مقاله‌ی هفته (۶۹): اهمیت و چگونگی شناسایی ذی‌نفعان کسب و کار کوچک شما

طبق تعریف «نفع»، هر چیز قابل لمس یا غیرقابل لمس، مادی یا غیرمادی است که یک فرد یا یک گروه آن را بر اساس ارزش فعالیت‌های یک فرد یا یک گروه دیگر به دست می‌آورد. بر این اساس «ذی‌نفعان» هر کسب و کار عبارت‌اند: «از افراد یا گروه‌هایی که برای دستیابی به اهداف خود به سازمان نیازمند هستند و یا از دیدگاه مقابل، سازمان برای دستیابی به اهداف خود به آن‌ها نیازمند است.» به بیان دیگر هر گروهی که بر فعالیت‌های سازمان اثر بگذارد یا از آن اثر بپذیرد، ذی‌نفع سازمان محسوب می‌شود. البته نمی‌توان این دو حالت را از یکدیگر تفکیک کرد. زیرا موجودیتی که اثر بپذیرد طبعا برای کنترل تبعات آن، از خود واکنش نشان می‌دهد. اما ممکن است این واکنش به دلیل قدرت یا مشروعیت اندک اثر پذیرنده، چندان به چشم نیاید.

بنابراین می‌توان گفت ذی‌نفعان واجد قابلیت‌هائی هستند که می‌تواند به عنوان یک مطلوبیت و یا یک محدودیت بر محصولات یا خدمات و یا سیاست‌های سازمانی و استانداردهای عملیاتی تأثیرگذار یا از آن‌ها تأثیرپذیر باشند.

منشأ این رابطه تأثیر و تأثر، وجود منافعی برای ذی‌نفعان است. همان‌طور که در توضیح مفهوم “نفع” گفته شد این منافع می‌توانند از جنس منافع مالی و پولی، منافع نوع دوستانه و زیست‌محیطی و اخلاقی، منافع عمومی و امنیتی و قانونی و یا منافع علمی و تحقیقاتی باشند. همچنین می‌توانند ناشی از وابستگی اطلاعاتی میان ذی‌نفع و سازمان باشند. دامنه و گستردگی تعریف ذی‌نفعان به پیچیدگی محیط بیرونی، میزان انعطاف‌پذیری سازمان، گستردگی حوزه فعالیت سازمان و میزان سازمان‌یافتگی ذی‌نفعان بستگی دارد.

نکته‌ی کلیدی این‌جا است که هر کسب و کاری ـ اعم از بزرگ، متوسط و کوچک ـ دارای ذی‌نفعانی است که در آن کسب و کار دارای منافعی هستند. در واقع هر کسب و کار در طول چرخه‌ی عمر خود با ذی‌نفعان متعددی در ارتباط است؛ به برخی از ذی‌نفعان در قالب یک مراوده‌ی مالی یا کاری منفعت یا سودی را می‌رساند و از برخی دیگر، نیز خدمات یا منافعی را دریافت می‌کند. بنابراین شناسایی دقیق ذی‌نفعان کسب و کار کوچک شما، می‌تواند منافع زیر را برای شما در بر داشته باشد:

  1. تهیه‌ی فهرستی از افراد و سازمان‌هایی که به دلایل مختلف قانونی، کاری، مالی و … لازم است با آن‌ها دارای تعامل داشته باشید.
  2. تهیه‌ی فهرستی از سرویس‌ها یا منافعی و به‌صورت خلاصه انتظارات متقابلی که میان شما و ذی‌نفعان کسب و کارتان رد و بدل می‌شود.
  3. برنامه‌ریزی برای پاسخ‌گویی باکیفیت و به‌موقع به انتظارات متقابل ذی‌نفعان کسب و کارتان.

انجام این کار باعث خواهد شد تا شما بتوانید سطح بالاتری از رضایت را در ذی‌نفعان خود ایجاد کنید و این امر در جای خود، منجر به توفیق روزافزون کسب و کار شما خواهد انجامید.

اما سؤالی که در این‌جا مطرح می‌شود این است: چطور ذی‌نفعان کسب و کارمان را شناسایی کنیم؟ برای این کار می‌توانیم از “مدل ذی‌نفعان” کمک بگیریم.

مدل ذی‌نفعان

نظریه ذی‌نفعان توسط ادوارد فریمن وارد ادبیات علم مدیریت شده است. وی نظریه ذی‌نفعان را با طراحی یک نمایش گرافیکی که آن را «مدل ذی‌نفعان» (Stakeholder Model) نامیده تکمیل نموده است. این مدل اولین بار در سال ۱۹۸۴ و در کتاب معروف فریمن در مورد نظریه‌ی ذی‌نفعان ارائه شد.

مدل ذی‌نفعان در ابتدا برای شناسایی گروه‌های گوناگون جامعه که به صورت مستقیم تحت تأثیر تصمیمات گرفته شده در کسب و کار قرار می‌گیرند و در مقابل، توان تأثیرگذاری بر موفقیت یا شکست سازمان را دارند توسعه داده شد. بر این اساس برخی از نظریه‌پردازان نتیجه گرفتند که یک سازمان از دیدگاه‌‌های اقتصادی و اخلاقی تنها به صاحبان منافع (Shareholders) خود “تعلق” ندارد، بلکه به سایر ذی‌نفعان خود که دارای ارتباط اقتصادی با سازمان هستند نیز وابسته است.

چارچوب مدل ذی‌نفعان فریمن نمایش‌گر روابط میان گروه‌های گوناگون بازیگرانی است که در درون و بیرون سازمان نقش‌آفرینی می‌کنند. فریمن براساس ادبیات علمی گسترده موجود در زمینه‌های نظریه سازمان و استراتژی سطح سازمانی و با انجام تحقیقات و مشاهده‌های بسیار زیاد، مدلی مفهومی از دیدگاه خود نسبت به سازمان را در قالب ساختاری جدید و در عین حال ساده ارائه کرده است (شکل زیر.)

همان‌طور که مشخص است در مدل اصلاح شده فریمن، تلاش شده تا حد امکان دسته‌بندی دقیق‌تری برای ذی‌نفعان سازمان ارائه شود تا از این ترتیب بتوان سرویس‌های کسب و کار رد و بدل شده میان سازمان‌ها را به شکل مناسب‌تری شناسایی و بررسی کرد.

پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی بهمن ۱۳۹۲ ماه‌نامه‌ی تدبیر چاپ شده است.

دوست داشتم!
۱۰

مقاله‌ی هفته (۵۳): مدیریت یا ره‌بری؛ بالاخره کدام‌ یک؟

تفاوت مدیریت و ره‌بری و این‌که کدام مهم‌تر است، در طول سالیان طولانی که از ورود این دو واژه و مفهوم مهم به ادبیات سازمانی می‌گذرد، همواره جزو چالش‌های مهم پیش روی نظریه‌پردازان و مدیران / ره‌بران سازمانی بوده است. تعاریف مختلفی از هر یک از این دو مفهوم ارائه شده و مدافعان هر کدام از آن‌ها نیز همواره دلایل مختلفی را برای اثبات نظر خود ارائه داده‌اند.

