بایگانی برچسب: تحليل كسب و كار

مقاله‌ی هفته (۷۸): فرایند کشف بازار هدف گوشه‌ای

هر کسب‌وکاری بالاخره زمانی هست که باید با بازار و مشتری واقعی در تعامل قرار گیرد تا بتواند با فروش محصول/خدمت خود به کسب درآمد بپردازد. اما آیا هر محصول/خدمتی برای همه‌ی انسان‌های روی کره‌ی زمین دارای مطلوبیت است و می‌توان به آن‌ها فروخت؟ پاسخ این سؤال منفی است؛ اما تقریبا هیچ مدیر کسب‌وکاری نیست که حداقل در برهه‌ای از دوران حیات کسب‌وکارش، سقف آرزوهای خود را فروش به همه‌ی مردم دنیا یا کشورش نگذاشته باشد! اما چرا کسب‌وکارها در تحقق این هدف شکست می‌خورند و به بازارهایی کوچک‌تر قناعت می‌کنند؟

اگر به حرف‌های مدیران کسب‌وکارهای شکست‌خورده توجه کنید، می‌بینید که یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست کسب‌وکارها این جمله‌ی ساده است: “مشتریان، محصول ما را نمی‌خواستند!” اما مشکل از آن‌جا است که در بسیاری از موارد، مدیران کسب‌وکار علت این نخواستن را در هر جایی جستجو می‌کنند جز خود محصول‌ و رویکردهای‌ کسب‌وکار به بازاریابی و فروش به مشتری. احتمالا مشتری درک نکرده چه گوهر درخشانی را با قیمتی پایین در اختیارش گذاشته‌ایم یا این‌که رقبا با روش‌های ناجوانمردانه بر ما پیروز شده‌اند.

واقعیت این است که هر کسب‌وکاری باید بتواند به سه سؤال بنیادین برای موفقیت در بازار پاسخی روشن و قابل ترجمه به اهداف و اقدامات اجرایی بدهد:

۱- چه مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری می‌خواهید حل کنید؟

۲- چگونه می‌خواهید آن مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری حل کنید؟

۳- روش شما چه تفاوتی با رقبای شما دارد؟ (یا به‌عبارت به‌تر: چرا مشتری باید از شما بخرد نه رقیب شما؟)

تا جایی که من دیده‌ام اغلب مدیران کسب‌وکارها تمرکز خود را روی سؤال دو می‌گذارند و از دو سؤال دیگر غفلت می‌کنند. این در حالی است که سؤال دو مربوط به درون سازمان و تیم شماست و اتفاقا این سؤالات یک و سه هستند که به مشتری، ذهنیت و روش تصمیم‌گیری او برای خرید کردن مربوط‌اند!

بنابراین هر کسب‌وکاری در هر نقطه‌ای از چرخه‌ی حیات خود باید بتواند به مشتری بگوید که قرار است چه مشکلی را برای او حل کند و چرا مشتری باید این راه‌حل را به‌جای راه‌حل‌های مشابه بخرد؟ البته توجه کنید که قرار نیست ایده‌آل‌گرایانه به داستان نگاه کنیم. به سه سؤال زیر و پاسخ‌های‌شان توجه کنید:

۱- آیا این مشکل، مربوط به همه‌ی مردم دنیا است؟ به‌احتمال خیلی زیاد نه. گروه مشخصی از افراد این مشکل را دارند یا این‌که این مشکل برای‌شان حاد و قابل‌توجه است.

۲- آیا در این گروه هدف مشتریان، من می‌توانم به همه‌ی خواسته‌ها و سلیقه‌ها پاسخ بدهم؟ تجربه به ما می‌گوید نه. شما باید محصولی حداقلی داشته باشید که بخش مهمی از خواسته‌‌ها و سلیقه‌های مشترک افراد را پوشش دهد. باید بپذیریم که در نهایت مشتری بیش‌تر براساس سلیقه و ذهنیت و احساس خود تصمیم می‌گیرد نه لزوما تفکر منطقی و در نتیجه انتخاب نشدن توسط مشتری به‌دلیل ضعف ما و محصول‌مان نیست.

۳- چگونه باید به گروهِ‌ مشتریانی که ما با خواسته و سلیقه‌ی آن‌ها هم‌خوانی بیش‌تری داریم، به‌ترین ارزش مشتری را ارائه کرد؟ این مشتریان، همان مشتریان بالقوه‌ی کسب‌وکار ما هستند که با کم‌ترین تلاش و هزینه باید بتوانیم بیش‌ترین فروش را به آن‌ها داشته باشیم.

یک لحظه همین‌جا توقف کنید. اگر دقت کنید با طی کردن روندی که از ابتدای این مطلب تا به‌حال داشته‌ایم، حالا به یک “گوشه” از بازار بزرگ دنیای واقعی رسیده‌ایم! حالا با مشتریانی سر و کار داریم که برای آن‌ها ایده‌آل‌ترین گزینه‌ی ممکن هستیم و در نتیجه فروش به آن‌ها کاری به‌نسبت آسان‌تر است. در ادبیات توسعه‌ی کسب‌وکار به این گروه از مشتریان “بازار گوشه‌ای” (Niche Market) می‌گویند. تجربه نشان داده که در دنیای شلوغ و فرارقابتی کسب‌وکار امروزی، به‌ترین روش ورود به بازار، یافتن یک بازار گوشه‌ای کوچک و سپس بزرگ کردن این گوشه به‌صورت تدریجی با توسعه‌ی محصول و کسب‌وکار است.

اما چگونه می‌توانیم بازار گوشه‌‌ای درستی را برای کسب‌وکارمان پیدا کنیم؟ جف باس این‌جا در سایت اینترپرنر چهار سؤال کلیدی برای رسیدن به بازار گوشه‌ای مناسب و متناسب برای کسب‌وکارمان ارائه می‌کند:

۱- چه استعدادها و مهارت‌هایی دارید که در آن‌ها عالی هستید؟ (یا به‌عبارت به‌تر شایستگی‌های اصلی کسب‌وکار و خود شما چیست؟)

۲- در بین کارهایی که در آن‌ها استعداد و مهارت دارید از انجام کدام کارها لذت می‌برید؟

۳- در بین کارهایی که از آن‌ها لذت می‌برید، کدام‌ها می‌توانند مشکلی را برای مردم حل کنند؟

۴- از بین مشکلات کشف شده در گام قبلی، مردم برای حل کدام مشکل حاضرند پول خوبی بپردازند؟

پاسخ به این سؤالات اگر چه نیازمند استفاده از ابزارهایی مثل: تحقیقات بازار، تحلیل‌های آماری و … است؛ اما واقعیت این است که در نهایت همه چیز به شمّ تجاری مدیران کسب‌وکار باز می‌گردد. بنابراین نترسید و به دانش و تجربه‌ی خودتان و از آن مهم‌تر به شهود و شور درونی‌تان اعتماد کنید. بسیاری از کسب‌وکارهای موفق دنیا از گوشه‌های بازار، درآمد و سود بسیار بالایی به‌دست می‌آورند. بنابراین اگر گوشه‌ی بازار مناسبی را پیدا کنید، شاید دیگر خیلی هم نیازی به توسعه‌ی بازار کسب‌وکار نیازی نداشته باشید. فرایند یافتن و ورود به بازار گوشه‌ای شاید کمی زمان‌بر و پیچیده باشد و راهی جز آزمون و خطا نداشته باشد؛ اما با آزمودن گوشه‌های مختلف بازار سرانجام خواهید توانست بالاخره همان‌جایی را پیدا کنید که جای واقعی شما است. پس یک بازار خیلی کوچک و کم‌ریسک را برای شروع انتخاب کنید تا حتی اگر شکست خورید، بتوانید دوباره روی پای‌تان بایستید. به‌راه بیفتید و آن‌قدر با استمرار و اطمینان درونی پیش بروید تا برسید!

