بایگانی برچسب: s

یادداشت یک‌شنبه (۱): سه پیشنهاد برای سالم‌ترسازی فضای کاری سازمان‌های ایرانی

نوشته‌شده در توسط .

احتمالا در اخبار شنیده‌اید که در چند هفته‌ی اخیر داستان اعتراضات مدنی کارکنان گوگل نسبت به نحوه‌ی مدیریت در گوگل و شرایط کاری این شرکت بالا گرفته است. مباحث مختلفی در زمینه‌ی این اعتراضات مورد توجه قرار گرفته است و همین اعتراضات موجب گفتگوهای بسیاری در زمینه‌ی فرهنگ سازمانی سیلیکون‌ولی و سازمان‌های مدرن دنیای امروز شده است.

جئوفری جیمز نویسنده‌ی سایت اینک در این زمینه مجموعه‌ای از مشکلاتی را که باید رفع کردن آن‌ها در صدر خواسته‌های کارکنان شرکت‌های بزرگ فناوری از مدیران‌ ارشد شرکت‌ها باشد در این نوشته خلاصه کرده است:

  • پذیرفتن دیدگاه آین رند در زمینه‌ی برتری آفرینندگان بر تولیدکنندگان؛
  • ایجاد سازوکار “صندوق پیشنهادات” که باعث شده تا توهم تأثیرگذاری کارکنان بر تصمیمات مدیران را ایجاد کرده است؛
  • پیاده‌سازی سیاست‌هایی نظیر رتبه‌بندی فله‌ای (Stack Ranking) که کارمندان را در برابر هم قرار می‌دهد؛
  • رو در رو کردن کارکنان در دفاتر باز (فلت) که باعث می‌شود آن‌ها جاسوسی هم‌دیگر را بکنند؛
  • پشتیبانی از تلاش‌های مرتبط با تغییر قوانین کاری به‌ضرر کارکنان؛
  • تلاش برای برندسازی کارهای فناورانه به‌عنوان “مشاغل پردرآمد و حرفه‌ای” برای جلوگیری از پرداخت اضافه‌کاری‌ها به کارکنان؛
  • تشبیه کردن مدیران عامل به “شیر ژیان” و “پیش‌قراولان تغییر جهان” در برابر “استثمارگران نیروی کاری”.

اگر می‌خواهید یک مثال واقعی از آن‌چه جئوفری جیمز خلاصه کرده است را ببینید، پیشنهاد می‌کنم مقاله‌ی نگاهی به سبک کاری استودیو‌های بازیسازی راک استار را از سایت زوم‌جی بخوانید.

پیش از ادامه‌ی بحث لازم است در مورد بند اول توضیح کوتاهی بدهم. “آین رند با نام کامل آلیسا زینوفیِونا روزنبام در دوم فوریه سال ۱۹۰۵ به دنیا آمد و در ۶ مارس ۱۹۸۲ چشم از جهان فروبست. وی رمان‌نویس، فیلسوف، نمایشنامه نویس و فیلمنامه نویس دورگه روسی- آمریکایی بود. رمان‌های پرفروش آین رند و نقش او در ایجاد و پیشبرد سیستم فلسفی آبجکتیویسم بیشترین نقش را در به شهرت رسیدن وی داشته‌اند. رند که در روسیه متولد و فارغ‌التحصیل شد، در سال ۱۹۲۶ به ایالات متحده مهاجرت کرد. وی در‌هالیوود به عنوان نمایشنامه نویس مشغول به کار شد و در سال ۱۹۳۶-۱۹۳۵ یکی از نمایشنامه‌های وی در برادوی روی صحنه رفت. او در سال ۱۹۴۳ با انتشار کتاب «سرچشمه» (The Fountainhead) به شهرت رسید. مشهورترین اثر وی رمان فلسفی Atlas Shrugged است که در سال ۱۹۵۷ به چاپ رسید.” (دنیای اقتصاد)

“رند دنیای خود -شخصیت‌های کتاب‌های‌ش- را به دو بخش تقسیم می‌کرد: آنچه که می‌خواهد و آنچه که نمی‌خواهد. آنچه که او نمی‌خواست موارد زیر را در بر می‌گیرد: السورت‌ام. توهی (یکی از شخصیت‌های کتاب سرچشمه.م)، «درجه دوها» ( همه کسانی که خلاقیت قهرمان کتاب را درک نمی‌کنند.م)، وسلی ماوچ (یکی دیگر از شخصیت‌های کتاب مذکور.م)، چپاولگران، نسبی گرایان، طرفداران ایده‌های اشتراکی و نوع دوستان. و آنچه که می‌خواست نیز شامل موارد مقابل می‌شود: هوارد روارک (قهرمان کتاب سرچشمه .م)، جان گالت (شخصیت کتاب شانه بالا انداختن اتلس .م)، فردگرایی، خودخواهی، کاپیتالیسم، خلاقیت.” (دنیای اقتصاد)

