاب هنوز خواندنی “مهندسی مجدد فرآیندها: منشور انقلاب سازمانی” جمله‌ای را در کتاب‌شان نوشتند که امروز پس از گذشت دو دهه از زمان انتشار کتاب معنادار است: “در دنیای امروز تنها اصل ثابت، دائمی بودن تحول و تغییر است.” حالا در روزهایی که هر روز شاهد بروز نوآوری تحول‌سازی در گوشه‌ای از دنیا در حوزه‌های مختلف فناوری و کسب‌وکار هستیم، دل بستن به آن‌چه در اختیار داریم و جایگاه رقابتی برتر چیزی جز رؤیا نیست (شاید بگوییم که ایران و رقابت؟ اما نباید فراموش نکنیم که در بسیاری از حوزه‌ها رقابت به‌صورت کامل و بدون دخالت‌های فراحوزه‌ای برقرار است و دیر یا زود کشور ما نیز به بازار جهانی خواهد پیوست و کسب‌وکارهای داخلی با رقابت‌ شدید با کسب‌وکارهای جهانی روبرو خواهند بود.)

بنابراین کسب‌وکارها برای بقا و رشد نیازمند نوآوری هستند. اما به‌عنوان یک کسب‌وکار کوچک که بودجه‌ی چندانی هم برای تحقیق و توسعه و نوآوری‌های ویران‌گر (Disruptive Innovation) نداریم، چگونه می‌توانیم نوآور باقی بمانیم؟ هایکه یانگ در مقاله‌ی این هفته به این سؤال پاسخ می‌دهد.

خانم یانگ مقاله‌اش را با نقل قولی از ای.ای. میلنه نویسنده‌ی معروف مجموعه داستان دوست‌داشتنی “وینی‌ پو” آغاز می‌کند: “یکی از مزایای غیرعادی بودن این است که همیشه در حال کشف‌های هیجان‌انگیز هستی!” اما نباید فراموش کنیم که این کشف‌های هیجان‌انگیز و نوآوری‌های ویران‌گر اگر در مقیاس کوچکی باقی بمانند، نه تأثیرگذار خواهند بود و نه پایدار. بنابراین هر کسب‌وکار کوچکی برای بقا و رشد مبتنی بر نوآوری باید یاد بگیرد چطور نوآوری‌های خود را به قابلیت مقیاس‌پذیری مجهز کند؟

او برای پاسخ به این سؤال، سه گام ساده را مطرح می‌کند:

۱- روی امروز تمرکز کنید؛ اما با داشتن گوشه‌ی چشمی به فردا: موفقیت و درآمدزایی فردا به‌همان اندازه‌ی امروز مهم است. هیچ‌کدام بر دیگری برتری ندارند. بنابراین زمانی را برای کشف روندهای تحول صنعت خود و پیش‌بینی رفتار مشتریان صرف کنید. اگر شما پیش‌گام حوزه‌ی کاری خودتان نباشید، مطمئن باشید رقبای شما خواهند بود! امروزه فاصله تا باختن تنها چند گام کوتاه است. به‌قول دانشمند معروف علوم رایانه آلن کی: “بهترین راه برای ساختن آینده، اختراع کردن آن است!”

۲- زمان مشخصی را برای شکستن قواعد اختصاص بدهید: نوآور بودن خوب است؛ اما فراموش نکنید که کسب‌وکار شما باید همواره در حال خدمت‌رسانی به مشتریان باشد! بنابراین شما به مجموعه‌ای باثبات از فرایندها و عملیات اجرایی ثابت نیاز دارید که بتوانند نیازهای مشتریان را به‌خوبی پاسخ‌گو باشند. اما در بازه‌های زمانی مشخص لازم است به چگونگی اختراع مجدد کسب‌وکار و محصول / خدمت و فرایندهای‌تان فکر کنید. هر نوآوری کوچکی را تشویق کنید و پاداش دهید تا فرهنگ نوآوری را در سازمان‌تان نهادینه کنید.

۳- به داده‌ها بیش‌تر اعتماد کنید تا حس و شور و شوق‌تان: البته این به‌معنای این نیست که حس شهود و شور و اشتیاق‌تان را فراموش کنید! بلکه منظور این است که شهود و اشتیاق باید با شواهدی از دنیای واقعی تکمیل و تأیید شود. آیا چیزی که شما نوآوری می‌دانید واقعا نوآوری است؟ آیا شما واقعا اولین نفر هستید که این کار را انجام داده‌اید؟ آیا یک نوآوری تئوریک در عمل هم قابل پیاده‌سازی است و اجرای آن دارای صرفه‌ی اقتصادی است؟ از همه مهم‌تر: مشتری این نوآوری را می‌فهمد و حاضر است برای آن پول پرداخت کند؟ به‌تر است پاسخ این سؤال‌ها را داده‌های دنیای واقعی و تحقیقات بازار بدهند نه حس درونی شما!