لازم است روی یک نکته‌ی مهم دیگر هم تأکید کنم: بازار گوشه‌ای تنها در زمان ورود به بازار اهمیت ندارد و خیلی وقت‌ها درمانِ دردِ نفروختن یا کاهش فروش یک کسب‌وکار رسمی در حال فعالیت هم متمرکز شدن روی یک بازار گوشه‌ای است!

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۳۹): چگونه توجیه‌پذیری مدل کسب و کار خود را تحلیل کنیم؟

نویسنده: علی نعمتی شهاب / چاپ شده در ماه‌نامه‌ی تدبیر (آذر ۱۳۹۲)

هر کسب و کار جدید، پیش از شروع نیازمند نگاهی نظام‌مند و جامع‌نگر است. در طراحی کسب و کار جدید، لازم است همه‌ی اجزای تأثیرگذار بر موفقیت کسب و کار مورد توجه قرار گیرند. در عین حال چالش‌های پیش روی کسب و کار نیز پیش‌بینی شوند.

اهمیت تحلیل توجیه پذیری کسب و کار

یکی از اصول پایه‌ای در طراحی هر کسب و کار جدید، توجیه وجود آن است. هر کسب و کار دارای اهداف اقتصادی و غیراقتصادی گوناگونی است که باید در قالب مدل کسب و کار آن محقق شود. این اهداف، در راستای منافعی تعریف می‌شوند که کسب و کار می‌تواند برای ذی‌نفعان کسب و کار در بر داشته باشد. منافع مورد نظر، می‌توانند مستقیم یا غیرمستقیم باشند و مالی و غیرمالی باشند. بنابراین در هر حال لازم است که کسب و کار، توجیه‌پذیری باشد؛ حال ممکن است این توجیه‌پذیری از زاویه‌ی دید مالی یا غیرمالی یا هر دو مورد باشد.

تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار به سازمان کمک می‌کند تا ماهیت و ابعاد یک کسب و کار جدید را بهتر درک کند. برای این منظور لازم است در مورد ایده و مدل کسب و کارتان تحقیقات گسترده‌ای صورت گیرد. ضمنا تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار به خود سازمان و ذی‌نفعان آن نشان می‌دهد که این کسب و کار جدید عملا درباره‌ی چیست و قرار است چگونه راه‌اندازی شود و چگونه رشد کند و مهم‌تر از همه این‌که منافع ناشی از راه‌اندازی این کسب و کار جدید برای سازمان و ذی‌نفعان آن چه خواهد بود.

چهارچوب تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار

در بخش قبل به اهمیت تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار پرداخته شد. در این بخش ضمن بررسی جنبه‌های مختلف تحلیل توجیه‌‌پذیری کسب و کار، مدلی برای بررسی این موضوع ارائه می‌شود. برای این منظور توجیه‌پذیری کسب و کار را به‌کمک مفهوم بسیار مهمی به‌نام “مدل کسب و کار” انجام خواهیم داد.

یک مدل کسب و کار به بررسی منطق درونی کسب و کار و چگونگی ارتباطات میان اجزای مختلف کسب و کار با یکدیگر و محیط بیرونی می‌پردازد. مدل کسب و کار تأثیراتی روی هر یک از اجزای محیط درونی و بیرونی کسب و کار می‌گذارد. مدل کسب و کار یک نگاه کنشی به کسب و کار دارد؛ یعنی به‌دنبال تأثیرگذاری بر اجزای مختلف کسب و کار و جهان پیرامونی آن است. بنابراین برای بررسی توجیه‌پذیری کسب و کار، لازم است تمرکزمان را بر نقاط تأثیرپذیر از مدل کسب و کار قرار دهیم و به این سؤال پاسخ دهیم که آیا مزایای ناشی از اجرای این مدل کسب و کار جدید، تأثیری مثبت روی این نقاط تأثیرپذیر در جهت تحقق اهداف کسب و کار به‌صورت خاص و اهداف کلان سازمان به‌صورت عام دارند یا خیر؟ در واقع در این‌جا قصد داریم به این موضوع بپردازیم که به‌عنوان مدیر کسب و کار، کارآفرین، سرمایه‌گذار و … برای تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار نباید تنها به توجیه‌پذیری مالی بسنده کرد. اما تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار چه ابعادی دارد؟

برای پاسخ‌گویی به این سؤال لازم است به نکات زیر توجه کنیم:

اول: یک مدل کسب و کار توصیف‌کننده‌ی روش کارکرد کسب و کار و اجزای مختلف مورد نیاز برای تحقق اهداف کسب و کار به‌ویژه سودآوری است. اما سنجش میزان سودآوری یک کسب و کار جدید، در زمان طراحی مدل کسب و کار ممکن نیست. اگر چه می‌توان با استفاده از مدل‌های پیش‌بینی مالی، میزان سودآوری را برآورد نمود؛ اما همان‌طور که در ابتدای همین مقاله اشاره شد، در راه‌اندازی کسب و کار جدید تنها اهداف مالی اهمیت ندارند. در واقع برای شناخت نقطه‌ی اثرگذاری اصلی مدل کسب و کار، باید یک سطح بالاتر بیاییم و نگاهی کلان‌تر به ماهیت اصلی کسب و کار داشته باشیم. ماهیت هر کسب و کار در برنامه‌ی استراتژیک آن پدیدار می‌شود. مدل کسب و کار، یکی از ابزارهای تحقق برنامه‌ی استراتژیک کسب و کار است. بنابراین یکی از کلیدی‌ترین نکات در ارزیابی توجیه‌پذیری مدل کسب و کار، میزان تأثیرگذاری آن در تحقق برنامه‌ی استراتژیک کسب و کار است.