و نتیجه‌ی چنین دیدگاه نخبه‌گرایانه‌ای این است که قهرمانان اصلی دنیا، آفرینندگان ایده‌های نوآورانه هستند و آن دیگران، نه‌تنها اهمیتی ندارند، بلکه در حقیقت، مانعی بر سر راه موفقیت آن نوآوران خلاق محسوب می‌شوند. به این جملات دقت کنید: «خالقان بزرگ ـ متفکران، هنرمندان، دانشمندان و مخترعان ـ در مقابل مردمان زمانه­‌­شان تنها بودند. هر اندیشه بزرگ تازه‌­ای با مخالفت روبه‌­­رو شده. هر ابداع بزرگ تازه‌­ای تقبیح شده. اولین موتور احمقانه قلمداد می‌­شد. هواپیما یک امر محال تلقی می‌­شد. نساجی تبه‌کاری دانسته می‌­شد. بی‌هوش ساختن بیماران گناه محسوب می‌­شد. ولی کسانی با نگرش‌­هایی اصیل به‌پیش تاختند. آن‌ها جنگیدند، آزار و اذیت دیدند و هزینه پرداختند. اما پیروز شدند». (این‌جا)

ناگفته پیدا است که دنیای امروز که تمام‌قد به تجلیل کارآفرینان بزرگ و داستان‌های جذاب زندگی‌شان می‌پردازد، تا چه اندازه بر این دیدگاه‌های خانم رند پایه‌گذاری شده است. در این دنیا نقش دیگرانی که در راه تحقق رؤیای بزرگ کارآفرینان به آن‌ها یاری رسانده‌اند به‌تمامی نادیده گرفته می‌شود. بنابراین اپل، ساخته‌ی دست استیو جابز و جانی آیو می‌شود، فیس‌بوک را مارک زاکربرگ می‌سازد (و حتی شریل سندبرگ در این زمینه نقشی نداشته است)، گوگل را سرگئی برین و لری پیج می‌سازند (و اریک اشمیت و بسیاری دیگر در قصه‌ی آن نقشی نداشته‌اند) و همین‌طور صدها داستان دیگری که در رسانه‌ها درباره‌ی ابرقهرمان‌های دنیای مدرن می‌خوانیم. اما آیا آن دیگران واقعا این‌قدر بی‌اهمیت‌اند؟

شخصا معتقدم دیدگاه افراطی (مثل دیدگاه خانم رند و قصه‌های کارآفرینی دنیای فناوری) همان‌قدر نادرست است که دیدگاه‌های مخالف آن‌ها. احتمالا آن ایده‌ای که این روزها در دنیای فناوری تکرار می‌شود که برای موفقیت یک کسب‌وکار، بیش از هر چیزی نیازمند ساختن یک تیم فوق‌العاده هستیم ـ تیمی که اعضای آن از خود مدیر و کارآفرین باهوش‌تر و توان‌مندتر باشند ـ دیدگاه درست‌تری است. اما نباید فراموش کنیم که این تیم توان‌مند تنها در زمان راه‌اندازی کسب‌وکار نیست که اهمیت دارد و باید تا همیشه قدر آن‌ها دانسته شود. بنابراین به‌نظرم خلاصه‌ی مشکلی که در دنیای جذاب و پر زرق و برق استارت‌‌‌آپ‌ها با آن مواجهیم همین “نادیده گرفته شدن کارکنان” در سازمان‌ها است؛ چه در درون سازمان‌ها ـ یعنی از سوی مدیران ـ و چه از سوی افراد بیرون آن‌ها ـ به‌ویژه رسانه‌ها ـ (و مواردی که آقای جیمز در نوشته‌اش به آن اشاره کرده، همگی جلوه‌هایی از همین مشکل هستند.) آیا این چیزی فراتر از تفکر تیلوری است؟ جالب است که بعد از بیش از صد سال از زمان جنبش تحول‌آفرین تیلور که در دهه‌های بعد از آن مشکلات‌ش تا آن‌جا به‌چشم آمد که جنبش رفتار سازمانی را بنیان‌گذاری کرد، همان تفکرات در پوشش زرورقی زیبا آن هم در پیش‌روترین و خلاق‌ترین شرکت‌های دنیا یعنی شرکت‌های فناوری رخ می‌نمایند.