فراموش نکنید که اگر چه نوآوری همواره کلید موفقیت و بزرگ شدن کسب‌وکارهای کوچک است؛ اما نوآوری باید قابلیت مقیاس‌پذیری و تکرارپذیری را داشته باشد. اگر نوآوری‌تان باعث فروش به مشتریان جدید و بازگشت مشتریان قدیمی‌تان شده، یعنی مسیر را دارید درست طی می‌کنید!

دوست داشتم!
۶

تداکس کیش: روایت ایده‌های نوآورانه در یک صحنه‌ی جهانی

یک ایده. یک رؤیا. یک تغییر بزرگ در زندگی انسان‌ها. یک روایت. داستان یک زندگی. یک لحظه‌ی درخشان. همه هم در یک سخنرانی هجده دقیقه‌ای. در طول این سال‌ها همه‌ی ما با کنفرانس بسیار جذاب TED و سخنرانی‌های شورانگیز آن آشناییم. عنوان تد از سه سرواژه‌ی Technology و Entertainment و Design به‌عنوان موضوعات محوری تد تشکیل شده است. تد سی سال پیش با یک ایده‌ی جذاب و شگفت‌انگیز آغاز به‌کار کرد: “اگر هجده دقیقه فرصت داشته باشی تا یک ایده را برای ماندگار شدن در حافظه‌ی تاریخ و جاودانگی روایت کنی، چه خواهی گفت؟”

تد در طول این سال‌ها بستری را برای ارائه‌ی ایده‌های نوآورانه و تأثیرگذار به مردم سراسر جهان فراهم آورده است. تد، خاص یک گروه و طبقه‌ی اجتماعی نیست؛ همه‌ی مردم از هر ملت و نژاد و طبقه‌ی اجتماعی می‌توانند در تد، روایت خود را به جهان عرضه کنند؛ ایده‌ای که بتواند دنیا را تغییر دهد و تبدیل به جای به‌تری برای زندگی همه‌ی انسان‌ها کند. تد با شعار “ایده‌ها ارزش گسترش یافتن دارند” به‌دنبال فراهم آوردن فضایی برای روایت و ارائه‌ی ایده‌ها و شبکه‌سازی میان تمام افرادی است که به زیبایی ایده‌ها و رؤیاها برای تغییر جهان باور دارند.

تد از سال ۲۰۰۹ با ایجاد برند جدید تداکس تلاش کرده است تا بستر جذاب خود را تا مرزهای دورترین کشورهای جهان بگستراند. تداکس رویدادی است مشابه تد که با قوانین و مقررات خاصی می‌تواند به‌صورت محلی و بین‌المللی در سراسر جهان برگزار شود. پیش از این چند رویداد تداکس در ایران برگزار شده است؛ اما این رویدادها از نوع محلی و خاص سخنرانان و شرکت‌کنندگان داخلی بوده‌اند. اما خبر خوش این روزها این است که اولین رویداد تداکس کیش در راستای‌ مأموریت اصلی تد، در فروردین ماه سال آینده با هدف “امیدبخشی، تقویت تصویر مثبت ایران در جامعه‌ی بین‌المللی و ایجاد یک پل ارتباطی میان ایده‌پردازان، نوآوران و کارآفرینان ایران و جهان” با تم اصلی “آستانه‌ی تحول” برگزار خواهد شد.

من با افتخار به‌عنوان یکی از اعضای تیم برگزاری این برنامه از شما دعوت می‌کنم به ما در تداکس کیش بپیوندید. برای کمک شما می‌توانید با مراجعه به سایت تداکس کیش از آخرین اخبار و اطلاعات مربوط به برگزاری این رویداد آگاه شوید، برای کمک به ما داوطلب شوید، برای برنده شدن در جایزه‌ی تداکس کیش (که در سه حوزه‌ی استارت‌آپ‌ها، کسب‌وکارهای اجتماعی و ایده‌ها برگزار می‌شود) تلاش کنید، به‌عنوان سخنران اعلام آمادگی کنید یا به ما سخنران پیشنهاد دهید (+)، برای شرکت در رویداد ثبت‌نام کنید یا به‌عنوان حامی مادی، معنوی و رسانه‌ای با ما همکاری کنید.

اگر به قدرت ایده‌ها برای تغییر جهان باور دارید، تداکس کیش فرصتی برای کمک به گسترش ایده‌های ناب در ایران و سراسر جهان است. خبرهای خوشی در راه است. منتظر شما هستیم!