دوم: موضوع دیگری که در ارزیابی مدل کسب و کار باید به آن توجه کرد ارتباط مدل کسب و کار با منافع ذی‌نفعان اصلی کسب و کار است. مدل کسب و کار از زاویه‌ی دید مالک کسب و کار به آن نگاه می‌کند و در نتیجه در آن روی منافع حاصل از کسب و کار برای مالک کسب و کار تأکید می‌شود. این در حالی است که کسب و کار، یک سیستم باز است و در یک محیط ایزوله قرار ندارد. هر کسب و کار دارای ذی‌نفعان گوناگونی است که تأمین منافع آن‌ها برای توجیه‌پذیری کسب و کار لازم است‌؛ چرا که در غیر این‌صورت وجود کسب و کار با تهدید جدی مواجه می‌شود. بنابراین باید در بررسی توجیه‌پذیری کسب و کار، تأثیر مدل کسب و کار بر تحقق منافع مورد انتظار سایر ذی‌نفعان کسب و کار نیز بررسی شود.

سوم: مدل کسب و کار، توصیف‌کننده‌ی ارتباطات میان کسب و کار با محیط پیرامونی آن و به‌صورت خاص “بازار” و “مشتریان” است. بنابراین باید توجیه‌پذیر بودن مدل کسب و کار را از زاویه‌ی دید بازار نیز بررسی کرد. بهترین محصول و خدمت دنیا با بهترین مدل کسب و کار بدون داشتن مشتری نمی‌تواند موفق شود. در واقع می‌توان گفت یکی از مراحل (و سخت‌ترین مرحله‌) در اجرا کردن یک ایده‌‌ی نو و راه‌اندازی یک کسب و کار جدید براساس آن، فروش ایده‌ی کسب و کار است. این‌که آیا مشتری حاضر است برای ارائه‌ی یک محصول یا خدمت نوین پول پرداخت کند یا خیر؟ این شدنی نیست مگر این‌که محصول یا خدمت کسب و کار، با نیازهای مشتری هم‌سو باشد یا به‌عبارت دقیق‌تر کسب و کار بتواند به یک یا چند “خواسته‌”ی مشتریان ـ و در نگاهی کل‌نگرتر بازار ـ پاسخی ارزشمند بدهد.

چهارم: یک نکته‌ی مهم که معمولا در مورد مدل کسب و کار نادیده گرفته می‌شود ـ اما کلید اصلی موفقیت یک کسب و کار جدید است ـ نوآوری است. یک مدل کسب و کار نسبت به مدل‌های کسب و کارهای مشابه آن چه چیز جدید را برای عرضه کردن دارد؟ چرا مشتری باید این کسب و کار را برای تأمین نیازهای خودش انتخاب کند؟ تفاوت این مدل کسب و کار با کسب و کارهای مشابه آن چیست؟ اگر مدل کسب و کار نوآوری چندانی نسبت به مدل‌های کسب و کارهای رقیب خود نداشته باشد، احتمال موفقیت کسب و کار کاهش می‌یابد؛ چرا که در دنیای رقابت مشتری دلیلی برای کنار گذاشتن کسب و کارهای موجود و خرید از یک کسب و کار نوپا و جدید ندارد. در عین حال تاریخ دنیای کسب و کار مؤید این است که با داشتن نوآوری نسبت به کسب و کارهای مشابه، موفقیت بسیار عظیمی در انتظار کسب و کار است.

پنجم: بدیهی است که اهمیت توجیه‌پذیری یک کسب و کار از زاویه‌ی دید مالی (درآمدها منهای هزینه‌ها) و رسیدن در زمان معقول به نقطه‌ی سر به سر نیز بسیار مهم است.

با توجه به توضیحات فوق، برای ارزیابی توجیه‌پذیری یک مدل کسب و کار، می‌توان از چارچوب زیر بهره‌برداری کرد:

در پایان لازم است تأکید شود که بررسی توجیه‌پذیری کسب و کار تنها در مورد کسب و کارهای جدید معنادار نیست. در واقع هر کسب و کاری ـ صرف نظر از این‌که در چه نقطه‌ای از چرخه‌ی عمر خود قرار دارد ـ باید دارای توجیه‌پذیری از نظر ابعاد مختلف کسب و کار باشد. بنابراین ارزیابی دوره‌ای میزان توجیه‌پذیری کسب و کار از نظر مالی و غیرمالی و انجام اقدامات اصلاحی لازم در صورت نیاز، می‌تواند در موفقیت هر کسب و کار نقشی کلیدی را ایفا کند.

دوست داشتم!
۱

نگاهی به مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفه‌ای ـ تخصصی (۶): آموزش

در حوزه‌ی تولید محتوا مثل هر حوزه‌ی دیگری مدل‌های کسب و کار سنتی هم وجود دارند که در نگاه اول بدیهی به‌نظر می‌رسند. مدل‌های کسب و کاری که معمولا به آن‌ها نگاهی افراطی و تفریطی وجود دارد: از یک سو بعضی فکر می‌کنند که کار خیلی ساده است و به‌راحتی می‌شود موفق شد و در مقابل برخی هم فکر می‌کنند که نه‌خیر! نمی‌شود!

وقتی به عمق ماجرا وارد شویم، می‌بینیم که ماجرا نه آن‌قدرها ساده است و نه این‌قدرها پیچیده. اصل قصه از این قرار است که مدل‌های سنتی و بدیهی کسب و کار هم می‌توانند در همان حالت سنتی‌شان موفق باشند و هم می‌توانند با خلاقیت و به‌روزرسانی موفقیت‌های بیش‌تری را رقم بزنند. بدیهی است که در این‌گونه مدل‌ها بخش پیشنهاد ارزش کلیدی‌ترین نقش را ایفا می‌کند؛ این‌که چه ارزشی برای مشتری می‌آفرینیم که او حاضر باشد بابت‌ش دست به‌جیب شود؟ در مدل‌های کسب و کار سنتی مشکل این‌جاست که مشتری تقریبا با تمامی آن چیزی که می‌خواهیم در اختیار او بگذریم و تکنیک‌های فروش آشنا است و در نتیجه متقاعد کردن او کار سخت‌تری است!

با این مقدمه به‌سراغ یکی از قدیمی‌ترین و سنتی‌ترین مدل‌های تولید محتوا می‌رویم: آموزش! این مدل کسب و کار محتوا ریشه در دنیای آف‌لاین و قرن‌ها پیش دارد. از زمانی که خط و نوشتار پدید آمد، آموزش مبتنی بر محتوا هم وجود داشته است. پدید آمدن روش‌های جدید و رسانه‌های نو، تنها شکل آموزش و محتوا را تغییر می‌دهد و نخ اصلی ماجرا ـ یا به‌عبارت به‌تر پیشنهاد ارزش این مدل کسب و کار ـ یعنی مصرف محتوا برای یادگیری هم‌چنان همان است که در زمان مصر و یونان و ایران باستان بود!

پس چه چیزی این مدل کسب و کار را هم‌چنان جذاب نگاه داشته است؟ به‌نظر می‌رسد کانال‌های ارتباطی جدید عرضه‌ی محتوا سه پیشنهاد ارزش جدید به مدل کسب و کار آموزش اضافه می‌کنند که برای هر دو طرف تولیدکننده (استاد) / مصرف‌کننده (دانش‌جو) معنادار است:

۱- سادگی تولید و عرضه‌ی محتوا: در بستر اینترنت هر کسی می‌تواند به‌سادگی محتوای آموزشی مورد نظر خود را تولید و عرضه بکند. برای این کار شما تنها به یک وبلاگ روی یک پلت‌فرم وبلاگ‌نویسی رایگان نیاز دارید!

