بایگانی برچسب: برنامه‌ريزي سناريو

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۷)

“در حال حاضر دورتموند در سطح بایرن مونیخ نیست. با وجود این‌که شرایط ما نسبت به سال‌های اخیر متفاوت است؛ ولی هنوز هم شانس پیروزی در این بازی را داریم. در حال حاضر بین ما و آن‌ها اختلاف امتیاز زیادی وجود دارد. حتی اگر بایرن در این بازی بازیکنانی نظیر روبن، آلابا و ریبری را نداشته باشد، خط حمله‌ی خوبی را با حضور بازیکنانی همچون توماس مولر، ماریو گوتسه و روبرت لواندوفسکی دارد. من خبر بدتری هم شنیدم و آن هم این‌که فیلیپ لام برای این بازی روی فرم است! بدون ریبری و روبن بایرنی‌ها سریع‌ترین بازیکنان خود را در اختیار ندارند، برای همین مجبور به ایجاد تغییراتی در سبک بازی خود خواهند شد. لازم است پیش‌بینی کنیم که بایرن چطور به این موضوع واکنش نشان خواهد داد و اگر بتوانیم موفق به این کار شویم، شانس رسیدن به موفقیت داریم. اگر دورتموند به فکر پیروزی در این دیدار است باید خیلی عالی دفاع کند.” (یورگن کلوپ در مورد بازی هفته‌ی گذشته‌ی دورتموند ـ بایرن؛ این‌جا)

یورگن کلوپ در گفته‌های‌ش به یک نگاه متفاوت در برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. معمولا در زمان برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها معمولا به تغییر شرایط محیطی یا شرایط کسب‌وکار خود فکر می‌کنند و براساس تحلیل‌هایی که از روندهای این تغییرات دارند یا با پیش‌بینی تغییرات احتمالی، اقدام به تدوین سناریوهایی برای واکنش به این تغییرات می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است. در تعریف علمی، هر تغییر پیش‌بینی نشده‌ای ـ اعم از مثبت یا منفی ـ را یک ریسک می‌دانیم (برخلاف تعریف عامیانه که ریسک را معادل خطر می‌داند!) اما نکته‌ی مهم داستان این‌جاست که در برنامه‌ریزی ریسک و سناریونویسی، معمولا به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه نمی‌شود و همین‌جاست که بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ رخ داده‌اند. بازار و محیط اقتصادی اگر چه تحت تأثیر نیروهای کلان اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناوری (همان PEST معروف!) قرار دارند؛ اما در عمل تأثیر اقدامات رقبای مستقیم و جایگزین (مطابق نیروی مدل پنج نیروی رقابتی پورتر) فراموش می‌شود. اما چرا؟

بارها دیده‌ام که مدیران کسب‌وکارها تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد. آن‌ها زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه شدند، معتقد بودند که این روش‌های نو “جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … پشت این به‌قول آن‌ها “تجارب” و به زعم من “بهانه‌ها” سه دلیل اصلی نهفته است:

۱- درک و پیش‌بینی تغییرات دنیا برای مدیران سخت بود: یادم هست مدیری معتقد بود روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات، هم‌چنان ذر برابر نیازهای مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- تغییرات را گذرا می‌دانستند و معتقد بودند که تغییرات امروز، زودگذر و آینده همان گذشته است! این در حالی بود که تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آنی بود که بشود به آن اعتماد کرد یا این‌که تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نبود. مدیری را به‌خاطر می‌آورم که می‌گفت روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب سرسخت کسب‌وکارش از روی ندانم‌کاری و تلاش برای فروش به هر قیمتی است! کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- از تغییر دادن و تغییر یافتن می‌ترسیدند: هیچ مدیری حاضر نیست چنین اعترافی بکند؛ اما تصمیمات و دستاوردهای او نمایان‌گر همه چیز است. تیم برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت در یک بازار کاملا در حال رکود برای فروش محصولات شرکت استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت به دلیلی که هیچ‌وقت نتوانست توضیح دهد، تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

ادراک تغییر همیشه سخت است؛ چون در درون آن قرار داریم. اما تشخیص نشانه‌های تغییر دنیا و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات، راز بقای کسب‌وکارها است و البته نباید فراموش نکنیم که: “تنها بی‌پروایان پایدارند!”

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۱۰): آماده باشید!

“چرا ما ندیدیم که این داره به ما نزدیک می‌شه؟” اغلب مدیران تازه وقتی کار از کار گذشته این سؤال را از خودشان می‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا همیشه سازمان‌‌ها و مدیران‌شان غافل‌گیر می‌شوند؟ لئونارد فولد نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است به یک دلیل ساده: آن‌ها طبیعتا انتظارش را ندارند و دقیقا اشکال کارشان هم همین است: آن‌ها هیچ سیستم هشداردهنده‌ای ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است یا چه خبری خواهد شد!