دوست داشتم!
۱۳

مقاله‌ی هفته (۴۹): هنر کشف و خلق استراتژی‌های تحول‌ساز

استراتژی قطب‌نمایی است که جهت‌گیری حرکت یک کسب‌وکار را در مسیر حرکت به‌سوی اهداف خود روشن می‌سازد. استراتژی به مدیران کسب‌وکارها و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا بتوانند در بازار و در برابر رقبا رقابت کنند. استراتژی ابزار و سلاح رقابت است. استراتژی یک تصمیم کلیدی برای ایجاد تمایز و مزیت رقابتی است. در طول تاریخ تمامی شرکت‌هایی که توانسته‌اند بازار را به‌صورت بنیادین تغییر دهند با کمک استراتژی این کار را کرده‌اند. “استراتژی‌های تحول‌آفرین” باعث تغییر پارادایم‌های حاکم بر یک صنعت و یا کل زندگی بشر می‌شوند. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته به هنر کشف و خلق استراتژی‌های تحول‌ساز می‌پردازد.

او این سؤال را مطرح می‌کند که چه چیزی بین فورد، اپل، نت‌فلیکس، استار‌باکس و گوگل مشترک است؟ همه‌ی آن‌ها با در پیش گرفتن این استراتژی‌های نوآورانه و تحول‌آفرین، قواعد بازی صنعت محل فعالیت خود را برای همیشه تغییر دادند:

  • فورد یک خودروی تولید انبوه استاندارد ارائه کرد؛
  • اپل، رایانه‌ی شخصی را تبدیل به یک درگاه دیجیتال برای مصرف‌کنندگان نمود؛
  • نت‌فلیکس به مشتریان اجازه داد تا فیلم‌ها را با اشتراک ماهانه و دریافت مستقیم از طریق پست اجاره کنند؛
  • استارباکس یک “فضای سوم” بین خانه و محل کار برای لذت بردن از قهوه‌‌های باکیفیت ایجاد کرد؛
  • گوگل با سازمان‌دهی اطلاعات جهان آن‌ها را در سراسر جهان قابل دسترسی و استفاده کرد.

اگر چه استراتژی‌های این شرکت‌ها کاملا متمایز هستند؛ اما ویژگی‌های مشترک نیز با هم دارند:

۱- همه‌ی آن‌ها روی حل یک مسئله‌ی بسیار بزرگ متمرکز هستند: مثلا رید هستینگز بنیان‌گذار نت‌فلیکس از خودش پرسید چرا نباید فیلم‌ها را به‌همان روشی فروخت که آمازون کتاب را می‌فروشد؟ او به این مسئله، مشکل شخصی خود را هم اضافه کرد که: چرا برای دیر بازگرداندن فیلم اجاره‌ای “آپولو ۱۳” باید جریمه‌ی اضافی پرداخت کنم؟ و با کشف این مسئله، نت‌فلیکس متولد شد.

۲- اما ایده‌های نوآورانه از کجا می‌آیند؟ الهام غیبی؟ هوش سرشار فردی؟ شاید هم ریشه‌ی داستان در خلاقیت ناشی از راست‌مغزی این افراد بوده است؟ + هیچ‌کدام. تحقیقات به ما می‌گویند که استراتژی‌های نوآورانه زمانی که پیدا کردن راه‌حل یک مسئله‌ی بزرگ ذهن شما را به چالش کشیده است، در جاهای غیرمنتظره‌ای کشف می‌شوند که راه‌حلی حداقلی برای آن مسئله موجود است. مثلا: ایده‌ی فورد برای ابداع خط مونتاژ خودرو که در آن خودرو بین کارگران حرکت می‌کند و تکمیل می‌شود، از کارخانه‌ی تولید و بسته‌بندی گوشت به ذهن‌ش رسیده بود.

۳- خلق استراتژی‌های نوآورانه نیازمند “ترکیب خلاقانه” نیز هست. به‌عنوان مثال: لری پیج و سرگئی برین به ایده‌ی اولیه‌ی خودشان که رتبه‌بندی وب‌سایت‌ها براساس ارجاع لینک به آن‌ها بود، ایده‌های دیگری چون: داده کاوی، رتبه‌بندی صفحات و تبلیغات مبتنی بر جستجو را نیز افزودند.