۲- حذف واسطه میان تولیدکننده و مصرف‌کننده: پیش از این شما بای عرضه‌ی محتوای آموزشی مجبور بودید به‌گونه‌ای وارد حلقه‌ی تنگ تولید کتاب / مطبوعات / آموزشگاه‌ها بشوید که معمولا کار سختی است و وقتی فردی ناشناخته باشید یا زمانی که محتوای آموزشی شما جدید و نوآورانه باشد، کار بسیار سختی است! در محیط اینترنت شما نیازی به هیچ‌ واسطه‌ای ندارید!

۳- تنوع مدیوم و ساختاری محتوا: در فضای سنتی اغلب محتوا تنها می‌تواند در یک مدیوم یا ساختار مشخص (مثل متن / تصویر / صوت) عرضه شود؛ اما در محیط اینترنت این محدودیت تا حدود زیادی کاهش می‌یابد.

عینا همین سه پیشنهاد ارزش را می‌توان در کانال‌های جدیدتر عرضه‌‌ی محتوا ـ مثل بستر تلفن همراه و اپلیکیشن ـ نیز مشاهده کرد (حتی شاید بتوان سرعت دسترسی به محتوا را نیز به پیشنهادهای ارزش مذکور افزود.)

فکر می‌کنم مدل کسب و کار آموزش به‌اندازه‌ی کافی شناخته شده باشد؛ اما من می‌خواهم به چند نکته‌ی کلیدی در زمینه‌ی این مدل کسب و کار اشاره کنم که فکر می‌کنم لازم است روی آن‌ها تأکید شود:

۱- چه محتوای آموزشی تولید می‌شود؟

۲- این محتوای آموزشی برای چه مخاطبی تولید می‌شود؟

۳- مدیوم محتوا چیست؟

۴- روش عرضه‌ی محتوا به مخاطب چیست؟

۵- با چه روشی از مشتری پول دریافت می‌کنیم؟

هر کدام از این سؤالات پاسخ‌های متنوعی دارند که هر کدام از آن‌ها دنیایی از گزینه‌ها و سناریوهای گوناگون را در طراحی مدل کسب و کار آموزش پیش روی ما می‌گذارد. توجه کنید که تولید محتوای آموزشی تنها برای فضای آن‌لاین نیست و شما این محتوا را می‌توانید از طریق انواع و اقسام کانال‌های عرضه‌ی محتوا به‌فروش برسانید (موضوع کانال‌های عرضه بحث دیگری است که به‌وقت‌ش سراغ آن هم خواهیم رفت.)

به‌عنوان مثال یک مدل کسب و کار تولید محتوای آموزشی می‌تواند این باشد: محتوا: مهارت‌های تخصصی یک رشته‌ی مهندسی مثلا مهندسی مکانیک => برای: مهندسان جوان تازه فارغ‌التحصیل / مهندسان در حال فعالیت و نیازمند بازآموزی => مدیوم: مالتی‌مدیا => روش عرضه: وبینار اینترنتی => روش کسب درآمد: پرداخت هزینه‌ی ثبت‌نام دوره.

مثال بالا مدل کسب و کار یک کسب و کار واقعی اینترنتی تولید محتوای آموزشی است که درآمد نسبتا مناسبی هم دارد. هدف‌م از بررسی این مثال این بود که به شما روش تحلیل و طراحی مدل کسب و کار آموزش را بیاموزم. مدل‌های بسیار جذاب دیگر آموزش مبتنی بر محتوا هم وجود دارند که کشف آن‌ها را به‌عنوان تمرین برعهده‌ی خودتان می‌گذارم. 🙂

فقط می‌ماند یک نکته‌ی بسیار مهم: مدل کسب و کار آموزش یکی از به‌ترین ابزارهای برندسازی شخصی است. شما می‌توانید با تولید محتوای آموزشی ارزش‌مند (و ترجیحا رایگان) و عرضه‌ی آن از طریق کانال‌های مختلف، برای خودتان برند یک استاد برجسته را بسازید و بعد از این برند، برای برگزاری کلاس‌های آن‌لاین و آف‌لاین تخصصی و کسب درآمد از این راه استفاده کنید!

دوست داشتم!
۱۰

مقاله‌ی هفته (۳۶): آیا مدل کسب و کار اسپوتیفای، سودآور است؟

مدت زیادی این مثنوی تأخیر شد! از این هفته دوباره یکشنبه شب‌ها مقاله‌ی هفته را با هم مروری تحلیلی می‌کنیم. 🙂

مقاله‌ای که برای این هفته انتخاب کردم، مقاله‌ای است از بیزینس‌ویک (+) در تحلیل مدل کسب و کار اسپوتیفای و در حالت کلی، کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی. بهانه‌ی این مقاله رسیدن تعداد مشترکین پولی اسپوتیفای به مرز ده میلیون نفر است: “زمانی تحلیل‌گری به‌نام راجر انتنر گفته بود که کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی زمانی به پایداری می‌رسند که به ده میلیون نفر مشترک پولی برسند.”

حال اسپوتیفای به ده میلیون مشترک پولی در ماه رسیده است؛ اما وضعیت کسب و کار اسپوتیفای در چه حال است؟ ابتدا چند نکته‌ی جالب در مورد اسپوتیفای:

۱- اسپوتیفای از زمان بنیان‌گذاری در سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ضرر داده است!

۲- ایالات متحده و بریتانیا بزرگ‌ترین بازارهای اسپوتیفای هستند. اسپوتیفای هم‌اینک در ۵۶ کشور فعال است و به‌زودی برزیل ۵۷مین کشور محل فعالیت رسمی این شرکت خواهد بود.

۳- درآمد این شرکت در سال ۲۰۱۱ برابر ۲۴۵ میلیون دلار بوده (همراه با ۲۴ درصد ضرر) و این عدد در سال ۲۰۱۲ به ۵۵۸ میلیون دلار (همراه با ۱۳ درصد ضرر) رسیده است. نرخ رشد درآمد اسپوتیفای از نرخ رشد ضرردهی این شرکت بیش‌تر است.

به‌نظر می‌رسد اسپوتیفای کم‌کم در حال رسیدن به نقطه‌ی سربه‌سر است؛ اما آیا کسب و کار اسپوتیفای در بلندمدت هم پایدار خواهد بود؟ پاسخ در تحلیل استراتژیک مدل کسب و کار اسپوتیفای نهفته است. در مقاله به چند نکته‌ی کلیدی اشاره شده  است:

۱- اسپوتیفای حدود ۷۰% درآمدش را بابت حقوق معنوی موسیقی‌ها به صاحبان آن‌ها پرداخت می‌کند. بنابراین باید با ۳۰% باقی‌مانده کل هزینه‌های‌ش را پوشش دهد و علاوه بر آن سود هم کسب کند. بنابراین برای پایداری مدل کسب و کار اسپوتیفای این شرکت باید بتواند هزینه‌های‌اش را هر چه بیش‌تر کاهش دهد. کلیدی‌ترین نکته در ماندگاری تمام کسب و کارهایی است که پلت‌فرمی برای فروش محتوای دیگران ایجاد می‌کنند‌، همین است: کنترل هزینه‌ها. اما تمام ماجرا این نیست.