اریک مک‌نولتی در مقاله‌ی این هفته به همین موضوع پرداخته است. اریک مقاله‌اش را با مثال جالبی شروع می‌کند: این‌که قهرمانان ره‌بری معتقدند مدیریت نهایتا چیزی به‌سادگی حذف تأخیرات و حرکت به‌موقع قطارها است. در مقابل، طرف‌داران مدیریت معتقدند ره‌بری در نهایت چیزی از جنس احساس است.

اما در عمل چه تفاوتی میان این دو وجود دارد؟ کدام یک مهم‌تر است؟ واقعیت این است که هر کدام از این دو مفهوم در جای خودشان کاربردی‌اند: «به‌ترین مدیران به‌نوعی ره‌بران خوبی هم هستند و ره‌بران بزرگ نیز چیزهایی در مورد مدیریت می‌دانند.» با این حال هنوز هم تفاوت میان این دو مفهوم معلوم نیست. «من فکر می‌کنم تفاوت میان مدیریت و ره‌بری شبیه تفاوت میان “چه” و “چرا” است.» ما برای انگیزه یافتن برای انجام کارها نیازمند انگیزه و احساس هستیم و برای دست‌یابی به این دو نیازمند داشتن دلیلی جذاب. کار ره‌بری کشف و ارائه‌ی همین دلیل برای برانگیختن دل‌ها و ذهن‌ها است. اما در عین حال تنها آرزو و خواست قلبی کفایت نمی‌کند؛ در نهایت چیزی که می‌ماند “دستاوردها” و “نتایج” است. این‌جا است که مدیریت وارد داستان می‌شود: ذهن‌های‌ آماده و قلب‌های مشتاق، باید بدانند که لازم است چه چیزی در عمل انجام شود تا به چه چیزی دست یافته شود. کار مدیریت همین است!

مقاله با شرح مفصل مثالی جالب ادامه می‌یابد: داستان نمایش‌نامه‌ی هنری پنجم شکسپیر که توصیف نبرد تاریخی آگین‌کورت میان انگلستان و فرانسه است. فرانسویان از نظر تعداد پنج برابر انگلیسی‌ها هستند و از نظر تدارکات جنگی و آذوقه هم وضعیت بسیار مناسبی دارند. اما در نهایت، پیروزی از آن لشکر انگلستان و هنری پنجم است. چطور؟ هنری ابتدا با سخنرانی تاریخی، نیروهای خود را به‌سوی پیروزی تهییج می‌کند؛ اما اندیشیدن تاکتیک‌های لازم را برای موفقیت در میدان جنگ فراموش نمی‌کند. البته معلوم نیست این هنری واقعی است یا مخلوق ذهن شکسپیر؛ اما واقعیت تاریخی پیروزی به‌یادماندنی است که در تاریخ ثبت شد تا نقش حیاتی و توأمان ره‌بری و مدیریت در دست‌یابی به نتایج بزرگ به‌اثبات برسد.

پ.ن. شکل این مطلب مربوط به مقاله‌ی اصلی نیست؛ اما به‌زیبایی هر چه تمام‌تر تفاوت میان دو مفهوم بنیادین ادبیات سازمانی را تشریح می‌کند.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۴۶): سه اصل ساده برای تبدیل شدن به یک ره‌بر بزرگ دنیای کسب‌وکار

 مدیر یا ره‌بر؟ یکی از بزرگ‌ترین سؤالات تاریخ کسب‌وکار تفاوت میان همین دو واژه‌ی ظاهرا دارای معنی مشابه است. از همان زمانی که تیلور با ابداع روش‌های کارسنجی و پایه‌گذاری مهندسی صنایع، علم مدیریت را پایه‌گذاری کرد تا زمانی که پیتر دراکر بزرگ، اصول مدیریت مدرن را تدوین نمود و پس از آن تا همین امروز، همیشه این سؤال ساده پیش روی متفکران مدیریت و مدیران بزرگ دنیا بوده است: چگونه به نتیجه‌ای که می‌خواهیم برسیم؟ داستان دل‌انگیز توسعه‌ی علم مدیریت از مدیریت علمی تیلور تا نظریات متأخر بزرگانی چون زنده‌یاد وارن بنیس در واقع جستجوی پاسخ همین سؤال بوده است.

این پاسخ، این روزها روشن‌تر به‌نظر می‌آید. اگر زمانی مدیریت را “انجام کارها توسط دیگران” تعریف می‌کردند؛ امروز حتی برای مدیریت هم تعریفی از جنس ره‌بری ارائه می‌دهند: “فرایند رساندن کارها به نتیجه با مشارکت جمعی از دل و جان!” این‌که چطور باید آدم‌ها را ره‌بری کرد، چالشی است که سال‌ها است پیش روی پژوهش‌گران و مدیران قرار دارد و هنوز هیچ پاسخ استاندارد و کاملی برای آن وجود ندارد.

با این حال ره‌بری آن‌قدرها هم موضوع عجیب و پیچیده‌ای نیست. اگر بپذیریم که نظریات ره‌بری قدیمی که مدعی ذاتی بودن توان ره‌بری بودند، تمام حقیقت را نشان نمی‌دهند؛ آن‌وقت می‌شود به راه و روش‌هایی برای اجرای ره‌بری در دنیای واقعی هم فکر کرد.

اب اِمم در مقاله‌ی این هفته سه روش کاربردی را در این زمینه پیشنهاد می‌کند:

۱- ره‌بران هماهنگی و مشارکت ایجاد می‌کنند: هیچ‌کس به‌تنهایی نمی‌تواند کار بزرگی انجام دهد و البته هماهنگ کردن آدم‌های مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، سلایق و عقاید مختلف در مورد کار، بسیار سخت است. یک ره‌بر بزرگ کار را با حضور و کمک همه به نتیجه می‌رساند.

۲- ره‌بران بزرگ روی استعدادها سرمایه‌گذاری می‌کنند: یک مدیر برای انجام کار خود به‌دنبال فرد متخصصی می‌گردد که بتواند همان کاری را که مورد نظر او است با همان کیفیتی که از نتیجه‌ی کار انتظار می‌رود، انجام دهد. اما یک ره‌بر به‌جای آن به دنبال توان‌مندی‌های بالقوه می‌گردد: فردی که بتواند یاد بگیرد و رشد کند و کار را عم به انجام برساند.

۳- ره‌بران بزرگ چشم‌انداز بلندمدت دارند: و البته آن‌ها فراموش نمی‌کنند که انتقال این چشم‌انداز به دیگران و انگیزش و هدایت آن‌ها در راه رسیدن به چشم‌انداز، کار ره‌بر است نه مدیر! 🙂

دوست داشتم!
۵

مقاله‌ی هفته (۳۶): آیا مدل کسب و کار اسپوتیفای، سودآور است؟

مدت زیادی این مثنوی تأخیر شد! از این هفته دوباره یکشنبه شب‌ها مقاله‌ی هفته را با هم مروری تحلیلی می‌کنیم. 🙂

مقاله‌ای که برای این هفته انتخاب کردم، مقاله‌ای است از بیزینس‌ویک (+) در تحلیل مدل کسب و کار اسپوتیفای و در حالت کلی، کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی. بهانه‌ی این مقاله رسیدن تعداد مشترکین پولی اسپوتیفای به مرز ده میلیون نفر است: “زمانی تحلیل‌گری به‌نام راجر انتنر گفته بود که کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی زمانی به پایداری می‌رسند که به ده میلیون نفر مشترک پولی برسند.”