۴- افراد خلاق و مصمم که به زیبایی و درستی ایده‌های خود باور دارند استراتژی‌های نوآورانه را خلق می‌کنند، نه شرکت‌ها. مثلا: هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکس، در ابتدا کارمند این شرکت بود که در آن زمان تنها قهوه تولید می‌کرد. شولتز برای بررسی شیوه‌ی ایجاد اسپرسو به‌سبک ایتالیایی‌ها به این کشور سفر کرد. وقتی به آمریکا برگشت به مالکین استارباکس پیشنهاد تأسیس کافی‌شاپی برای عرضه‌ی اسپرسوی ایتالیایی تهیه شده از قهوه‌های باکیفیت عالی استارباکس را داد؛ اما آن‌ها نپذیرفتند. شولتز از شرکت خارج شد تا ایده‌ی خود را اجرا کند و چند سال بعد استارباکس را خرید!

نباید فراموش کرد که استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط فرایندهای معمول برنامه‌ریزی استراتژیک خلق نمی‌شوند. آن‌ها از بررسی سناریوهای استراتژیک محتمل کشف نمی‌شوند. آن‌ها خروجی جلسات سنتی هیأت‌مدیره‌ یا جلسات توفان ذهنی نیستند. استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط افرادی خلق می‌شوند که روی یک چالش بزرگ و خاص به‌صورت متمرکز کار می‌کنند. افرادی که ایده‌های نو و غیرمعمول را در جاهای غیرمنتظره کشف و آن‌ها را به‌صورت خلاقانه در قالب استراتژی‌های نوآورانه ترکیب می‌کنند. افرادی که در برابر تمامی نظرهای مخالف ایده‌ی خود می‌ایستند تا بتوانند استراتژی نوآورانه‌ی خود را به‌سرانجام برسانند.

فکر می‌کنم که می‌توان “استراتژی” را در این مقاله معادل “مدل کسب‌وکار” نیز در نظر گرفت. در هر حال چه استراتژی باشد و چه مدل کسب‌وکار، نباید فراموش کرد که نوآوری و خلاقیت در کسب‌وکار بیش از هر چیز در داشتن ذهنیت هوشمند و روحیه‌ی پولادین نهفته است؛ همان‌طور که گاندی بزرگ گفت: “همان تغییری باش که می‌خواهی در دنیا ایجاد کنی.”

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۱۸): ۳ اصل طراحی مدل کسب و کار در استارت‌آپ‌های عصر اجتماعات آن‌لاین

خانم نیلوفر مرکنت یک استراتژیست توسعه‌ی کسب و کار در عصر اجتماعات آن‌لاین است. ایشان در زمینه‌ی ایجاد و توسعه‌ی کسب و کارهای اجتماعی می‌نویسد، تدریس می‌کند و مشاوره می‌دهد. برای من که حوزه‌ی تخصص ایشان بسیار جالب است!

خانم مرکنت این‌جا ۳ اصل طراحی مدل کسب و کار در استارت‌آپ‌های عصر اجتماعات آن‌لاین را توضیح داده‌اند. این ۳ اصل ساده اما جذاب و مؤثر را با هم مرور می‌کنیم:

۱- اصل اول ـ سرعت: همیشه مهم‌ترین ابزار انگیزشی یک کارآفرین ـ برای جلب نظر سرمایه‌گذاران، هم‌کاران و … ـ جهت راه‌اندازی یک کسب و کار جدید، پول است. اما در دنیای جدید، شما لازم نیست بر پول تکیه کنید. به‌جای آن به‌سادگی می‌توانید روی اهداف و مقاصدتان تکیه کنید. آدم‌هایی را بیابید که با شما رؤیای مشترکی دارند!

۲- اصل دوم ـ جریان: اجتماعات آن‌لاین امکان مشارکت همه را در ساختن و توسعه‌ی یک کسب و کار جدید فراهم می‌آورد. وقتی مقصدتان هم مشخص بشود، آن‌وقت می‌توانید به این فکر کنید که چگونه می‌توانید به‌کمک این خرده ـ جامعه‌های آن‌لاین، کسب و کار جدیدتان را بسازید و توسعه دهید. چند مثال جالب در این زمینه: جامعه‌ی هواداران یک چیز (عکاسی، غذا، کتاب یا هر چیز دیگر) می‌توانند به طراحی محصولات و خدمات جدید کمک کنند. جامعه‌ی افرادی که مقصد یکسانی دارند با اشتیاق کامل در ساختن یک چیز جدید مشارکت می‌کنند (ویکی‌پدیا این‌گونه ایجاد شد!) جامعه‌ی آدم‌های باتجربه به شما کمک می‌کنند تا از تخصص‌شان برای ارائه‌ی خدمات جدید استفاده کنید (مثلا فروم‌های مربوط به تولیدکنندگان محصولات فناوری را ببینید!) جامعه‌ی افراد وابسته از نظر عقائد، احساس یا هر چیز انسانی دیگر هم به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات، محصولات و ایده‌ها می‌انجامند (فیس‌بوک!) این‌ها تنها چند نمونه‌ی اصلی بودند. به‌دنبال مدل خودتان ـ با اقتباس از این مدل‌ها یا ایجاد مدل‌های جدید ـ برای مشارکت دادن گروه‌های دور و برتان در ساختن و توسعه‌ی کسب و کار خود باشید.