۲- به‌نظر می‌رسد علاقه‌ی اپل به خرید شرکت بیتس، بیش‌تر برای خرید سرویس آن‌لاین موسیقی آن است! در این صورت اسپوتیفای به‌ناگاه با رقیبی به غول‌آسایی اپل مواجه می‌شود. بیتس می‌تواند با دسترسی به خزانه‌ی غنی آی‌تونز و شبکه‌ی بسیار بزرگ مشتریان اپل، بدون هیچ هزینه یا تلاش خاصی، برای خودش بازاری بسازد که چندین برابر بازار مشتریان اسپوتیفای است. این‌جا یک نقطه‌ی ضعف کلیدی اسپوتیفای و دیگر پلت‌فرم‌های عرضه‌ی محتوا مشخص می‌شود: عدم کنترل روی اکوسیستم مصرف محتوا! اسپوتیفای و کسب و کارهای مشابه آن (از جمله پاندورا) در گوشه‌ای از اکوسیستم سیستم‌عامل‌های موبایل در حال فعالیت‌اند که به یک دلیل کاملا بدیهی بسیار آسیب‌پذیر است: مانع خاصی برای ورود یک رقیب بزرگ‌تر وجود ندارد یا به‌عبارت به‌تر، این کسب و کارها مزیت رقابتی آن‌چنانی در برابر صاحب سیستم‌عاملی که روی آن کار می‌کنند، ندارند.

بیایید کمی دقیق‌تر به ماجرا نگاه کنیم: مایکروسافت سال‌ها پیش با راه‌اندازی شبکه‌ی MSN تلاش کرد تا از انحصار خود در زمینه‌ی سیستم‌عامل برای ایجاد انحصار در عرصه‌‌ی محتوا و سرگرمی استفاده کند؛ اما به‌دلیل پایین بودن سرعت اینترنت و محدودیت پهنای باند (و البته دلایل دیگری از جمله عدم دسترسی به مخزنی گسترده از محتوای ارزش‌مند و همین‌طور قرار نداشتن MSN در فهرست اولویت‌های استراتژیک شرکت) موفق نشد. اما حالا در بستر سیستم‌عامل‌های عصر جدید ـ و به‌عبارت به‌تر بستر موبایل ـ علاوه بر حل شدن مشکل پهنای باند ـ در اختیار داشتن انحصاری اکوسیستم عرضه‌ی محتوا توسط مالک سیستم‌عامل یک مزیت رقابتی جدی برای این شرکت‌ها است. به‌همین دلیل است که گوگل، اندروید را مجانی در اختیار تولیدکننده‌ها قرار می‌دهد و اپل با آی‌اواس و مایکروسافت با ویندوز فون هم مدتی است همین استراتژی را برگزیده‌اند. حالا چه اتفاقی می‌افتد؟ این شرکت‌ها ساختار عرضه‌ی محتوای انحصاری خودشان را در قالب اپ‌استور خود ایجاد می‌کنند و به اپلیکیشن‌های پلت‌فرمی عرضه‌ی محتوا مثل اسپوتیفای اجازه می‌دهند تا کسب و کار جدیدی راه بیاندازند. مدت زمانی طول می‌کشد تا این مدل کسب و کار عرضه‌ی محتوا شکل بگیرد و مشکلات آن حل شوند و در نهایت، کسب و کار سودآور شود. حالا اپل / گوگل (و در آینده احتمالا مایکروسافت) وارد بازی می‌شوند و پلت‌فرم خودشان را در آن حوزه‌ (مثلا در حوزه‌ی پخش آن‌لاین موسیقی) به‌راه می‌اندازند و یا حداقل با اعلام ورود به این بخش از بازار، شرکت‌های کوچک‌تر حاضر در این حوزه را به‌ تکاپو برای بقا وا می‌دارند. نتیجه؟ هنوز نمی‌توان در این زمینه اظهارنظر دقیقی کرد؛ اما بسیار بعید می‌رسد کسب و کارهایی مثل اسپوتیفای یا بیتس بتوانند در برابر غول‌هایی مثل اپل و گوگل باقی بمانند. در به‌ترین حالت این شرکت‌ها توسط همان غول‌ها خریداری می‌شوند! حالا می‌شود با همین تحلیل، درک کرد که چرا آمازون به‌عنوان یک عرضه‌کننده‌ی محتوا در یک لایه بالاتر از اپلیکیشن یعنی اپ‌استور وارد بازار عرضه‌ی محتوای آن‌لاین شده است.

۳- اما حداقل در کوتاه‌مدت اسپوتیفای و کسب و کارهای اپلیکیشنی از این دست چگونه می‌توانند سرعت رسیدن به نقطه‌ی سر به سر را افزایش دهند؟ یک استراتژی جالب در این زمینه عقد قراردادهای همکاری با اپراتورهای موبایل است. در این حالت اشتراک پولی اپلیکیشن به‌عنوان یکی از سرویس‌های پیشنهادی اپراتور به مشترکین عرضه می‌شود و هزینه‌های آن هم در قالب صورت‌حساب یا شارژ مشترک از او دریافت می‌شود. اسپوتیفای با ورایزون در آمریکا چنین قراردادی منعقد کرده است (و قبل از آن هم اورنوت با تی‌موبایل چنین همکاری را کلید زده بود.) چنین همکاری برای طرفین منفعت به‌همراه دارد: اپراتور مزیتی رقابتی (هر چند کوچک اما تأثیرگذار) نسبت به رقبای‌ش به‌دست می‌آورد و کسب و کار اپلیکشنی هم راهی نسبتا پایدار برای کسب درآمد در یک بازار با مشتریان مشخص! هر چند هنوز در مورد احتمال موفقیت این اتحادهای استراتژیک هم نمی‌شود اظهارنظر دقیقی داشت.

در هر حال به‌صورت خلاصه می‌توان گفت که این مقاله به‌دنبال تأکید روی یک نکته‌ی کلیدی است: وقتی می‌خواهید یک مدل کسب و کار جدید و تحول‌ساز ایجاد کنید (و البته در حالت کلی برای طراحی هر مدل کسب و کاری!) حتمن برای سه سؤال زیر پاسخ دقیقی داشته باشید:

۱- از کجا می‌خواهید به پول برسید؟

۲- چگونه این درآمد را پایدار می‌سازید؟

۳- مزیت رقابتی کلیدی شما که هیچ رقیب دیگری نمی‌تواند آن را عرضه کند چیست؟

موکول کردن پاسخ این سؤالات به زمانی که کسب و کار راه افتاده و به‌ بلوغ رسیده است، تهدید بزرگی برای موجودیت کسب و کار شما خواهد بود؛ چرا که در این حالت، شما با تلاش و تحمل سختی‌ها مسیر را برای ورود رقبایی بزرگ‌تر که دارای قدرت مالی و بازاریابی بسیار بیش‌تری از شما هستند هم‌وار کرده‌اید!