آقای فولد برای فرار از مشکل همیشگیِ غافل‌گیر شدن، یک راه‌حل سه مرحله‌ای پیشنهاد می‌کند:

  • آینده‌های خاص را پیش‌بینی کنید: حالا این یعنی چه؟ تا حالا اسم “برنامه‌ریزی سناریو” به گوش‌تان خورده؟ برنامه‌ریزی سناریو یعنی شما چند وضعیت مختلف را درباره‌ی یک موضوع خاص (مثلا رقابت در بازار) در نظر می‌گیرید و سعی می‌کنید واکنش‌های متناسب و اثربخشی را که در صورت پیش آمدن هر کدام از آن حالت‌ها باید نشان دهید را تعیین کنید. مثالی که در این مقاله مطرح شده: ویزا کارت در دهه‌ی ۹۰ به‌یکباره با موجه ورود استارت ـ آپ‌های اینترنتی روبرو شد. پیش‌بینی‌های اولیه حاکی از این بود که ویزا ممکن است در کوتاه مدت حتا تا ۱۰ درصد سهم بازارش را از دست بدهد. تهدید، جدی بود! برای مقابله با این تهدید، تیم استراتژی و هوش‌مندی کسب و کار ویزا چهار سناریوی احتمالی را در نظر گرفتند: از حمله‌ی شدید استارت ـ آپ‌های پرداخت اعتباری تا شکست کامل این استارت ـ آپ‌ها. هر کدام از این سناریوها روی یک استوری‌بورد جداگانه ترسیم شد و رقبای خاص و نتایج احتمالی هم روی هر سناریو مشخص شدند. ویزا چند معیار را به‌عنوان سیگنال نشان‌دهنده‌ی رخ دادن هر یک از سناریوها دنبال کرد (مقاله را بخوانید) و سرانجام در سال ۲۰۰۱ متوجه شد که قضیه‌ی تهدید، جدی است. پس سریعا وارد این بازار شد. پس گام اول شد: تعیین سناریوهای احتمالی و معیارهای نشان‌دهنده‌ی رخ دادن هر سناریو.
  • برای پایش معیارهای سنجش سناریوها، کشیک تعیین کنید! ویزا اگر گروه مشخصی را برای پایش معیارهای مشخص شده برای سناریوها نمی‌گذاشت، چه اتفاقی می‌افتاد؟ اما همه‌ی ماجرا این نیست. فولد مثال شرکت مخابراتی را می‌آورد که در آن، یکی از کارکنان وقتی در جلسه‌ای اتفاقی شنید که کارشناس شرکت رقیب دارد در مورد استراتژی‌های آینده‌شان چه می‌گوید، این اطلاعات را در قالب یک گزارش تحلیلی منظم و در اینترانت شرکت خودشان منتشر کرد! وقتی این اطلاعات مهم روی شبکه‌ی داخلی شرکت باشند، سایر افراد هم می‌توانند درباره‌ی آن‌ها بحث و بررسی یا قضاوت کنند. حتا می‌شود رأی گرفت که آیا اطلاعات جمع‌آوری شده درست‌اند یا خیر؟ در این مورد خاص، رؤسای شرکت قبلا در مورد استراتژی جدید رقیب چیزهایی شنیده بودند؛ اما گزارش آن کارشناس باعث شد که متوجه شوند خطر، کاملا جدی است.
  • سرعت تصمیم‌گیری را افزایش دهید: هوش‌مندی تنها وقتی یک دارایی است که از آن استفاده شود. همه‌ی شرکت‌ها به پیروزی در رقابت، بازار یا عرضه‌ی محصول جدید می‌اندیشند؛ اما عجیب است که اغلب آن‌ها در برابر یک مشکل یا فرصت چقدر کند عمل می‌کنند. برای حل این مشکل، باید سریع واکنش بدهیم و برای سریع تصمیم گرفتن، باید از قبل بدانیم چگونه سریع تصمیم بگیریم: مطالعه و درک و تحلیل سریع داده‌های در دسترس و تصمیم‌گیری براساس این تحلیل. این کار نیازمند تمرین است. برای تمرین کردن می‌شود از “بازی کردن” کمک گرفت! مثلا در یک شرکت مواد غذایی، برای تعیین استراتژی شرکت در عرضه‌ی یک سس جدید، ابتدا مدیران شرکت به دو دسته تقسیم شدند. یک عده مدیران شرکت رقیب شدند و یک عده هم مدیران شرکت خودشان. بعد مدیران شرکت اصلی، شروع کردند به امتحان کردن انواع استراتژی‌‌های رقابتی و مدیرانی که حالا عضو شرکت رقیب محسوب می‌شدند واکنش نشان دادند. به این ترتیب هر دو گروه ماهیت تصمیمات خود و دیگران را به‌خوبی درک کردند و بعد، استراتژی ارتقایی (Promotional Strategy) طراحی کردند که باعث شد سهم بازار شرکت‌شان حدود ۷-۸ درصد افزایش یابد.

اگر دفعه‌ی بعدی هم پرسیدید: “ئه؟ چرا این‌طوری شد؟” حواس‌تان باشد که عالم بی‌عمل بوده‌اید و بخششی در کار نیست!

مقاله‌ی این هفته در شماره‌ی نوامبر ۲۰۰۳ هاروارد بیزینس ریویو چاپ شده و دو صفحه هم بیش‌تر نیست. از این‌جا دانلودش کنید.

دوست داشتم!
۳