حال اسپوتیفای به ده میلیون مشترک پولی در ماه رسیده است؛ اما وضعیت کسب و کار اسپوتیفای در چه حال است؟ ابتدا چند نکته‌ی جالب در مورد اسپوتیفای:

۱- اسپوتیفای از زمان بنیان‌گذاری در سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ضرر داده است!

۲- ایالات متحده و بریتانیا بزرگ‌ترین بازارهای اسپوتیفای هستند. اسپوتیفای هم‌اینک در ۵۶ کشور فعال است و به‌زودی برزیل ۵۷مین کشور محل فعالیت رسمی این شرکت خواهد بود.

۳- درآمد این شرکت در سال ۲۰۱۱ برابر ۲۴۵ میلیون دلار بوده (همراه با ۲۴ درصد ضرر) و این عدد در سال ۲۰۱۲ به ۵۵۸ میلیون دلار (همراه با ۱۳ درصد ضرر) رسیده است. نرخ رشد درآمد اسپوتیفای از نرخ رشد ضرردهی این شرکت بیش‌تر است.

به‌نظر می‌رسد اسپوتیفای کم‌کم در حال رسیدن به نقطه‌ی سربه‌سر است؛ اما آیا کسب و کار اسپوتیفای در بلندمدت هم پایدار خواهد بود؟ پاسخ در تحلیل استراتژیک مدل کسب و کار اسپوتیفای نهفته است. در مقاله به چند نکته‌ی کلیدی اشاره شده  است:

۱- اسپوتیفای حدود ۷۰% درآمدش را بابت حقوق معنوی موسیقی‌ها به صاحبان آن‌ها پرداخت می‌کند. بنابراین باید با ۳۰% باقی‌مانده کل هزینه‌های‌ش را پوشش دهد و علاوه بر آن سود هم کسب کند. بنابراین برای پایداری مدل کسب و کار اسپوتیفای این شرکت باید بتواند هزینه‌های‌اش را هر چه بیش‌تر کاهش دهد. کلیدی‌ترین نکته در ماندگاری تمام کسب و کارهایی است که پلت‌فرمی برای فروش محتوای دیگران ایجاد می‌کنند‌، همین است: کنترل هزینه‌ها. اما تمام ماجرا این نیست.

۲- به‌نظر می‌رسد علاقه‌ی اپل به خرید شرکت بیتس، بیش‌تر برای خرید سرویس آن‌لاین موسیقی آن است! در این صورت اسپوتیفای به‌ناگاه با رقیبی به غول‌آسایی اپل مواجه می‌شود. بیتس می‌تواند با دسترسی به خزانه‌ی غنی آی‌تونز و شبکه‌ی بسیار بزرگ مشتریان اپل، بدون هیچ هزینه یا تلاش خاصی، برای خودش بازاری بسازد که چندین برابر بازار مشتریان اسپوتیفای است. این‌جا یک نقطه‌ی ضعف کلیدی اسپوتیفای و دیگر پلت‌فرم‌های عرضه‌ی محتوا مشخص می‌شود: عدم کنترل روی اکوسیستم مصرف محتوا! اسپوتیفای و کسب و کارهای مشابه آن (از جمله پاندورا) در گوشه‌ای از اکوسیستم سیستم‌عامل‌های موبایل در حال فعالیت‌اند که به یک دلیل کاملا بدیهی بسیار آسیب‌پذیر است: مانع خاصی برای ورود یک رقیب بزرگ‌تر وجود ندارد یا به‌عبارت به‌تر، این کسب و کارها مزیت رقابتی آن‌چنانی در برابر صاحب سیستم‌عاملی که روی آن کار می‌کنند، ندارند.

بیایید کمی دقیق‌تر به ماجرا نگاه کنیم: مایکروسافت سال‌ها پیش با راه‌اندازی شبکه‌ی MSN تلاش کرد تا از انحصار خود در زمینه‌ی سیستم‌عامل برای ایجاد انحصار در عرصه‌‌ی محتوا و سرگرمی استفاده کند؛ اما به‌دلیل پایین بودن سرعت اینترنت و محدودیت پهنای باند (و البته دلایل دیگری از جمله عدم دسترسی به مخزنی گسترده از محتوای ارزش‌مند و همین‌طور قرار نداشتن MSN در فهرست اولویت‌های استراتژیک شرکت) موفق نشد. اما حالا در بستر سیستم‌عامل‌های عصر جدید ـ و به‌عبارت به‌تر بستر موبایل ـ علاوه بر حل شدن مشکل پهنای باند ـ در اختیار داشتن انحصاری اکوسیستم عرضه‌ی محتوا توسط مالک سیستم‌عامل یک مزیت رقابتی جدی برای این شرکت‌ها است. به‌همین دلیل است که گوگل، اندروید را مجانی در اختیار تولیدکننده‌ها قرار می‌دهد و اپل با آی‌اواس و مایکروسافت با ویندوز فون هم مدتی است همین استراتژی را برگزیده‌اند. حالا چه اتفاقی می‌افتد؟ این شرکت‌ها ساختار عرضه‌ی محتوای انحصاری خودشان را در قالب اپ‌استور خود ایجاد می‌کنند و به اپلیکیشن‌های پلت‌فرمی عرضه‌ی محتوا مثل اسپوتیفای اجازه می‌دهند تا کسب و کار جدیدی راه بیاندازند. مدت زمانی طول می‌کشد تا این مدل کسب و کار عرضه‌ی محتوا شکل بگیرد و مشکلات آن حل شوند و در نهایت، کسب و کار سودآور شود. حالا اپل / گوگل (و در آینده احتمالا مایکروسافت) وارد بازی می‌شوند و پلت‌فرم خودشان را در آن حوزه‌ (مثلا در حوزه‌ی پخش آن‌لاین موسیقی) به‌راه می‌اندازند و یا حداقل با اعلام ورود به این بخش از بازار، شرکت‌های کوچک‌تر حاضر در این حوزه را به‌ تکاپو برای بقا وا می‌دارند. نتیجه؟ هنوز نمی‌توان در این زمینه اظهارنظر دقیقی کرد؛ اما بسیار بعید می‌رسد کسب و کارهایی مثل اسپوتیفای یا بیتس بتوانند در برابر غول‌هایی مثل اپل و گوگل باقی بمانند. در به‌ترین حالت این شرکت‌ها توسط همان غول‌ها خریداری می‌شوند! حالا می‌شود با همین تحلیل، درک کرد که چرا آمازون به‌عنوان یک عرضه‌کننده‌ی محتوا در یک لایه بالاتر از اپلیکیشن یعنی اپ‌استور وارد بازار عرضه‌ی محتوای آن‌لاین شده است.