مقاله نکات بسیار جالب دیگری هم دارد که اگر دوست داشتید در خود سایت بیزینس‌ویک این‌جا آن را مطالعه کنید.

پ.ن. من از داده‌ها و اطلاعات مطرح شده در مقاله‌ی بیزینس‌ویک برای نوشتن این پست استفاده کردم. بخش عمده‌ای از تحلیل‌ها از آن خود من است و در نتیجه مسئولیت خطاهای احتمالی این تحلیل نیز برعهده‌ی خودم است نه نویسنده‌ی مقاله‌ی اصلی. 🙂

دوست داشتم!
۲

چرا مدل کسب و کارم را باید مستند کنم و چگونه؟

پیش از این برای‌تان گفته‌ام که “مدل کسب و کار” یک ابزار مناسب برای سازمانی است که می‌خواهد به صورت مؤثر و هدفمند تغییر و رشد کند. مدل کسب و کار در عین حال یکی از ابزارهای اصلی در طراحی و تحلیل یک کسب و کار است؛ یعنی می‌تواند هم برای طراحی یک کسب و کار جدید و هم برای تحلیل یک کسب و کار موجود به‌کار رود. مدل‌های کسب و کار معمولا ذهنی هستند. یعنی اگر از هر صاحب کسب و کاری بپرسیک، خیلی سریع و در چند جمله برای ما مدل کسب و کارشان را شرح می‌دهند. این، البته اصلا بد نیست و شاید برای بسیاری از کسب و کارهای موفق (مخصوصا کسب و کارهای خرد) نیازی هم به داشتن یک مدل کسب و کار مفصل نباشد.

اما من می‌خواهم به شما پیشنهاد کنم که تلاش کنید مدل کسب و کارتان را تا حد امکان مستند کنید. داشتن یک مدل کسب و کار مستند می‌تواند به‌دلایل زیر برای کسب و کار شما مفید باشد:

  1. برای درک بهتر ساز و کارهای کسب و کار موجود: مدل‌ها می‌توانند با فراهم کردن یک تصور واضح از نقش‌ها و وظایف افراد در کل سازمان، برای آموزش آن‌ها به‌کار گرفته شوند. این مدل‌ها ممکن است در سازمان‌هاس وظیفه‌گرا و هم در سازمان‌های فرایندگرا استفاده شوند.
  2. مدل‌ها می‌توانند به‌عنوان پایه‌ای برای بهبود عملیات و ساختار کسب و کار جاری به‌کار گرفته شوند: مدل‌ها تغییرات لازم در کسب و کار جاری برای پیاده‌سازی مدل کسب و کار اصلاح شده را شناسایی می‌‌کنند.
  3. نمایش به‌تر نوآوری‌های کسب و کار: مدل‌ها می‌توانند برای نشان دادن ساختار یک کسب و کار جدید و نوآورانه به‌کار روند.
  4. تجربه‌ی مفاهیم کسب و کار جدید و یا کپی یا مطالعه کردن مفاهیم به‌کار گرفته شده توسط شرکت‌های رقیب: برای مثال سنجش و اعمال نتایج مثبت مقایسه‌ها روی سطوح مدل‌سازی می‌تواند با استفاده از مدل‌های کسب و کار صورت پذیرد. مدل ایجاد شده می‌تواند به‌عنوان یک پیش‌نویس برای توسعه‌ی احتمالی کسب و کار در نظر گرفته شود. مدل ایجاد شده مکن است ایده‌ی جدیدی باشد یا ممکن است مزایای یک فناوری جدید مثل اینترنت را در بر داشته باشد.
  5. شناسایی فرصت‌های برون‌سپاری: عناصری از کسب و کار که جزیی از هسته‌ی کار شما به حساب نمی‌آیند و در اختیار تأمین‌کنندگان خارج از سیستم می‌توانند قرار بگیرند، توسط مدل‌ها شناسایی می‌شوند. مدل‌ها توسط تأمین‌کنندگان به‌عنوان مشخص‌های نیازها و خواسته‌ها تلقی می‌شوند.

نوشتن و مستندسازی البته در حالت کلی هم دو فایده‌ی جدی دارند:

۱- باعث می‌شود تفکرات شما از ذهن‌تان بیرون بیایند و در نتیجه، بتوانید به‌تر آن‌ها را تحلیل کنید و مهم‌تر این‌که فراموش‌شان نکنید!

۲- مبنایی برای گفتگو با ذی‌نفعان مختلف یک کسب و کار فراهم می‌آورند.

اما شاید این سؤال پیش بیاید که من چگونه می‌توانم مدل کسب و کار خودم را مستند کنم. برای این کار روش‌های گوناگونی وجود دارد؛ اما به‌ترین روش در این زمینه کمک گرفتن از ابزار “بوم مدل کسب و کار” که برگرفته از کتاب عالی “خلق مدل کسب و کار” است. بوم مدل کسب و کار را در شکل زیر مشاهده می‌کنید:

براساس چارچوب “بوم مدل کسب و کار” ـ که اوستروالدر و پیگنیور در کتاب خلق مدل کسب و کار معرفی کرده‌اند ـ هر مدل کسب و کار کامل و عالی شامل ۹ بخش زیر است:

  1. ارزش‌های مشتری: محصول یا خدمت این کسب و کار، قرار است به چه مشکل یا نیازی از مشتری پاسخ بدهد؟ مشتری چرا باید این محصول یا خدمت را بخرد؟
  2. تعیین بازار هدف: مشتریان این کسب و کار دقیقا چه کسانی هستند؟ برای این‌که به این سؤال جواب دقیقی داده شود، می‌توان مشتریان را براساس سن، جنسیت، محل زندگی، نوع خرید (دائمی یا گذری)، میزان درآمد و چیزهایی شبیه این‌ها مشتریان طبقه‌بندی کرد.
  3. تدوین طرح بازاریابی و فروش: در این‌جا باید مشخص شود که از چه روش‌های بازاریابی و تبلیغاتی استفاده می‌کنید و هم‌چنین چطور کالا یا خدمت‌ به‌دست مشتری می‌رسد.
  4. تدوین طرح ارتباط با مشتری: چگونه ارتباطی که در بخش قبلی با مشتری ساخته شده است حفظ و تقویت می‌شود و توسعه می‌یابد؟ مثلا می‌توان برای مشتریان‌ اصلی و کلیدی تخفیف یا جوایزی در نظر گرفت و با برخورد خوب آن‌ها را به خرید مجدد وادار کرد.
  5. تدوین مدل کسب درآمد: در این‌جا تمامی منابع درآمدی احتمالی کسب و کار فهرست می‌شوند (فروش محصول اصلی، محصولات جانبی، خدمات پس از فروش، به‌روزرسانی و ارتقای محصول و …) و البته مشخص می‌شود مشتریان چگونه برای محصول / خدمت این کسب و کار، پول پرداخت خواهند کرد؟ (هر بار خرید، به‌صورت هفتگی یا ماهانه، اشتراک یا …)
  6. منابع کلیدی: برای تولید و توزیع و فروش محصول به چه منابعی (اعم از: مالی، مواد اولیه، تجهیزات، ماشین‌آلات و …) نیاز است؟
  7. فعالیت‌های کلیدی: برای تولید و توزیع و فروش محصول دقیقا باید چه کارهایی انجام شوند؟ (مثلا: طراحی محصول، بسته‌بندی و توزیع بین خرده‌فروش‌ها)
  8. شرکای کلیدی: برای کسب درآمد به‌کمک چه کسانی نیاز است؟ (مثلا: طراح محصول، بازاریاب و ویزتور، فروشنده و …)
  9. ساختار هزینه‌‌ها: هر یک از بخش‌های تولید و توزیع و فروش محصول شامل چه هزینه‌هایی هستند؟