۳- اصل سوم ـ انعطاف‌پذیری: این روزها همه از اصل تفویض اختیار سخن می‌گویند؛ اما کم‌تر کسی است که باورش را به‌عمل در می‌آورد. همین تمرکز در تصمیم‌گیری است که باعث می‌شود “طراحان” (یا همان استراتژیست‌ها) از “مجریان” جدا باشند. فاصله‌ی میان “برنامه” و “اجرا” که یکی از مهم‌ترین موضوعات تحقیق در علم مدیریت این روزهاست؛ ریشه در همین موضوع تمرکز در تصمیم‌گیری دارد. بنابراین در عمل هر تصمیمی را که می‌شود به کارکنان، جامعه‌ی همکارتان و سایر ذی‌نفعان کسب و کار خود واگذار کنید و بر روی کلیدی‌ترین تصمیمات ـ تصمیماتی که جز شما کسی نمی‌تواند بگیرد ـ متمرکز شوید.

سرعت، جریان و انعطاف‌پذیری. به مدل کسب و کارتان نگاهی دوباره بیاندازید!

دوست داشتم!
۵

۵ راه مؤسس آتاری برای رسیدن به ایده‌های هوشمندانه‌تر

نویسنده: دیوید هولمز / ترجمه: علی نعمتی شهاب

مقدمه: نولان کی بوشنل (متولد ۵ فوریه‌ی ۱۹۴۳) مهندس و کارآفرین آمریکایی است که بنیان‌گذار شرکت‌ آتاری و مجموعه تئاترهای زنجیره‌ای “چاک ای چیز پیزا تایم” است. بوشنل وارد تالار افتخارات بازی‌های ویدئویی و تالار افتخارات اتحادیه‌های محصولات مصرفی شده است، عضویت بفتا (اتحادیه‌ی فیلم بریتانیا) را در اختیار دارد، جایزه‌ی “نوآور برتر سال” نشریه‌ی نیشنز رستورنت نیوز را دریافت کرده و یکی از اعضای فهرست “۵۰ انسانی که آمریکا را تغییر دادند” بوده است. بوشنل بیش از بیست شرکت را پایه‌گذاری کرده و یکی از پدران صنعت بازی‌های ویدئویی بوده است. او هم‌اکنون بنیان‌گذار مشترک و طراح ارشد بازی وب‌سایت “بازی‌های ضد کهنسالی” است؛ سایتی که دارای بازی‌هایی برای تحریک کردن مغز است و توسط بوشنل و دو محقق دارای مدرک دکترا ایجاد شده است.

نولان بوشنر در ستایش پنجامین گردهمایی شبکه‌سازی “مایندشر”در لس‌آنجلس گفت که بهبود هوشمندی نیازمند ابزارهای مدرن و به‌روز یا داروهای روان‌گردان نیست. تنها یک جفت اسکی و چند تکه لباس یوگا کفایت می‌کنند.

از سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز گردهمایی ماهانه‌ی شبکه‌سازی “مایندشر” برخی از هوشمندترین کارآفرینان، هنرمندان و مخترعان لس‌آنجلس را با وعده‌ی نوشیدنی‌های ارزان‌قیمت، موسیقی محلی و در اغلب اوقات ارائه‌ها‌ی متحیرکننده دور هم جمع می‌کند. مایندشر که بنیان‌گذار آن داگ کمپل ـ از آزمایشگاه‌های سین ـ آن را فرزندخوانده‌ی همایش‌های TED و مرد سوزان (البته بدون خودپسندی‌های خاص آن‌ دو) می‌داند، پنجاهمین نشست ماهانه‌‌ی خود را با یک گردهمایی سه روزه در تعطیلات آخر هفته ـ که سرشار از هنر، موسیقی و فناوری بود ـ جشن گرفت. علاوه بر چیزهای عجیب و غریبی مانند یک برج آجرچینی عظیم اسباب‌بازی و کاکتوس نوازنده، سخنرانان منتخب و تأثیرگذار این گردهمایی موضوع “آینده چگونه است” را در حوزه‌هایی مانند: فضانوردی، طراحی بازی و سلامت بررسی کردند. علاوه بر آن هنراسرارآمیزی با نام “مُد زیستی” و چیزی که “عقیم کردن دیجیتال” یا اسکروتوسکوپی  نامیده می‌شد (و البته به‌اندازه‌ی اسم‌ش ترسناک نبود) هم ارائه شدند.