۳- اما حداقل در کوتاه‌مدت اسپوتیفای و کسب و کارهای اپلیکیشنی از این دست چگونه می‌توانند سرعت رسیدن به نقطه‌ی سر به سر را افزایش دهند؟ یک استراتژی جالب در این زمینه عقد قراردادهای همکاری با اپراتورهای موبایل است. در این حالت اشتراک پولی اپلیکیشن به‌عنوان یکی از سرویس‌های پیشنهادی اپراتور به مشترکین عرضه می‌شود و هزینه‌های آن هم در قالب صورت‌حساب یا شارژ مشترک از او دریافت می‌شود. اسپوتیفای با ورایزون در آمریکا چنین قراردادی منعقد کرده است (و قبل از آن هم اورنوت با تی‌موبایل چنین همکاری را کلید زده بود.) چنین همکاری برای طرفین منفعت به‌همراه دارد: اپراتور مزیتی رقابتی (هر چند کوچک اما تأثیرگذار) نسبت به رقبای‌ش به‌دست می‌آورد و کسب و کار اپلیکشنی هم راهی نسبتا پایدار برای کسب درآمد در یک بازار با مشتریان مشخص! هر چند هنوز در مورد احتمال موفقیت این اتحادهای استراتژیک هم نمی‌شود اظهارنظر دقیقی داشت.

در هر حال به‌صورت خلاصه می‌توان گفت که این مقاله به‌دنبال تأکید روی یک نکته‌ی کلیدی است: وقتی می‌خواهید یک مدل کسب و کار جدید و تحول‌ساز ایجاد کنید (و البته در حالت کلی برای طراحی هر مدل کسب و کاری!) حتمن برای سه سؤال زیر پاسخ دقیقی داشته باشید:

۱- از کجا می‌خواهید به پول برسید؟

۲- چگونه این درآمد را پایدار می‌سازید؟

۳- مزیت رقابتی کلیدی شما که هیچ رقیب دیگری نمی‌تواند آن را عرضه کند چیست؟

موکول کردن پاسخ این سؤالات به زمانی که کسب و کار راه افتاده و به‌ بلوغ رسیده است، تهدید بزرگی برای موجودیت کسب و کار شما خواهد بود؛ چرا که در این حالت، شما با تلاش و تحمل سختی‌ها مسیر را برای ورود رقبایی بزرگ‌تر که دارای قدرت مالی و بازاریابی بسیار بیش‌تری از شما هستند هم‌وار کرده‌اید!

مقاله نکات بسیار جالب دیگری هم دارد که اگر دوست داشتید در خود سایت بیزینس‌ویک این‌جا آن را مطالعه کنید.

پ.ن. من از داده‌ها و اطلاعات مطرح شده در مقاله‌ی بیزینس‌ویک برای نوشتن این پست استفاده کردم. بخش عمده‌ای از تحلیل‌ها از آن خود من است و در نتیجه مسئولیت خطاهای احتمالی این تحلیل نیز برعهده‌ی خودم است نه نویسنده‌ی مقاله‌ی اصلی. 🙂

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۳۳): هشت مشتری که باید از آن‌ها اجتناب کنید

نویسنده: جئوفری جیمز / مترجم: علی نعمتی شهاب

اغلب اوقات، مشتریان (اعم از بالقوه و بالفعل) بسیار خوب و دوست‌داشتنی‌اند. با این حال هشت نوع مشتری وجود دارند که معمولا دردسرهای‌شان بیش‌تر از ارزش‌شان است. این‌ها همان مشتریانی هستند که شما را عصبانی می‌کنند. در این‌جا توصیه‌هایی برای مواجهه با این مشتریان ارائه می‌شود:

یک ـ تفریح‌کننده‌ها: این‌ها کسانی هستند که به شرکت شما “علاقه‌مند” هستند؛ اما هیچ قصدی برای خرید از شما یا دیگران ندارند.

بهترین دفاع شما: در ملاقات اول، هزینه‌ی انتظاری ناشی از عدم خرید مشتری را برای خودتان مشخص کنید. اگر این هزینه خیلی زیاد نیست، مؤدبانه عذرخواهی کنید.

دو ـ غافل‌گیرکننده‌ها: این گروه به‌نظر می‌رسد که با حسن نیت شروع به‌ مذاکره می‌کنند؛ اما دقیقا بعد از توافق نهایی، درخواست یک تخفیف بالا می‌کنند: “در غیر این صورت همه چیز منتفی است.”

بهترین دفاع شما: فقط بگویید نه. مشتری به شما برای حفاظت از بنگاه خودتان احترام خواهد گذاشت. اگر معامله به‌هم خورد، مطمئن باشید از اول هم جدی و واقعی نبوده است.

سه ـ سواری‌گیرندگان مجانی: آن‌ها از شما می‌خواهند که یک پروپوزال بسیار دقیق و پرجزئیات بنویسید؛ سپس پروپوزال شما را به پیمانکار کنونی‌شان می‌دهند تا کار را انجام دهد.

بهترین دفاع شما: هرگز یک پروپوزال واقعی و کامل را بدون دریافت تعهد از کارفرما جهت تضمین برگزاری جلسه‌ای برای ارائه‌ی شفاهی پیشنهادتان به تصمیم‌گیرندگان ارشد سازمان ارائه نکنید.

چهار ـ دیوار آجری: فرقی نمی‌کند چقدر تلاش کنید: آن‌ها هرگز اطلاعات مورد نیاز شما را در اختیارتان قرار نمی‌دهند تا بفهمید کمی‌توانید کمک‌شان کنید یا خیر؟

بهترین دفاع شما: با گفتن این جمله که: بسیار خوب، من دقیقا چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” توپ را به زمین خود آن‌ها بیاندازید. اگر پاسخی نداشتند، به آن‌ها نه بگویید و از آن‌ها جدا شوید.

پنج ـ کارچاق‌کن‌ها: آن‌ها رفتارهای غیراخلاقی رقبای شما را به شما گوشزد می‌کنند و از شما انتظار دارند همانند آن‌ها “انعطاف‌پذیر” باشید.

بهترین دفاع شما: هرگز با شرکت یا فردی که از شما انتظار کارهای غیراخلاقی یا غیرقانونی دارد، همکاری نکنید.

شش ـ مرد نامرئی: آن‌ها با شما قرار ملاقات را تنظیم می‌کنند؛ اما دقیقا در زمان برگزاری جلسه کار مهم‌تری برای‌شان پیش می‌آید و جلسه را لغو می‌کنند.

بهترین دفاع شما: اگر این اتفاق یک بار افتاد، خیلی مهم نیست. دو بار هم همین‌طور. اما اگر بیش‌تر از دو بار رخ داد، فرض را بر این بگذارید که این کار مشتری عمدی است و کار با آن مشتری را فراموش کنید.

هفت ـ دو رو: آن‌ها ادعا می‌کنند که اختیار کامل را برای خرید دارند؛ اما در واقع (تازه اگر اختیاری داشته باشند) نقش کوچکی در فرایند تصمیم‌گیری برای خرید بازی می‌کنند.

بهترین دفاع شما: هم‌زمان با این‌که دامنه‌ی ارتباطات خودتان را در سازمان مشتری گسترش می‌دهید، فرد دو رو را درگیر کار خود نگاه دارید.

هشت ـ کارجو: آن‌ها وانمود می‌کنند که شرکت‌شان، مشتری بازار محصولات شما است؛ اما در واقع تلاش می‌کنند برای خودشان فرصت‌های کارجویی را در صنعت محل فعالیت شما ایجاد کنند.