این نگاه به کسب و کار، نگاهی جدید و جامع‌نگرانه است. به‌کمک این مدل می‌توانیم ابعاد مختلف کسب و کارمان و ارتباطات آن‌ها را با یکدیگر کشف کنیم. به‌کمک این مدل می‌توانیم ریشه‌های اصلی مشکلات سازمانی‌مان را تشخیص بدهیم. به‌کمک این مدل می‌توانیم کسب و کارمان و ارتباطات آن با دنیای واقعی را به‌تر تحلیل کنیم. 

دوست دارید مدل کسب و کار خودتان را تهیه کنید؟ همین حالا دست به کار شوید. تمپلیت مدل کسب و کار را از این‌جا دانلود کنید و تلاش کنید مدل کسب و کارتان را طراحی کنید. اگر نیازی به‌کمک یا راه‌نمایی داشتید هم با من تماس بگیرید. 🙂

دوست داشتم!
۱۰

اصول تدریس به روایت استاد “چابک”!

ماه گذشته به لطف دوستان ما در جامعه‌ی چابک ایران به‌ویژه اسد صفری عزیز در کلاس PSM اسکرام شرکت کردم. تجربه‌ی جالبی بود از شرکت در کلاسی که به‌نوعی روی مباحث مدیریتی در مهندسی نرم‌افزار تمرکز داشت. و برای‌م جالب‌تر این بود که چقدر اصول کاری حرفه‌ای در حوزه‌های مختلف به هم شبیه است. 🙂

جدا از چیزهایی که در کلاس در مورد اسکرام یاد گرفتم، روش تدریس استاد درس فیصل محمود برای‌م بسیار بسیار جالب بود. به دوستان قول داده بودم در این مورد بنویسم که واقعن در این یک ماهه فرصت نشد. حالا بالاخره فرصت دارم در مورد نکاتی که از روش تدریس ایشان یادداشت کرده‌ام بنویسم:

۱- فیصل ابتدا از ما خواست خودمان را معرفی کنیم و بگوییم چرا در این کلاس شرکت کردیم.

۲- فیصل کلاس را با پرسیدن این سؤال شروع کرد: سه سؤال اساسی که می‌خواهید با گذراندن این درس پاسخ‌شان را یاد بگیرید، بگویید.

۳- او سؤالات بچه‌ها را با آن‌ها دقیق کرد و از هر سؤال یک یا دو کلمه‌ی کلیدی استخراج کرد و آن‌ها را منظم روی تخته‌سفید (!) نوشت.

۴- در مرحله‌ی بعد فیصل کلمات کلیدی روی تخته را با کلمات کلیدی اسکرام مقایسه کرد و مشابهت‌ها و مغایرت‌های میان آن‌ها را نشان داد. بدین ترتیب همه‌ی ما در مورد کلمات کلیدی مطرح در درس، تصور واحدی پیدا کردیم.

۵- حالا فیصل می‌توانست وارد تدریس خودش شود. او در مورد هر مفهوم، ابتدا آن مفهوم را توضیح می‌داد و بعد به سؤالات بچه‌ها را پاسخ می‌گفت.

۶- به‌ازای هر بخش از درس یک تمرین گروهی یا فردی داشتیم که باید در زمان مشخصی انجام می‌شد. پاسخ‌ها باید در جمع کلاس مطرح می‌شد و در مورد آن‌ها همه‌ی گروه‌ها اظهارنظر می‌کردند.

۷- از همه جالب‌تر: فیصل وقتی اسلایدها را توضیح می‌داد در چند مورد عمدا بخشی از مطلب را ناگفته گذاشت تا ببینید ما حواس‌مان جمع هست یا نه؟ (چقدر هم جمع بود!) بلااستثنا کمی جلوتر در مورد آن مطلب ناگفته سؤال مطرح می‌شد. این‌جا فیصل برمی‌گشت به اسلایدهای قبلی و مطلب را برای‌مان توضیح می‌داد.

روش تدریس جالبی بود!

دوست داشتم!
۱۴

چابک می‌شویم!

“چابکی” یا همان روش‌های “اجایل” مفهومی است که در سال‌های اخیر در برابر روش‌های سنتی مهندسی نرم‌افزار قد علم کرده است. روش‌های سنتی که در آن‌ها تولید محصول نهایی در قالب گام‌های بزرگ و پیاپی (به‌صورت خطی) طی می‌شد و در نتیجه محصول پروژه در به‌ترین حالت دچار نقص بود و در بدترین حالت کاملا به‌درد نخور. در مقابل در رویکرد “چابک” برای تولید محصولات نرم‌افزاری، با ساختن یک نمونه (پروتوتایپ) از محصول نهایی یک بار به‌سرعت کل فرایند تولید از اول تا آخر طی می‌شود. بدین ترتیب دیدی کلی نسبت به محصول نهایی و فرایند تولید آن و اشکالات و چالش‌های احتمالی و نیازمندی‌های موجود برای تولید نرم‌افزار ایجاد می‌شود. سپس طی چند بار تکرار همین حلقه‌ی اولیه، هر بار جزئیات بیش‌تری از محصول و فرایند تولید مشخص می‌شوند تا سرانجام در تکرارِ آخر به محصول نهایی دست پیدا کنیم.