اما جذاب‌ترین سخنرانی همایش، از آن بنیان‌گذار آتاری و نوآور سریالی نولان بوشنل بود که درباره‌ی برخی حکمت‌ها ـ که در ۴۰ سال تجربه‌اش به‌عنوان مخترع و نوآور کسب کرده است‌ ـ سخن گفت. با در نظر گرفتن مخاطبان‌ او که همگی تشنه‌ی فناوری بودند و این‌که بوشنل به‌ باور بسیاری نمونه‌ای کامل از کارآفرینان عصر فناوری مدرن است، توصیه‌های او برای کارآفرینان جوان عرصه‌ی فناوری شگفت‌آور و انگیزش‌بخش بود:

آرام نگیرید

“شما قصد دارید ضریب هوشی‌تان (IQ) را ظرف دو سال بالاتر ببرید. پس آرام نگیرید. معنای‌اش این است: چیزی یاد بگیرید که در آن ذهنیتی ابتدایی دارید. من دوست داشتم شطرنج بازی کنم. مشخص است که امکان نورون‌سازی ـ تولد سلول‌های جدید مغزی ـ در زمینه‌ی شطرنج برای آدمی به سن و سال من از بین رفته است. مغز من اوایلی که شروع به یاد گرفتن شطرنج کردم، همکاری خوبی داشت. اما اگر نخواهم احساسی حرف بزنم، پیشرفت من بسیار بسیار تدریجی بود. بنابراین اگر دوست دارید این کار را درست انجام دهید، اسکی کردن یاد بگیرید. و بعد زمانی که احساس کردید حسابی چوب‌های اسکی در کنترل شما هستند، سراغ یاد گرفتن اسنوبرد بروید. و زمانی که یاد گرفتید چگونه اسکیت کنید، تائیچی (نوعی ورزش چینی) یاد بگیرید و بعدش به‌سراغ یوگا بروید. مسیر آرام نگرفتن را ادامه دهید. به‌زودی متوجه خواهید شد که هوشمندتر شده‌اید.”

به‌دنبال زیبایی باشید

“پیاده به محل کارتان بروید، حتی اگر تا منزل‌تان ۵-۴ کیلومتر فاصله دارد. تا محل کارتان دوچرخه‌سواری کنید. از مسیر متفاوتی به آن‌جا بروید. در طی این مسیر تا آن‌جا تلاش کنید تا زیبایی‌های مسیر را دریابید. از این‌که چقدر می‌توانید روابط همسایگی جدیدی را انتظار داشته باشید شگفت‌زده خواهید شد. زمانی که به‌دنبال زیبایی‌های منحصر به‌فرد می‌گردید، دست به تجربه کردن بزنید. بدین ترتیب زمانی که سر کار می‌روید، متوجه خواهید شد که خلق و خوی بهتر و رضایت بیش‌تری دارید و می‌توانید قرص‌های ضدافسردگی‌تان را کنار بگذارید.”

بدن‌تان را حرکت دهید

“به‌شدت ورزش کنید. بیست دقیقه. سی دقیقه. ضربان قلب‌تان را به ۸۰% ظرفیت‌ نهایی‌ش برسانید و در سه ساعت پس از آن چیزی یاد بگیرید. مشخص شده که زمانی که ورزش شدید می‌کنید، مغز شما چیزی به نام BDNF (پروتئین عامل مشتق از مغز عصب‌گرا) می‌سازد یا کود شیمیایی رشد مغز شما است. BDNF یک پروتئین پیش‌رو برای شکل‌گیری دندریت‌ها (شاخه‌های گسترده‌ی سلول‌های عصبی با یکدیگر) است. بدین ترتیب شما سخت‌افزار را برای نرم‌افزار آماده می‌کنید.”

خوب بخوابید

“به‌خاطر بیاورید که ما می‌توانیم در بخش جلویی مغزمان بین ۵ تا ۷ موضوع را هم‌زمان مدیریت کنیم. بخش پشتی مغزمان می‌تواند موضوعات بسیار بیش‌تری را مدیریت کند. بنابراین زمانی که به شما یک مسئله داده می‌شود، در مورد آن پیش از خوابیدن فکر کنید تا شانس زیادی داشته باشید که فردا صبح حل‌ش کنید. اتفاقی می‌افتد این است که مکانیسم پردازش پس‌زمینه‌ی مغز شما کار روی آن مسئله را با تعداد زیادی سیناپس (محل اتصال سلول‌های مغزی) آغاز می‌کند و شما فردا از میزان ظرفیت مغزی که آزاد کرده‌اید شگفت‌زده خواهید شد.