بهترین دفاع شما: بهترین توصیه‌ای را که می‌توانید به کارجویان ارائه کنید و بعد ببینید آیا در آن سازمان کس دیگری هست که لازم باشد با او صحبت کنید یا خیر؟

منبع

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۲۸): ۵ ویژگی ضروری یک ایده‌ کسب و کار برنده

نویسنده: استفن کی؛ مترجم: علی نعمتی شهاب

ایده‌ها شکل‌ها و اندازه‌های مختلفی دارند. اما تجربیات من و بسیاری از دانشجویان‌ام، به من آموخته‌اندکه ایده‌های برنده ـ یعنی ایده‌هایی که سودآورند، گرفتن حق امتیاز آن‌ها آسان است و تأمین مالی آن‌ها سخت نیست ـ ویژگی‌های مشترکی دارند. مثلا آن‌ها با روشن کردن سخت‌ترین موانع موجود در برابر تجاری‌سازی و عرضه‌ی یک محصول به بازار ـ قبل از این‌که کارآفرین مقدار قابل توجهی زمان، انرژی و پول را روی ایده‌اش سرمایه‌گذاری کند ـ مسیری شفاف و هموار را به‌سوی موفقیت ترسیم می‌کنند.

اگر ایده‌ی شما ۵ ویژگی زیر را نداشته باشد، احتمالا لازم است به این فکر کنید که چقدر می‌خواهید روی موفق شدن این ایده سرمایه‌گذاری کنید:

۱- یک بازار بزرگ و قابل اطمینان:

اگر محصول شما برای یک بازار به‌اندازه‌ی کافی بزرگ جذاب نباشد، احتمالا نمی‌توانید هزینه‌ی واقعی‌سازی آن ایده را بازگردانید. ساده‌تر بگویم: دارید وقت‌تان را تلف می‌کنید. نگران این نباشید که امروز تقاضای کافی برای تأمین هزینه‌های تولید، توزیع و بازاریابی ایده‌تان وجود ندارد. ماشین‌حساب‌تان را بردارید سعی کنید و با کمک اینترنت اندازه‌ی بازار را حدس بزنید. حدس می‌زنید چه کسی محصول شما را بخرد؟ کجا؟

سال‌ها پیش مقاله‌ای خواندم در مورد نیازی که به وجود فضای بیش‌تری روی برچسب‌های بطری‌های شربت‌های داروها وجود داشت. این فرصت خیلی سریع در ذهن من جرقه‌‌ی ایده‌ای را زد. هر کسی بالاخره حتی اگر دارو هم خریداری نکند، حتما بطری آب یا نوشابه می‌خرد. من از جستجو در اینترنت متوجه شدم که صنعت بسته‌بندی واقعا چقدر صنعت گسترده‌ای است و بازار هم به‌‌شکل غیرقابل انکاری بزرگ است. این یافته  باعث شد تا من یک برچسب چرخشی برای محصولات طراحی کنم که فضای بیش‌تری را روی بطری فراهم می‌کرد.

یک شاخص خوب بازار اصلی، وجود محصولات دیگری است که هدف آن‌ها حل همان مشکلی است که شما قصد دارید حل کنید. اگر ایده‌ی شما آن‌قدر انقلابی باشد که هیچ محصول موجود در بازاری به تنهایی با آن برابری نکند، شما با چالشی جدیدی مواجه هستید. اما این چالش هم بدان معنا نیست که ایده‌ی شما خوب نیست یا نباید دنبال‌اش کنید. تنها می‌شود این نتیجه را گرفت که اجرا کردن‌اش سخت‌تر است.

۲- فناوری تولید موجود:

من نمی‌توانم اهمیت این موضوع را دست‌کم بگیرم. بسیاری از کارآفرینان ارزیابی واقعیت‌های فرایند تولید را بسیار دیر آغاز می‌کنند. محصولاتی که نیازمند ایجاد تجهیزات تولیدی جدید هستند بسیار هزینه‌بر هستند. با پیمانکاران تولید (تولیدکننده‌ای که طی قراردادی، تولید محصولاتان را در کارخانه‌شان انجام می‌دهند. م.) تماس بگیرید تا ببینید ایده‌ی شما چگونه می‌تواند در عمل اجرا شود. این گروه از تولیدکنندگان را به‌راحتی می‌توان از طریق اینترنت یا اتاق‌های بازرگانی و اتحادیه‌های صنفی پیدا کرد. با آن‌ها تماس بگیرید. کلیاتی از ایده‌تان را به آن‌ها نشان دهید ـ ترجیحا در قالب یک نقشه‌ی CAD ـ و از آن‌ها بخواهید تا هزینه‌ی تولید صد تا دویست‌ هزار واحد از آن محصول را تخمین بزنند.

همیشه با هر کسی که با او کار می‌کنید یک توافق‌نامه‌ی محرمانگی و عدم افشای اطلاعات امضا کنید. در صورت امکان پیش از نشان دادن ایده‌تان به دیگران، درخواست ثبت حقوق انحصاری (پتنت) آن را ثبت کنید. این روش بسیار ارزان‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید و از ایده‌تان برای نزدیک به یک سال ـ مدت زمان رسیدگی به درخواست ثبت پتنت ـ محافظت می‌کند.

۳– یک قیمت خرده‌فروشی قابل‌قبول:

تولید ایده‌تان چقدر هزینه می‌برد؟ برآوردی را از تولیدکننده‌ی طرف قراردادتان دریافت کنید. اگر محصول شما بسیار گران‌تر از محصولات مشابه و موجود باشد، لازم است کمی تأمل کنید. خرده‌فروشان هیچ تمایلی به سفارش محصولی که قیمت آن در یک بازه‌ی معقول قرار نگیرد، ندارند. قانون سرانگشتی در این‌جا این است که قیمت خرده‌فروشی محصول ۵ برابر هزینه‌های تولید آن است.

۴- منفعتی که در یک جمله قابل بیان باشد:

برای بسیاری از کارآفرینان درک این موضوع که در واقع در حال فروش منافع محصولات‌شان هستند و نه ایده‌های‌ آن محصولات، مشکل است. منافع همان چیزهایی هستند که مصرف‌کنندگان را به خرید محصولات ترغیب می‌کنند. به‌همین شکل شما منافع ایده‌های‌تان را به هر کسی که به‌نوعی با او همکاری می‌کنید ـ از جمله: سرمایه‌گذاران، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان ـ نیز می‌فروشید. آیا منفعت ارائه شده توسط شما یکتا است؟ آیا قابل توجه است؟ مثلا تک‌جمله‌ای که من برای معرفی فناوری برچسب‌های چرخان خودم استفاده کردم این بود: “این نوع برچسب جدید، ۷۵ درصد فضای بیش‌تر به بسته‌بندی شما اضافه می‌کند.” این‌که نمی‌توانید چنین تعریف مختصر و مفیدی را ارائه کنید، نشانه‌ی این است که منفعت حاصل از ایده‌ی شما چندان هم بالا نیست یا احتمالا ایده‌ی شما اصلا منفعتی ندارد!