آقای جیمز برای رفع مشکلات فوق ۹ پیشنهاد ارائه می‌دهند که باید در صدر خواسته‌های اصلاحی کارکنان از مدیران شرکت‌های فناوری باشند:

  1. پرداخت حق اضافه‌کاری؛
  2. احترام بیش‌تر به حریم خصوصی کارکنان؛
  3. شفاف‌سازی نظام حقوق و دست‌مزد؛
  4. عادلانه‌تر ساختن حقوق‌ها (در دنیایی که حقوق یک مدیرعامل ۵۰ برابر حقوق پایین‌تر رده‌ی سازمانی است!)؛
  5. اعطای حق مخالفت (وتو)ی قراردادهای بحث‌برانگیز به کارکنان؛
  6. پایان دادن به اقتصاد گیگی (سیستم اقتصادی مبتنی بر به‌کارگیری موقتی کارکنان کوتاه‌مدت برای انجام کارهای سخت و دشوار با هزینه‌ی پایین)؛
  7. پایان دادن به برده‌داری مدرن در قالب حلقه‌های زنجیره‌‌ی تأمین در کشورهای فقیر و در حال توسعه؛
  8. حذف الزام “عدم رقابت” (No non-compete agreements) از قراردادهای پرسنلی (طبق این بند قرارداد شما نمی‌توانید تا مدت زمانی پس از پایان همکاری با یک شرکت، با رقیب آن همکاری کنید.)
  9. حذف الزام “عدم تخریب” (No non-disparagement clauses) از قراردادهای پرسنلی (طبق این بند قرارداد شما نمی‌توانید چیزی در مورد سازمان‌تان بگویید که باعث تخریب آن می‌شود. در این مورد، مثال راک‌استار را در مقاله‌‌ای که در بالا اشاره شد بخوانید.)

سخن کوتاه کنم. پرداختن به چالش‌های مشابه در سازمان‌های ایرانی نوشته‌ای بسیار طولانی می‌طلبد و نیازمند داشتن دانش و تجربه‌ی کافی در حوزه‌های منابع انسانی، حقوق و حتی فلسفه است. با خواندن نوشته‌ی آقای جیمز، به‌نظرم رسید که اگر چه تمام موارد فوق به‌نوعی دیگر در مورد سازمان‌های ایرانی هم معنادار است؛ اما سازمان‌های ایرانی، چالش‌های خاص خودشان را هم دارند و شاید بتوان در ایران هم برای سالم‌سازی فضای سازمان‌ها فکری کرد.

سه مورد برای شروع به ذهن من رسید که این‌جا یادداشت‌شان می‌کنم و از شما هم دعوت می‌کنم که اگر پیشنهادی دارید آن را پای همین نوشته یادداشت فرمایید:

  1. احترام به حریم خصوصی کارکنان؛
  2. شفاف‌سازی نحوه‌ی محاسبه‌ی حقوق و محدودیت سقف حقوق مدیران ارشد در مقایسه با پایین‌ترین حقوق کارکنان؛
  3. امکان مخالفت با روش‌های مذاکره و فروش و قراردادها.

پ.ن. یادداشت‌های یک‌شنبه، بخش جدیدی است در گزاره‌ها که در آن تلاش می‌کنم در مورد موضوعات مورد علاقه و دغدغه‌ی خودم، یافته‌ها و تحلیل‌های‌م را بنویسم.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۹): مهم بودن یا تأثیرگذار بودن؟ مسئله این است.

نوشته‌شده در توسط .

“وظیفه‌ی من سخت‌تر شده چرا که باید راهنمای جوانان تیم باشم. کاپیتانی؟ برای کاپیتان بودن لازم نیست که حتما بازوبند ببندید. شخصیت هر بازیکن نقش مهمی در این موضوع دارد. بازیکنان بااستعداد زیادی هستند که کاپیتان نیستند؛ اما در زمین می‌توانند تیم و جوانان را رهبری کنند. این‌که من روزی کاپیتان شوم مایه غرور و افتخار من است چرا که این بازوبند را بزرگان زیادی بر بازو بسته‌اند.” (کلودیو مارکیزیو؛ این‌جا)

یادم می‌آید که سال‌ها پیش در روزهای اول کاری‌ام یکی از مهم‌ترین آرزوهای‌م مدیر شدن بود. خیال می‌کردم که بدین ترتیب در شرکت محل کارم تبدیل به فرد تأثیرگذاری می‌شوم و می‌توانم هم‌چون قهرمانان داستان‌های کمیک، به نبرد با ضعف‌ها و مشکلات و چالش‌ها بروم. تصورم این بود که ریشه‌ی مشکلات سازمان به ضعف مدیران‌ آن باز می‌گردد (که البته کاملا هم نادرست نبود) و فقط کافی است در جایگاه آن‌ها بنشینم تا نشان دهم که چالش‌ها را چقدر راحت می‌توان به زانو درآورد. 🙂