به ایده‌های خودتان اعتماد کنید

“نوآوری هیچ وکیل مدافعی ندارد. مثلا اگر به شما یک دستگاه ارغوانی مخصوص چپ‌دست‌ها نشان بدهم، احتمالا هیچ‌کس فکر نمی‌کند ایده‌ی خوبی است؛ هر چند واقعا نوآورانه است. و به همین ترتیب معمولا زمانی که استیو جابز و من حرف می‌زدیم، یکی از موضوعات اصلی گفتگوهای‌مان نوآوری بود. یک بار به او گفتم: «استیو اگر به چیزی باور داشتی؛ وقتی به اتاقی رفتی که ۵۰ نفر آن‌جا هستند و همه‌ی آن‌ها به تو گفتند دیوانه‌ای، به همان ایده بچسب. پروژه‌ی خودت را ادامه بده.»”

“نوآوری کار مشکلی است. واقعا مشکل است. به‌همین دلیل اغلب مردم نمی‌توانند آن را انجام دهند. خودرو، هواپیما و تلفن را در نظر بگیرید: همه‌ی آن‌ها در زمان اختراع‌شان هم‌چون اسباب‌بازی فرض می‌شدند؛ چون هیچ‌کس از آن‌ها دفاع نمی‌کرد. آن‌ها برای دوران خود بسیار بدیع بودند. چیزی که امروز شما روی آن کار می‌کنید می‌تواند همین‌گونه باشد. بنابراین اگر مسیر آینده‌ را شفاف می‌بینید، به آن بچسبید.”

منبع

پ.ن. این مقاله‌ پیش از این در شماره‌ی تیر ماه مجله‌ی پنجره‌ی خلاقیت منتشر شده است.

(منبع عکس)

دوست داشتم!
۵

بزرگ شرط نبندید؛ ایده‌های میلیون دلاری از شرط‌های کوچک پدید می‌آیند!

پیتر سیمز این‌جا در تچ کرانچ مقاله‌ی بسیار جالب و جذابی نوشته در مورد این‌که ایده‌های میلیون دلاری از کجا پیدا می‌شوند. این مقاله این‌قدر جذاب است که من ترجیح دادم کامل ترجمه‌اش نکنم تا خودتان تشریف ببرید و مطالعه‌اش کنید. اما برای آن‌ها که حوصله یا وقت‌اش را ندارند؛ نکات مهم این مقاله از این قرار است:

  1. هیچ کارآفرین موفقی با یک ایده‌‌ی بزرگ شروع نمی‌کند؛ بلکه با ایده‌های معمولی و برای حل مسائل پیش‌پاافتاده‌ی موجودِ پیش رو شروع به‌کار می‌کند. در حین همین فرایند حل مسئله است که کارآفرینان ایده‌ی بزرگ‌شان را کشف می‌کنند. مثال جذاب: پروژه‌ی سرگئی برین و لاری پیچ، طراحی یک سیستم جستجو برای کتاب‌خانه‌ی دانشگاه استانفورد بود؛ نه یک موتور جستجوی جهانی به نام گوگل!
  2. تقریبا هر جا کسی با ایده‌ی بزرگی شروع کرده شکست خورده؛ مثال واضح‌اش: گوگل ویو! اگر این طور نبود که همه موفق می‌شدند. بیل هیولت یکی از دو بنیان‌گذار HP کشف کرده که از هر ۱۰۰ ایده‌ی خوب HP، تنها ۶ ایده تبدیل به پیشرفت‌های اساسی می‌شوند!

این، یکی از جذاب‌ترین مقالاتی بوده است که در زمینه‌ی نوآوری و کارآفرینی خوانده‌ام. من خودم همیشه به دنبال یک ایده‌ی بسیار عالی و الماس نشان برای کارآفرین شدن بوده‌ام؛ ظاهرا اشکال‌ام همین بوده که هنوز به جایی نرسیده‌ام!

دوست داشتم!
۲

چگونه مثل استیو جابز فکر کنیم؟

استیو جابز این روزها کاریزماتیک‌ترین شخصیت دنیای فناوری است. جابز موتور اصلی حرکت اپل است؛ شرکتی با محصولات بسیار جذاب و دوست‌داشتنی و البته ارزش‌مندترین شرکت فناوری جهان. اهمیت جابز تا آن حد بالا رفته که توماس فریدمن ـ ستون‌نویس معروف روزنامه‌ی نیویورک تایمز و نویسنده‌ی کتاب جهان مسطح است ـ معتقد است آمریکا برای این‌که بتواند به شکل شگفت‌آورتری از رکود خارج شود، داشتن جابزهای بیش‌تر است! چه چیزی جابز را از دیگران متمایز می‌کند؟