۵٫ یک رابط کاربری مناسب:

علاوه بر داشتن یک جمله‌ی معرفی، لازم است درک روش استفاده از محصول شما برای مشتریان آسان باشد. مثلا: زمانی که فناوری برچسب خودم را توسعه می‌دادم، تصویری از یک دست که در حال چرخاندن برچسب بود را روی نمونه‌ی اولیه (پروتوتایپ) محصولم گذاشته بودم تا نشان دهم چگونه باید از این نوع برچسب جدید استفاده کرد.

اگر ایده‌ی شما آن‌قدر جدید یا پیچیده است که لازم است روش استفاده از آن به مصرف‌کنندگان آموخته شود، بگذارید خودشان متقاعد شوند که واقعا به آن نیاز دارند. هر چند این روش بسیار هزینه‌بر است. اغلب شرکت‌ها حاضر به سرمایه‌گذاری روی چنین ایده‌ی رادیکالی نیستند. طراحی یک استراتژی بازاریابی دهان به دهان به‌اندازه‌ی کافی سخت است؛ حالا فکر کنید توضیح ایده‌تان پیش از فروش آن محصول چقدر کار سختی می‌تواند باشد. بنابراین محصول‌تان را تا جایی که می‌توانید ملموس بسازید تا فوق‌العاده بیش‌تر بازارپذیر شود.

منبع

دوست داشتم!
۴

مقاله‌ی هفته (۱۷): معیارهای ارزیابی موفقیت مدل کسب و کار یک کسب و کار اینترنتی چیست؟

دیوید چو این‌جا روی سایت تک‌کرانچ به مقایسه‌ی وضعیت سهام فیس‌بوک با گوگل و یاهو پرداخته و چنین نتیجه گرفته که فیس‌بوک این روزها شبیه یاهو است. اما هدف اصلی مقاله‌ تحلیل آینده‌ی فیس‌بوک است. این‌که آیا فیس‌بوک در آینده به گوگل خواهد رسید یا نه؟ آقای چو در این زمینه نمی‌تواند پیش‌بینی خاصی ارائه دهد.

نکته‌ی جالب مقاله برای من روش تحلیل آقای چو در مورد آینده‌ی فیس‌بوک بود. آقای چو مدل کسب و کار فیس‌بوک را با سه معیار می‌سنجد:

۱- تعداد کاربران: یک کسب و کار اینترنتی به تعداد کاربران‌ش زنده است. استقبال یا عدم استقبال از یک سرویس زندگی و مرگ کسب و کار اینترنتی را رقم می‌زند. در این زمینه فیس‌بوک دارد به نقطه‌ی اشباع کاربران بالقوه نزدیک می‌شود و رشد کاربران‌ش کاهش می‌یابد و در نتیجه آینده‌ی خطرناکی دارد!

۲- ترکیب کاربران: عموما کاربران یک کسب و کار اینترنتی مثل مشتریان یک کسب و کار دنیای واقعی، از گروه‌های متفاوتی هستند: زن / مرد، جوان / میان‌سال،  کسانی که بابت استفاده حاضرند پول بدهند / کسانی که فقط صرفا به‌دنبال استفاده‌ی رایگان هستند و … همان‌طور که می‌دانید یکی از اولین مباحث مطرح در آموزش بازاریابی بخش‌بندی بازار و مشتریان (Market and Customer Segmentation) است. برای من جالب بود که آقای چو می‌گوید این صرفا برای بازاریابی و توسعه‌ی فروش نیست؛ بلکه باید مدل کسب و کار را براساس این بخش‌بندی و با در نظر گرفتن این‌که کدام گروه مشتریان سودآورترند، اصلاح کرد. مثلا در مورد فیس‌بوک مشتریان آمریکایی سودآوری بیش‌تری دارند تا منِ ایرانی!

۳- درآمد متوسط به‌ازای هر کاربر یا (Average revenue per user (ARPU): این معیار خلاصه‌ی مدل کسب و کار است! طبیعی است که اگر این عدد از متوسط قیمت تمام شده به‌ازای هر کاربر بالاتر باشد، یعنی کسب و کار سودآور است. این دقیقن چالش اصلی فیس‌بوک پس از سهامی عام شدن است: این‌که چطور با استفاده از حجم عظیم کاربران‌ش و اطلاعاتی که درباره‌ی آن‌ها دارد، بتواند این درآمد را طوری افزایش دهد که نرخ بازگشت سرمایه (ROI) حداکثر شود!

پیشنهاد می‌کنم کسب و کار اینترنتی ام‌روز یا فردای‌تان را با این سه شاخص ساده اما بسیار مهم و اثربخش بسنجید. شاید وقت اصلاح مدل کسب و کارتان همین حالا باشد.

دوست داشتم!
۱۲

مقاله‌ی هفته (۱۵): به‌ترین مدل فروش روی اینترنت چیست؟

ماجرای تعقیب قضایی توافق اپل با ۵ ناشر بزرگ آمریکایی برای افزایش قیمت کتاب‌های الکترونیک را حتمن شنیده‌اید. جان ژانگ استاد مدرسه‌ی مدیریت وارتون دانشگاه کلمبیا در این مقاله‌ی جذاب به بررسی این ماجرا پرداخته است. نکات اصلی این مقاله را با هم مرور می‌کنیم:

ـ تا پیش از ظهور پلت‌فرم آی‌تونز اپل، مدل فروش در تجارت الکترونیک مدل “عمد‌ه‌فروشی” بود. در این مدل بین تولیدکننده و خریدار، زنجیره‌ای از بنگاه‌های واسطه قرار می‌گیرد. آمازون دقیقن این نقش را بازی می‌کند: از ناشران به‌صورت عمده‌ می‌خرد و خرده‌فروشی می‌کند. نکته‌ی کلیدی ماجرا که باعث شد تا ناشران بزرگ علیه آمازون متحد شوند این بود که در این مدل هر دو طرف ناشر و واسطه می‌خواهند منافع خود را بیشینه کنند و این دو با هم در تناقض‌اند. استراتژی آمازون این است که با فروش همه‌ی کتاب‌های الکترونیک با قیمت ۹٫۹۹ دلار، مردم را به خرید کیندل و در نتیجه فروش بیش‌تر کتاب الکترونیک و افزایش سود در بلندمدت ترغیب کند؛ اما این مدل دست ناشران را می‌بندد و منافع آن‌ها را کاهش می‌دهد.

ـ در مقابل مدل عمده‌فروشی، مدل دیگری با نام “مدل حق امتیاز” (Agency Model) در دنیای امروز بر بستر اینترنت ایجاد شده است. در این مدل که نماد آن آی‌تونز است، تولیدکننده یا ناشر، محصول خود را مستقیمن به خریدار می‌فروشد: در این‌جا با پلت‌فرمی مواجهیم که به هر کس اجازه می‌دهد در برابر تنها ۳۰ درصد از هر فروش، فروش‌گاه شخصی خودش را راه بیاندازد. بنابراین هر کس حق دارد هر چقدر که دوست دارد روی محصول‌ش قیمت بگذارد. به‌همین علت این ناشران بعد از توافق پنهانی با اپل، آمازون را به در پیش گرفتن این مدل فروش ترغیب کردند و در نتیجه آمازون تحت فشار ناشران بزرگ مجبور شد قیمت خرده‌فروشی‌ش را افزایش دهد.