پس از واگذاری هدایت و راه‌نمایی یک کارشناس به من، تازه فهمیدم که اگر چه شعار دادن از جایگاه یک برج‌عاج‌نشین بسیار جذاب است؛ اما وقتی که در جایگاه واقعی مدیریت می‌نشینی آن‌قدر دغدغه‌های مختلف در ذهن‌ت خواهی داشت که دیگر وقتی برای شعار دادن نخواهی داشت. مدیران همواره جز چالش‌های مشهود سازمانی با مشکلات بسیاری هم‌چون: تناسب اختیار با مسئولیت، اهداف متناقضی که باید به آن‌ها دست یافت، نواقص و ضعف‌های فرایندها و رویه‌های سازمانی، اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ی داخل و خارج سازمان و … از همه مهم‌تر روابط انسانی مواجه‌اند که در اغلب موارد جلوه‌ی بیرونی از ذهن‌شان هم ندارد (چون بیان آن‌ها در اغلب اوقات هزینه‌های بیش‌تری را برای آن‌ها در بر خواهد داشت) و باید خودشان به‌تنهایی برای آن‌ها راه‌حل‌هایی بیابند (گر نیک بنگریم الگوهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و … اگر چه به‌دنبال کاهش اثرات منفی این چالش‌های ذهنی برای مدیران هستند؛ اما تقریبا حتی نوابغ مدیریت هم همواره با چالش‌های خاص خودشان مواجه‌اند!)

پس از قرارگیری در جایگاه کارشناس ارشد، متوجه شدم فارغ از نقش و جایگاه و مسئولیت‌م در سازمان می‌توانم برای حل برخی چالش‌ها به مدیران سازمان کمک کنم: مشکلات پیش‌پا افتاده در سازمان وجود داشتند که از نظر اهمیت در رده‌ای نبودند که مدیران سازمان بخواهند به آن‌ها فکر کنند. تلاش کردم تا حل یکی از آن‌ها یعنی به‌روز نگاه داشتن دانش مدیریتی و اطلاعات عمومی مرتبط با کار در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت (که از نظر مدیران سازمان بدیهی بود باید دغدغه‌ی شخصی مشاوران جوان شرکت باشد) را به‌عهده بگیرم: تولید ده‌ها شماره هفته‌نامه‌ی ایمیلی که در قالب یک فایل PDF برای همکاران ارسال می‌شد و بعدها خیلی از مطالب آن‌ در گزاره‌ها بازنشر شدند.

قطعا من در جایگاهی نیستم که درباره‌ی میزان موفقیت این تلاش در سازمان نظری بدهم؛ اما بازخوردهایی که از همکاران‌م در طول آن دوران گرفتم نشان می‌داد که این کار هر چند ساده و کوچک برای آن‌ها رضایت‌بخش بوده است: چون خیلی از آن‌ها به‌دلیل مشغله‌ی زیاد در شرکت و زندگی شخصی، امکان تمرکز روی مباحث غیرتخصصی اما ضروری (هم‌چون مهارت‌های نرم) یا فوق تخصصی اما بی‌ارتباط با حوزه‌ی تخصص‌ افراد (مانند آشنایی با ادبیات استراتژی برای یک مشاور حوزه‌ی نرم‌افزار) را نداشتند و هفته‌نامه‌‌ی داخلی شرکت توانسته‌ بود تا برای آن‌ها در زمینه‌ی ایجاد سرنخ‌های اولیه مفید باشد.

مارکیزیو در همین باب سخن گفته است که خیلی وقت‌ها حتی در جایگاه غیرمدیریتی نیز می‌توان برای به‌بود وضعیت سازمان و غلبه بر چالش‌ها تلاش کرد. هر چند شعار دادن و غرولند کردن ساده هستند؛ اما آن‌چنان هم زیبا نیستند! اتفاقا اثرگذار بودن در سازمان بدون داشتن جایگاه رسمی در هرم قدرت سازمانی چالشی جذاب است که توان‌مندی‌های خاص خودش را می‌طلبد. در مباحث تحلیل شبکه‌‌ی روابط سازمانی هم گفته می‌شود که معمولا تأثیرگذارترین افراد سازمان لزوما مهم‌ترین افراد آن سازمان نیستند؛ چرا که اهمیت فرد در سازمان معمولا با جایگاه وی در ساختار سازمانی سنجیده می‌شود اما تأثیرگذاری را بیش‌تر می‌توان از میزان گستردگی شبکه‌ی ارتباطی یک فرد در سازمان و میزان علاقه‌ی دیگران به تعامل با وی و پذیرش خواسته‌های او از صمیم قلب کشف نمود.

شخصا فکر می‌کنم دو گانه‌ی “اهمیت” و “تأثیرگذاری” یکی از مهم‌ترین دو گانه‌های زندگی بشر در هر جایگاهی به‌حساب می‌آیند. شما دوست دارید مهم باشید یا تأثیرگذار؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، باعث کشف‌های جذابی در مورد خودتان، انتخاب‌های‌تان و رفتارهای‌تان در زندگی روزمره خواهد شد. 