کارمینه گالو برای فهمیدن پاسخ این سؤال با یک دو جین از کارکنان سابق اپل، تحلیل‌گران و متخصصان مصاحبه کرد. نتیجه؟ استیو جابز هم یک آدم معمولی است؛ فقط بلد است چطور “متفاوت فکر کند!” گالو به‌زودی یافته‌های‌اش را در کتابی با عنوان “رازهای نوآوری استیو جابز” منتشر خواهد کرد. اما او در مطلبی که اخیرا در فوربس چاپ شده، به این موضوع پرداخته که جابز چطور متفاوت فکر می‌کند؟ با هم تکنیک‌های خلاقیت جابز را مرور می‌کنیم:

  1. شاید شنیده باشید نام شرکت اپل از یک منطقه در نزدیکی محل زندگی اسیتو جابز و استیو وزنیاک گرفته شده؛ اما آیا می‌دانید که اپل در عین حال یک نماد است؟ اپل نماد یک درخت است؛ به ساختار یک درخت دقت کنید (مفهوم ریاضی درخت را یادتان هست که؟): درخت به سادگی از یک تنه و چند شاخه تشکیل شده؛ یک موجودیت ساده و قابل فهم که میوه‌اش دست‌یافتنی است!!! جابز معتقد است یک رایانه (و در حالت کلی یک محصول) باید این دو ویژگی را داشته باشد: ساده و قابل فهم و در عین حال قابل دست‌یابی!
  2. متفاوت فکر کردن جابز در قرار دادن دایمی خودش در معرض تجربیات مختلف در زندگی بشری نهفته است. جابز تجربیات منحصر به فردی در زندگی داشته: از یاد گرفتن خطاطی در دوران دانشگاه تا تجربه‌ی ریاضت‌کشی عرفان شرقی در هندوستان! و همین دقیقا راز ایده‌پردازی‌های فوق‌العاده‌ی استیو جابز است. یک مثال بانمک‌اش این‌که خطاط بودن جابز باعث شد وقتی در ۱۹۸۴ اولین مکینتاش را ارایه کرد، مکینتاش اولین رایانه‌ی شخصی بود که فونت‌های زیبایی داشت. یا وقتی او می‌خواست فروشگاه‌های اپل را راه بیاندازد به جای این‌که مدیر فروشی را از صنعت آی‌تی انتخاب کند، یکی از مدیران سابق خرده‌فروشی Target را انتخاب کرد! او و آن مدیر ـ رون جانسون ـ تصمیم گرفتند تا برای به‌ترین بودن، به الگو گرفتن از شرکت‌های فناوری اکتفا نکنند. برای همین به جای طرح این سؤال که: “به‌ترین مدل خدمات مشتری در صنعت آی‌تی چیست؟” یک سؤال کلی‌تر مطرح کردند: “به‌ترین مدل خدمات مشتری چیست؟” و جواب‌شان را هم در “هتل‌های چهار فصل” پیدا کردند. برای همین است که شما در فروشگاه‌های اپل، به جای صندوق‌دار، دربان می‌بینید!
  3. جابز همیشه یک سنت‌شکن بوده؛ توضیح بیش‌تری لازم است؟
  4. جابز ادراک متفاوتی نسبت به دیگران دارد و همین چیزی است که او را نوآور می‌کند نه مقلد. مثلا دو جین آدم ابداع زیراکس را در زمینه‌ی رابط کاربری گرافیکی در سال ۱۹۷۹ دیدند؛ اما تنها جابز بود که به فکر رسید می‌شود این رابط کاربری را در یک رایانه به کار برد و خوب همین ایده شد، مبنای ساختن سیستم عامل مک برای اولین مکینتاش در سال ۱۹۸۴!
  5. اما جالب‌ترین اصل فکر کردن استیو جابز: در یکی از بزرگ‌ترین تحقیقات انجام شده در زمینه‌ی نوآوری و خلاقیت، محققان هاروارد با بیش از ۳۰۰۰ مدیر در طول ۶ سال مصاحبه کردند. یافته‌ی آن‌ها این بود که اصل شماره‌ی یک خلاقیت “ارتباط ایجاد کردن” است: توانایی ایجاد ارتباط موفق میان پرسش‌ها، مسائل و ایده‌های ظاهرا نامرتبط از حوزه‌های مختلف. نتیجه‌ی این تحقیق گسترده‌ی هاروارد چیزی بود که استیو جابز ۱۵ سال به پیش به یک گزارش‌گر گفته بود: “خلاقیت تنها یعنی وصل کردن چیزها به هم‌دیگر.”

استیو جابز شدن انگار خیلی هم سخت نیست ها؛ البته به شرط داشتن همت مضاعف! 😉

دوست داشتم!
۱