ـ حالا سؤال این‌جاست که کدام مدل برای مصرف‌کنندگان مناسب‌تر است؟ آیا وزارت دادگستری در تعقیب قضایی اپل و شرکای ناشرش حق داشته است؟ ژانگ می‌گوید که براساس تحلیل‌های اقتصادی که انجام داده این مشخص شده که مدل عمده‌فروشی از نظر اقتصادی مدل بهینه‌ای نیست. مشکل همان ویژگی اصلی این مدل است: هر یک از حلقه‌های زنجیره قصد دارد حاشیه‌ی سودش را بیشینه کند و این باعث می‌شود که قیمت نهایی افزایش یابد. ژانگ این مشکل را “حاشیه‌‌ی سود مضاعف” می‌نامد.

ـ اما راه‌حل مشکل “حاشیه‌ی سود مضاعف” چیست؟ مشخص‌ترین راه‌حل استراتژی یکپارچه‌سازی افقی رو به جلو است: تأسیس فروش‌گاه‌هایی برای فروش محصولات به‌صورت مستقیم به مصرف‌کننده‌ی نهایی. همان کاری که اپل با فروشگاه‌های‌ش انجام داد. اما این کار برای همه مقدور نیست: هم منابع زیادی می‌طلبد و هم تنوع محصول فراوانی. این‌جاست که “مدل حق امتیاز” وارد می‌شود و براساس آن پلت‌فرمی مانند آی‌تونز، این امکان را به همه می‌دهد تا فروش‌گاه خود را تأسیس کنند و با قیمت مورد نظر خودش محصول را بفروشند. نکته‌ی مهم ماجرا این‌جاست که در این‌جا هدف هر دو طرف ناشر و صاحب پلت‌فرم بزرگ‌تر کردن کیک است و نه افزایش سهم خودشان از کیک. بنابراین آن‌ها نمی‌توانند از یک قیمت بهینه‌ی مشخص بالاتر بفروشند؛ چون مشتری نمی‌خرد و در نتیجه همه ضرر می‌کنند.

ـ در دنیای اینترنت به‌دلیل ماهیت ذاتی این محیط، هر تولیدکننده‌ای که یک سطح حداقلی از تنوع در محصولات را داشته باشد می‌تواند فروشگاه خود را تأسیس کند و محصولات‌ش را با قیمت رقابتی به‌صورت مستقیم به مصرف‌کننده‌ی نهایی بفروشد. در این‌جا مشکلات دنیای واقعی وجود ندارد: نه به منابع بسیار زیادی نیاز است و نه به تنوع محصول بسیار زیاد. ژانگ می‌گوید در بلندمدت این مدل در برابر مدل عمده‌فروشی برنده خواهد بود و برای مصرف‌کننده هم بهینه این است که این اتفاق بیافتد.

ـ در مورد خاص ماجرای اپل و ناشران و آمازون باید به چند نکته توجه کرد:

۱- در بلندمدت با گسترش کاربرد مدل حق امتیاز و افزایش قیمت کتاب‌ها، تولیدکنندگان کتاب‌خوان‌ها مثل آمازون، مجبورند قیمت کتاب‌خوان‌ خود را کاهش دهند تا از صرفه به‌مقیاس مشتریان بیش‌تر برای خرید کتاب‌های الکترونیک استفاده کنند.

۲- برعکس اتهام تلاش برای ایجاد انحصار به اپل و ناشران اگر مدل عمده‌فروشی آمازون برنده شود، آمازون در تحمیل قیمت خود به ناشران انحصار ایجاد می‌کند. در این حالت جدا از کاهش انگیزه‌ی ناشران، سرمایه‌‌ی در دسترس آن‌ها برای سرمایه‌گذاری روی فناوری‌های پیش‌رفته و ایجاد کتاب‌های الکترونیکی که با عکس، ویدئو و محتوای تعاملی روی شبکه‌ی اینترنت هم‌راه باشند، کاهش می‌یابد. ضمنا وزارت دادگستری توجه نکرده که آمازون هم دقیقن برای افزایش حداکثری سهم بازار خود و ایجاد انحصار در بلندمدت، قیمت کتاب‌ها را در یک رابطه‌ی باخت ـ باخت با ناشرین پایین نگه داشته است.

۳- مدل حق امتیاز باعث می‌شود تا ناشرین مجبور باشند کتاب‌ها را روی تمام پلت‌فرم‌های موجود عرضه کنند و در نتیجه انحصار روی عرضه‌ی کتاب‌خوان‌ها هم شکسته می‌شود.

۴- جالب‌تر از همه: در مدل حق امتیاز ناشرین مجبور به رقابت با هم در عناوین مشابه هستند! دیگر قیمت ثابت نیست و در نتیجه هر کس تمایل دارد کتاب خودش را با کم‌ترین قیمت به مصرف‌کننده بفروشد.

ـ چه عاملی باعث می‌شود که یک واسطه مدل نمایندگی را در برابر مدل عمده‌فروشی انتخاب کند؟ در تحقیق آقای ژانگ و همکاران‌شان این نتیجه به‌دست آمده: “اگر فروش الکترونیکی باعث کاهش فروش در حالت سنتی شود، واسطه‌ها مدل حق امتیاز و ایجاد پلت‌فرم را انتخاب می‌کنند؛ اما اگر فروش الکترونیکی به افزایش فروش به‌شکل سنتی منجر شود، مدل عمده‌فروشی و قرارداد مستقیم با تولیدکننده را بر می‌گزینند. ضمنا افزایش رقابت بین واسطه‌ها باعث افزایش تمایل به ایجاد پلت‌فرم می‌شود.”

تحلیل بسیار جالبی بود!

پ.ن. برای Agency Model معادل به‌تری دارید؟

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۱۳): آیا فناوری یک صنعت بازی با جمع صفر است؟

خوب قرار است از این پس پست ثابت مقاله‌ی هفته به‌صورت هفتگی مجددا منتشر شود. امیدوارم این‌بار ثبات قدم داشته باشم. 😉

در مقاله‌ی این هفته‌ اشکان کرباس‌فروشان این‌جا روی تک‌کرانچ مدعی شده که دنیای فناوری یک دنیای بازی با جمع صفر است. مروری داشته باشیم بر مهم‌ترین اجزای ایده‌ی جالب آقای کرباس‌فروشان:

ـ بازی با جمع صفر یعنی موقعیتی که در آن هر میزان تغییر در سود / ضرر یکی از بازی‌گران، به معنی تغییر در ضرر / سود دیگر بازی‌گران است. مجموع سود یا ضرر یک صنعت، مجموع سود یا ضرر تک‌تک بازی‌گران آن است. در واقع در این‌جا با یک وضعیت باینری یا صفر و یک مواجهیم.