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۰): آلگری و جادوی نگرش درست

نوشته‌شده در توسط .

زمانی که ماسیمیلیانو آلگری بعد از ۴ سال حضور در میلان و کسب تنها یک اسکودتو جایگزین آنتونیو کونته‌ی موفق در یوونتوس شد، شاید کم‌تر کسی فکر می‌کرد که او بتواند در یووه‌ی تازه اوج گرفته موفق شود. اما کارنامه‌ی سه فصل حضور استاد آلگری در یووه، نشان از آن دارد که همه‌ی پیش‌بینی‌ها در مورد او و توان‌مندی‌های‌ش اشتباه بودند. او در این سال‌ها از ۱۲ جام ممکن ۷ جام را برد و ۴ جام را هم در فینال از دست داد. اما چگونه آلگری این یوونتوس جذاب را ساخت؟ ابتدا بیایید چند گزینه‌گویه را از میان اظهارات وی در طول همین فصل اخیر با هم مرور کنیم:

من از بازیکنان‌م خواسته‌ام تمام تمرکز خود را روی نتایج یووه و بهبود کیفیت بازی تیم قرار دهند و مهم‌تر از همه سعی کنیم در مراحل پایانی مسابقات شرایط را بهتر مدیریت کنیم.”

“به بازیکنان‌م گفته‌ام که تنها به بازی پیشِ رو فکر کنند و هیچ عجله‌ای نداشته باشند. باید قدم به قدم پیش رفت. نباید به این فکر کرد که یک ماه دیگر چه اتفاقاتی ممکن است بیفتد.

“تیم ما باید فوق‌العاده باشد و همین‌طور حریف را اذیت کند زیرا دلیلی ندارد که شما برنده نشوید.

همیشه تغییر نکاتی تازه به‌همراه دارد و بعد از آن اطمینان به شرایط جدید حاصل می‌شود. ما تحت هر شرایطی به فکر بهبود کیفیت خود هستیم؛ زیرا من بازی کردن با ۸ دفاع صرفا برای کمتر گل خوردن را دوست ندارم و معتقدم بین خطوط باید تعادل حاکم باشد.”

من تا به حال ندیده‌ام تیمی بدون فدا کردن خودش برای قهرمانی، جنگیدن تمام عیار برای توپ و تلاش فراوان موفق به فتح عنوانی شود. شاید یک یا دو بازی را بدون این شرایط بتوان برد اما برای تداوم نیاز به افکار خاصی است.

فینال آن دیداری نیست که شما بازی می‌کنید، بلکه آن دیداری است که شما محکوم به پیروزی هستید.

من یک رؤیاپرداز هستم و همین‌طور یک واقع‌بین و نتیجه‌گرا. ما پروسه رشد را پشت سر می‌گذاریم. من از عمل‌کرد بازیکنان راضی هستم و در چند سال اخیر گام مهمی رو به جلو برداشتیم. یوونتوس حالا در اروپا از احترام برخودار است. این مهم‌ترین دستاورد من در سه سال حضور در اینجاست.

اگر بخواهم خلاصه‌ی نکات مورد نظر استاد آلگری را خلاصه جمع‌بندی کنم؛ باید بگویم که راز جادویی آلگری تمرکز روی “نگرش درست” است. شما با نگرش درست می‌توانید هر قله‌ای را فتح کنید. به‌نظر می‌رسد برای داشتن یک نگرش درست، چه در کسب‌وکار و چه در زندگی، باید به‌دنبال مجموعه کلیدواژه‌هایی گشت که می‌توانند چون تکه‌های پازل در کنار هم تصویر کاملی را از الگوی ذهنی، رفتاری و کاری مورد انتظار برای موفقیت ارائه دهند. اگر بخواهیم از نگاه آلگری به این کلیدواژه‌ها نگاه کنیم می‌توانیم به این کلیدواژه‌ها برسیم:

۱- چشم‌انداز: شما باید هدف نهایی و جایی که می‌خواهید به آن برسید را به‌خوبی بشناسید. چشم‌انداز یک رؤیای شدنی است!

۲- پیش‌رفت گام به گام: برای رسیدن به آن هدف، باید آهسته اما مستمر و پیوسته پیش رفت.

۳- انعطاف‌پذیری: این‌که چیزهایی درست کار نمی‌کنند، نشانه‌ی این است که نیاز است تغییراتی انجام شود. این تغییر هم در کل مسیر می‌تواند اتفاق بیفتد (آلگری چندین بار سیستم بازی یووه را در طول این سه فصل تغییر داده) و هم می‌تواند به‌صورت مقطعی انجام شود (مثل تغییراتی که هر مربی از جمله آلگری در طول هر بازی در تیم انجام می‌دهد.)