اما “چابکی” آن‌قدر مفهوم عام و اثربخشی است که کاربرد آن به پروژه‌های نرم‌افزاری منحصر نمانده است. امروز در هر پروژه‌ای ردی از روش‌های چابک را می‌بینیم؛ حتا در پروژه‌های عمرانی! بنابراین عجیب نیست که استفاده از روش‌های چابک را در پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت هم ببینیم. قبلا این‌جا اشاره کرده‌ام که استفاده از روش‌های چابک، یکی از روندهای مهم تغییر حرفه‌‌ی تحلیل کسب و کار در سال ۲۰۱۲ خواهد بود. اهمیت ماجرا تا حدی است که انجمن بین‌المللی تحلیل کسب و کار (IIBA) ضمیمه‌ی چابک را برای استاندارد بسیار معروف‌ش BABOK منتشر کرده است. +

چابکی حتا در سازمان‌های اجرایی و شغل‌های غیرپروژه‌ای و از آن جالب‌تر در زندگی روزمره هم دارای کاربردهای بسیار جذابی است که باید خودتان کشف‌شان کنید! 😉

اما حواس‌مان باشد که “چابکی” یک مفهوم است و نه یک روش و چارچوب عملی. بنابراین برای عملی شدن‌ش رویکردهای اجرایی مختلفی ایجاد شده که یکی از به‌ترین‌‌ها در میان آن‌ها اسکرام است. برای اطلاعات بیش‌تر این‌جا و این‌جا را ببینید. اسکرام مثل PMBOK یک استاندارد بین‌المللی است و مثل PMI مدارک حرفه‌ای معتبر خاص خودش را دارد.

دوستان ما در وبلاگ دنیای چابک چند سالی است که زحمت معرفی این رویکرد را در ایران برعهده گرفته‌‌اند و دوره‌های آموزشی مربوط به آن را هم برگزار کرده و می‌کنند. جدیدترین دوره‌های آن‌ها در مورد اسکرام تیر ماه سال جاری برگزار خواهد شد. اطلاعات بیش‌تر را این‌جاببینید. با توجه به اهمیت و کاربردهای چابکی و اسکرام، شرکت در این دوره‌ها و به‌ویژه دوره‌ی آموزش عمومی اسکرام (با عنوان Professional Scrum Master یا PSM) برای همه‌ی مدیران پروژه ـ اعم از نرم‌افزاری و غیرنرم‌افزاری ـ ، مشاوران مدیریت و تحلیل‌گران کسب و کار و سایر افرادی که به‌نوعی با این پروژه‌ها درگیرند بسیار مفید خواهد بود. خوبی‌ ماجرا این است که می‌توانید با دادن آن‌لاین امتحان مربوطه در خود ایران، مدرک بین‌المللی PSM را هم دریافت کنید!

به دلایل بالا من در دوره‌ی PSM شرکت خواهم کرد. هزینه‌ی دوره البته در نگاه اول بسیار سنگین است؛ اما به‌نظرم با توجه این‌که چابکی و اسکرام کم‌کم در بازار ایران در حال شناخته شدن است به هزینه کردن‌ش می‌ارزد. حداقل‌ش این است که یک مدرک بین‌المللی در این زمینه دریافت کرده‌اید و حداکثرش این است که با روش‌های و رویکردهای نوین و روز دنیا آشنا می‌شوید که به شما در افزایش اثربخشی و کارایی‌ و در نتیجه موفقیت‌تان کمک‌های بسیاری خواهد کرد.

روز کلاس منتظر دیدن‌تان هستم!

دوست داشتم!
۱

۷ روند مهم تحلیل‌گری کسب و کار در سال ۲۰۱۲

تحلیل‌ کسب و کار (همون تخصص من!) یکی از شغل‌هایی است که هر روز در جهان و در ایران بیش‌تر مورد توجه قرار می‌گیرد. علت اصلی این موضوع هم کشف کاربردهای جدید برای این تخصص است. تحلیل کسب و کار به‌قول استاندارد BABOK عبارت است از: “توصیه‌ی راه‌حل‌های لازم برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف‌ خود.” در همین تعریف کوتاه می‌بینید که BA چه دنیای گسترده، جذاب و عجیبی است … در راستای نظرسنجی پارسال (+) از این به‌بعد سعی می‌کنم بیش‌تر در این زمینه ـ که هر دو محور مشاوره‌ی مدیریت و تحلیل سیستم کاربردی را در بر می‌گیرد ـ بنویسم.

فعلا برای شروع ۷ روند مهم تحلیل‌گری کسب و کار در سال ۲۰۱۲ را به نقل از این‌جا با هم مرور کنیم:

۱- جدایی نقش‌های مدیر پروژه و تحلیل‌گر کسب و کار: قبلا این دو در پروژه‌ها یک نقش فرض می‌شدند؛ اما ام‌روز همگان در حال کشف اهمیت نقش تحلیل‌گر کسب و کار به‌عنوان یک نقش مستقل در انجام پروژه‌ها هستند. این مسئله در افزایش قابل توجه اعضای مؤسسه‌ی بین‌المللی تحلیل کسب و کار (IIBA) و هم‌چنین آغاز تحقیقات مؤسسه‌ی PMI در زمینه‌ی حوزه‌های تداخل کاری، بده‌بستان‌ها و زمینه‌های هم‌کاری این دو نقش نمود یافته است. توجه کنید که در این‌جا منظور هر پروژه‌ای است؛ حتا پروژه‌های ساخت و ساز! (Construction) علت‌ش این است که موفقیت هر پروژه‌ای وابسته است به تعیین و تأمین درست نیازمندی‌های کارفرما و این دقیقن تخصص تحلیل‌گران کسب و کار است.

۲- به‌کارگیری هر چه بیش‌تر رویکردهای چابک در انجام پروژه‌ها (قابل توجه دوستان چابک‌کار ما)

۳- هم‌کاری هر دو نقش مدیر پروژه و تحلیل‌گر کسب و کار در پروژه‌های چابک: منظور این است که قبلا کسی فکر نمی‌کرد تحلیل‌گر کسب و کار برای پروژه‌های چابک نیاز باشد؛ اما امروز مشخص شده که به‌دلیل کوتاه بودن نسبی تکرارها در رویکردهای چابک، امکان تحلیل کامل کسب و کار در هر تکرار وجود ندارد و در نتیجه تحلیل کسب و کار تبدیل به پیش‌نیاز پروژه‌های چابک شده است.

۴- تحلیل‌گر کسب و کار به‌عنوان مشاور مدیریت! به‌به! 🙂 (تعریف تحلیل کسب و کار را در ابتدای همین پست ببینید!)

۵- تحلیل‌گر کسب و کار به‌عنوان تسهیل‌گر تغییر: البته این اصولا یکی از نقش‌های مشاوران مدیریت است و احتمالا به‌دلیل اهمیت‌ش جدا شده.

۶- مهاجرت به محیط‌های مجازی: به‌دلیل مسائل بودجه‌ای، گسترش جغرافیایی شرکت‌ها و با پدید آمدن ابزارهای همکاری، شرکت‌ها هر روز بیش‌تر از دیروز به ایچاد تیم‌های مجازی تمایل دارند. بنابراین تحلیل‌گران کسب و کار هم مجبورند تا مهارت‌های آن‌لاین‌شان را تقویت کنند تا بتوانند مصاحبه‌ها و جلسات‌شان را به‌صورت مجازی برگزار کنند.

۷- افزایش تمایل به به‌بود فرایندهای کسب و کار: اوضاع اقتصادی هنوز چندان خوب نیست و در نتیجه سازمان‌ها مجبورند اثربخشی‌شان را افزایش دهند. مهم‌ترین ابزار این کار، به‌بود فرایندهای کسب و کار است.

دوست داشتم!
۱