ـ تاریخ نشان داده که فلسفه‌ی جک ولش که معتقد بود “یا در یک صنعت نفر اول یا دوم باش یا کلا آن را ترک کن” در صنعت فناوری معنادار است. بازی‌گر اصلی می‌تواند یک کسب و کار باثبات و حتا در حال رشد برای خودش بسازد. بقیه هم به‌تر است رقابت را فراموش کنند. به این اسامی توجه کنید: گوگل در بازار جستجو، فیس‌بوک در شبکه‌های اجتماعی، گروپان در خریدهای روزانه و آمازون در تجارت الکترونیک. البته احتمال اشتباه نفر اول یا رشد قابل توجه رقبا هم هست؛ اما نه‌چندان زیاد (مثلا نگاه کنید به جنگ بینگ مایکروسافت با گوگل و از آن سو جنگ گوگل پلاس با فیس‌بوک و میزان موفقیت آن‌ها.)

ـ در عمل هم در صنعت فناوری می‌بینیم که این وضعیت بازی با جمع صفر برقرار است: شما یا مک‌ می‌خرید یا پی‌سی و یا آی‌فون می‌خرید یا گوشی‌های اندرویدی!

ـ اما مثال صنعت ویدئو به ما نکته‌ی مهمی را یاد می‌دهد. در این صنعت با چهار نوع بازی‌گر طرفیم: تولیدکنندگان محتوا، توزیع‌کنندگان، بستر فناوری (مثلا سیستم‌های مدیریت محتوا) و تبلیغات‌چی‌ها. در عمل می‌بینیم که برای تولیدکنندگان محتوا بازی جمع صفر وجود ندارد: شما فیلمی را می‌بینید و خوش‌تان می‌آید و می‌روید سراغ فیلم‌های دیگر آن کارگردان یا بازی‌گران. اما برای خریدن یا اجاره‌ی فیلم باید تشریف ببرید کلوپ سر کوچه‌تان.

ـ همین مثال را می‌شود به دیگر بخش‌های صنعت فناوری هم تعمیم داد: درباره‌ی موضوعی جستجو می‌‌کنید و هزاران مقاله و مطلب را می‌خوانید و بیش‌تر ترغیب می‌شوید به خواندن در مورد آن موضوع، وقتی می‌خواهید به مسافرت بروید به یک شهر یا منطقه و در نتیجه صدها مطلب در مورد جاهای دیدنی و محل‌های اقامت و و رستوران‌ها و … آن‌جا می‌خوانید و خیلی مثال‌های دیگر. ولی وقتی خواستید بلیط سفر را بخرید، مجبورید به‌سراغ یکی از چندین آژانس مسافرتی موجود بروید. بنابراین اگر دقت کنید در این‌جا یک الگوی جالب را داریم می‌بینیم. محتوا به‌صورت یک عامل “کِشَنده” عمل می‌کند: مصرف محتوا باعث افزایش مصرف محتوا می‌شود!

ـ اما همان‌طور که در مثال سه جزو دیگر صنعت ویدئو این‌طوری نیست. همان‌طور که در مورد اجاره‌ی فیلم یا خرید بلیط سفر دیدید، ما در نهایت مجبوریم از میان توزیع‌کنندگان محدود محتوای مورد نظرمان، یکی را انتخاب کنیم. این در مورد سازندگان بستر فناوری و کسب و کارهای مبتنی بر تبلیغات هم معنادار است: هدف مصرف محتوا است؛سخت‌افزار و نرم‌افزار، توزیع‌کننده و تبلیغات‌چی همه وسیله‌اند! 🙂 برای همین است که دعوای گوگل و فیس‌بوک سر شبکه‌های اجتماعی این‌قدر بالا گرفته، برای همین است که مایکروسافت از افزایش یک درصد سهم‌ش در بازار جستجو خوش‌حال می‌شود و برای همین است که گوگل و اپل دارند هم‌دیگر را در صنعت موبایل می‌کُشند.

ـ بنابراین مثل این‌که باید بگوییم: محتوا را به‌‌خاطر بسپار؛ بقیه رفتنی‌اند. 🙂

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۱۱): مدیریت بر خود به‌روایت پیتر دراکر

هفته‌ی پیش این شانس را داشتم که مقاله‌ی “مدیریت بر خود (Managing Oneself)” نوشته‌ی پیتر دراکر بزرگ را بخوانم و واقعا هم از آن لذت بردم. این از آن نوشته‌هایی است که باید حتما بخوانیدش تا از نزدیک تک‌تک واژه‌های آن را لمس کنید و لذت ببرید. می‌خواهم این‌جا فقط چند نکته‌ی کوتاه اما شگفت‌انگیز را از این مقاله بنویسم و بقیه‌اش را بگذارم تا خودتان بخوانید. این نکات ساده، اوج نکته‌سنجی و ذهن بی‌نظیر این پیر درگذشته‌ی مدیریت را نشان می‌دهند.

مدیریت بر خود به‌روایت پیتر دراکر پنج گام دارد: ۱٫ توانایی‌های من کدام‌اند؟‍  ۲- من چگونه کار می‌کنم؟ (عادت‌ها و سبک کاری و علایق من مثل: دوست داشتن کار کردن با دیگران یا ترجیح دادن تنها کار کردن.) ۳٫ ارزش‌های زندگی من کدام‌اند؟ ۴٫ من متعلق به کجا هستم؟ (یعنی با این توانایی‌ها، نظام ارزشی و آن علایق کجا باید کار بکنم؟) ۵٫ حالا براساس پاسخ‌های سؤالات قبل چه کار می‌توانم بکنم؟ این پنج گام با مکانیزم ساده‌ی بازخورد (feedback) روی هم تأثیرگذارند.

اما چند جمله‌ی ساده اما بی‌نظیر در این مقاله بود که مرا به‌شدت هیجان‌زده کرد:

ـ مردم بیش‌تر می‌‌دانند چه کاری را بلد نیستند؛ نه این‌که چه کاری را بلدند!

ـ تبدیل ضعیف به متوسط از تبدیل خوب به عالی سخت‌تر است!

ـ هیچ وقت نخواهید که خودتان را عوض کنید. تنها باید روش کارتان را عوض کنید!

ـ وقتی خودتان را در آینه می‌بینید دوست دارید چه آدمی را ببینید؟ این همان آدمی است که باید در دنیای واقعی بسازیدش.

ـ انتخاب گزینه‌ها در تصمیم‌گیری وابستگی تام دارد به نظام ارزشی افراد (برای همین ارزش‌های فردی‌تان را تعیین کردید. در واقع منظور این است که در تصمیم‌گیری در یک موقعیت یکسان، آن چیزی که باعث تصمیمات متفاوت می‌شود نظام ارزشی متفاوت افراد است.)

ـ اعتماد یعنی آشنایی با روش کار یکدیگر.

این مقاله عالی بود!!! واقعا عالی! متن انگلیسی‌اش را می‌توانید از این‌جا دانلودش کنید. ضمنا ترجمه‌‌ی فارسی این مقاله (که من هم آن را خوانده‌ام) در کتاب جستارهایی در رهبری با ترجمه‌ی آقای دکتر محمد ابراهیم محجوب و چاپ نشر نی منتشر شده است. این مقاله اولین مقاله‌ی کتاب است و تحت عنوان “راه‌بری خویش” ترجمه شده است.

مطالعه‌ی این کتاب و جدا از آن، مقاله‌ی بسیار خواندنی “مدیریت بر خود” را به همه توصیه می‌کنم. این مقاله یکی از ۱۰ مقاله‌‌ی پرخواننده‌ی مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو نیز بوده است.

دوست داشتم!
۲