۴- تغییر برای رسیدن به تعادل: هدف از تغییر، رسیدن به تعادل است. هر سیستمی در حالت عادی در تعادل است؛ اما محیط پیرامونی آن و حتی محیط درونی آن سیستم همواره دست‌خوش تغییر هستند. بنابراین با بر هم خوردن تعادل (مثل بد بازی کردن یک تیم فوتبال یا نتیجه نگرفتن آن) لازم است تغییری ایجاد شود تا دوباره به حالت تعادل جدیدی برسیم.

۵- دل‌سرد نشدن: مسیرِ رسیدن به رؤیاها طولانی و پر از موانع است. برنده کسی است که جا نزند، بجنگد و از حرکت به‌سوی رؤیاهای‌ش دست برندارد؛ چرا که هیچ دلیلی وجود ندارد که شما برنده نشوید.

۶- وقف کامل خود روی رؤیاها: باید که جمله جان شوی تا لایق جانان شوی!

۷- احترام‌جویی: هر هدفی که داری نباید فراموش کنی که در نهایت “این نام نیک است که می‌ماند.” 🙂

نتایج آلگری در این سال‌ها ثابت کرده که بیش‌تر مربی لیگ است تا فینال‌ها. اما نگرش درست آلگری به پیش‌رفت حتما این نقیصه را هم برطرف خواهد کرد.

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۲): سه عامل کلیدی در خلق رابطه‌ی سالم مدیر با همکاران‌ش

نوشته‌شده در توسط .

“لوئیس فان‌خال به من اعتماد داشت و بازی‌های زیادی تحت هدایت او انجام دادم. این فصل در پست خودم بازی می‌کنم و حس می‌کنم مربی به من اعتماد دارد. او به من اعتماد به نفس داده و من با تمام وجود بازی خواهم کرد. اعتماد مورینیو تأثیر بسیاری روی من داشته زیرا وقتی کسی به شما ۲۰۰ درصد اعتماد دارد، باید پاسخ این اعتماد را داد. مربی کیفیت‌های من را می‌شناسد و می‌داند چه کارهایی می‌توانم انجام دهم. روز اول او با من صحبت کرد و وقتی از تعطیلات برگشتم، مثل همیشه سخت تلاش کردم. نیازی نیست درباره خودم توضیح دهم: مربی همه‌ی کیفیت‌های من را می‌شناسد. امروز این‌جا هستم و سعی می‌کنم مثل همیشه با تمام وجود در زمین ظاهر شوم.” (مروان فلینی؛ این‌جا)

فلینی قطعا بازیکن درجه اولی نیست؛ اما در تاکتیک‌های مربیان مختلف حسابی به‌کار می‌آید. 🙂 این را از حرف‌های‌ش و بازی‌های‌ش برای یونایتد و تیم ملی بلژیک ـ آن هم در پراستعدادترین نسل تاریخ فوتبال بلژیک ـ می‌شود متوجه شد. در نقل قول بالا استاد فلینی به ۳ ویژگی اشاره کرده که در هر رابطه‌ی سالم استادی و شاگردی و مدیریت و همکاران باید وجود داشته باشد:

اول ـ مدیر / مربی به همکاران‌ش نشان دهد که به آن‌ها اعتماد دارد: اعتماد، زیربنای هر نوع رابطه‌ی انسانی است. بدون اعتماد هیچ چیزی سر جای‌ش نیست و نخواهد بود. بنابراین هر مدیر بزرگ باید در ابتدا اولویت‌ش را روی ایجاد اعتماد نسبت به خودش در میان همکاران‌ش و البته اعتماد کردن به آن‌ها بگذارد. حفظ این اعتماد دو طرفه اگر چه سخت است؛ اما حیاتی است. وقتی اعتماد به‌وجود بیاید، آن‌وقت خیلی از چالش‌ها و مشکلات خود به‌خود حل خواهند شد.

دوم ـ مدیر / مربی همکاران‌ش را به‌خوبی بشناسد: مدیران در همان دورانی که در حال اعتمادسازی هستند، باید کم‌کم شروع به شناخت توان‌مندی‌ها و کیفیت‌ها و شایستگی‌های همکاران خود بکند. البته که لازم است از خود آن‌ها هم نظر بخواهید؛ اما امروزه راه‌های زیادی برای شناخت توان‌مندی‌های همکاران وجود دارد. در این زمینه حتما نوشته‌های خواندنی استاد عزیزم وفا کمالیان را بخوانید!

سوم ـ مدیر / مربی باید ارتباطی هم‌دلانه با همکاران‌ش داشته باشد: بدون شور و محبت، هر گونه رابطه‌ی انسانی از انسانیت تهی است. رابطه‌ی مدیر و همکاران‌ش نیز همین‌طور. واقعیت این است که دوران رفتار خشک و سرد و مکانیکی و نگاه بالادست به زیردست مدت‌ها است به‌پایان رسیده است. این خصوصیتِ ره‌بران بزرگ است که ارتباط‌شان با همکاران‌شان بیش‌تر از جنس غیرکلامی است …

از فلینی انتظار نداشتم؛ اما چه حرف‌های عمیقی زده است. 🙂 البته یادمان نرود که وقتی مدیر نیستیم هم باید در رابطه با مدیرمان به‌دنبال ویژگی‌های بالا بگردیم. و از همه مهم‌تر: در هر ارتباط انسانی وجود سه عامل: اعتماد، شناخت و هم‌دلی برای ماندگاری رابطه اهمیت دارد …

دوست داشتم!
۵

سه واژه‌ی کلیدی برای خلق معنای واقعی “مدیریت”

نوشته‌شده در توسط .

بیش از صد سال از پدید آمدن مدیریتِ علمی و علم مدیریت می‌گذرد. در طول دو قرن اخیر که بشر متوجهِ علم بودن مدیریت همانند علوم مهندسی و پایه شده، تلاش‌های بسیاری برای ارائه‌ی تعریفی جامع و مانع از مدیریت صورت پذیرفته است. این تعاریفِ مختلف همگی به‌دنبال نشان داده معنای واقعی مدیریت و کارهایی هستند که یک مدیرِ اثربخش باید آن‌ها را به‌خوبی انجام دهد تا بتواند به اهداف خود و سازمان تحتِ مدیریت خود دست یابد. نتیجه این‌که تعدد تعاریفِ موجود از مدیریت تا آن‌جا زیاد است که از آن با عنوان “جنگلِ تعاریف” یاد شده است!

پیش از این در گزاره‌ها چندین بار درباره‌ی مفاهیم بنیادین مدیریت نوشته‌ام. این‌که مدیریت چیست و از آن مهم‌تر، مدیریت چه چیزهایی نیست! به ۵ واژه‌ی کلیدی در تعریف اصول مدیریت اشاره کرده‌ام و از این نوشته‌ام که مدیریت به‌همان سادگی روزمره است! اما هم‌چنان این موضوع جای نوشتن و گفت‌وگو دارد. در این پست قصد دارم از زاویه‌ی دید دیگری به تعریف مدیریت نگاه کنم: مدیریت چگونه معنای واقعی خود را می‌یابد؟

ابتدا بیایید ابتدا روی این تعریف از مدیریت توافق کنیم: “مدیریت عبارت است از علم و هنرِ تحقق اهداف سازمانی با در نظر داشتن اهدافِ فردی.” بنابراین مدیریت، راه و روشی است که مدیر با آن کارویژه‌ی اصلی خود یعنی تحقق اهداف سازمانی و فردی خود، ذی‌نفعان سازمان و همکاران‌اش را به به‌ترین شکل به‌سرانجام می‌رساند. با این اوصاف، مدیریت را می‌توان به‌نوعی با وام گرفتن از ایده‌های پیتر دراکر بزرگ، “هنر و علمِ انجامِ درستِ کارِ درست” نیز تعریف نمود. در این تعریف یک نکته بسیار کلیدی است: به‌انجام رساندن کارها. و این همان نقطه‌ای است که می‌توان با دقت در آن کمی بیش‌تر به معنای واقعی مدیریت پی برد.

برای انجام دادن کارها چه مراحلی طی می‌شود؟ کمی فکر کنید. ما ابتدا باید خود را برای انجام یک کار قانع کنیم، پس از شروع کار و در حین کار تا به‌انجام رساندن آن تلاشِ پیوسته داشته باشیم و نهایتا نتیجه‌ی کار را با همان کیفیت و کمیت مورد انتظار به خودمان یا دیگری ارائه کنیم. کمی به این جمله‌ی اخیر دقت کنید! در این‌جا سه واژه‌ی کلیدی وجود دارند که حقیقتِ معنای مدیریت در آن‌ها نهفته است:

۱- انگیزش: آغاز هر کاری سخت‌ترین کار دنیا است! باید اول خودمان را به‌اندازه‌ی کافی برانگیزانیم، بر غولِ بزرگِ تنبلی غلبه کنیم و تازه آن‌وقت است که باید ببینیم چطور کار را باید انجام داد. هنر اصلی مدیران بزرگ همین است. آن‌ها همکاران‌شان را با نشان دادن یک تصویرِ جذاب از آینده‌‌ای که کار در آن به‌انجام رسیده است، به افراد کمک می‌کنند تا بتوانند قدم در راهِ تحقق اهداف سازمان بگذارند. پس از آن‌ هم مدیران بزرگ به همکاران‌شان کمک می‌کنند تا بتوانند به‌ترین روش انجام کارها را کشف کنند و در مواجهه با سختی‌های مسیر، ثابت‌قدم و استوار پیش بروند. در نهایت پس از به‌پایان رساندن کار نیز تقدیر و پاداش‌دهی از افرادی که در تحقق اهداف هم‌سفر و هم‌گام بوده‌اند، جزئی دیگر از فرایند انگیزش است.

۲- نگه‌داشت: این واژه برای فعالان و متخصصان منابع انسانی آشنا است؛ هر چند مفهوم آن فراتر از چیزی است که در منابع انسانی به آن پرداخته می‌شود. در ادبیات منابع انسانی منظور از “نگه‌داشت” حفظ نیروی انسانی با روش‌های انگیزشی است. اما آن‌چه من از نگه‌داشت در این‌جا مورد نظر دارم، حفظِ روند کیفی و کمی انجام کار در تمامی طولِ مسیر انجام آن است. توضیح این‌که خیلی وقت‌ها ما کاری را با انگیزه و هدف‌مند آغاز می‌کنیم؛ اما به‌تدریج و با گذر زمان و مواجهه با مشکلاتِ بزرگِ پیش رو، انگیزه و توان‌مان کاهش می‌یابد و در نتیجه از کیفیت و کمیت کارمان می‌کاهیم. هنرِ مدیرانِ بزرگ مقابله با این نقطه‌ی ضعف بزرگ است که جزو بزرگ‌ترین چالش‌های سازمان‌ها در تحقق اهداف خود به‌ویژه در زمینه‌ی کسب رضایت مشتری و اثربخشی در مصرفی منابع کم‌یاب سازمانی است. علم ره‌بری سازمانی مهم‌ترین ابزارهای فرایندِ نگه‌داشت را در اختیار مدیران می‌گذارد؛ هر چند مدیریت کیفیت و به بیان به‌تر، تعالی سازمانی نیز در سطح عملیاتی و فرایندی سازمان بسیار به کار مدیران خواهد آمد.

۳- تحویل: کار را که کرد؟ 🙂 معمولا در پروژه‌ها یک فازِ تحویلِ موقت و نهاییِ محصول پروژه در نظر گرفته می‌شود که هدف از آن، آزمودن میزان تحقق اهداف پروژه در مقامِ اجرا و دنیای واقعی است. این همان موضوعی است که فارغ از نوع کاری که انجام می‌شود و بدون در نظر گرفتن میزان رسمیت آن توسط مدیرانِ بزرگ دنبال می‌شود. آن‌ها می‌دانند که تحقق یک هدف زمانی به‌شکل کامل انجام می‌شود که منافع ناشی از آن به همه‌ی ذی‌نفعان سازمان (یا هدف مشخص شده) برسد. بنابراین آن‌ها زمانی که عملیات فرایندی انجام کار به‌پایان می‌رسد، هنوز کار خود را پایان‌یافته نمی‌دانند: آن‌ها کار را تا زمانی که توسط ذی‌نفع آن به‌صورت کامل تحویل نگرفته شده باشد پی‌گیری می‌کنند.

سه واژه‌ی کلیدی فوق به ما نشان می‌دهند که معنای واقعیِ‌ مدیریت آن‌چنان هم که به‌نظر می‌رسد، دور از دسترس نیست!

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۳۹): آخرین علت نیاز به وجود مدیر!

نوشته‌شده در توسط .

زمانی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، یعنی یک جای کار ما می‌لنگد. نباید این اشتباه را کرده و اصلا عملکرد خودمان را مورد بررسی قرار ندهیم. ما به خوبی از پس اوضاع برنمی‌آییم. به‌همین خاطر هم سرمربیانی را داریم که واقعا به آن‌ها اطمینان داریم و به‌لطف آن‌ها باید اوضاع تیم در این روزها را مورد بررسی قرار دهیم …

بحث این نیست که ما نتوانستیم؛ بحث این است که ما تلاش‌مان را کردیم ولی بنا به شرایط موجود حریف از ما پیشی گرفت. بحث لحظات و احساسات موجود است. در این دو بازی خاص و مشخص که بازی‌های مهمی هم بودند، حریفان از ما پیشی گرفتند. یک جای کار ما می‌لنگید؛ ولی فقط بحث یک چیز و یا یک مشکل مشخص نیست. زمانی که تیم خوب کار نمی‌کند، بحث خیلی مسائل مطرح می‌شود. از خط دفاع گرفته تا خط حمله، از جلو تا عقب. حریفانی هستند که به شیوه‌ای متفاوت بازی می‌کنند و باید خودمان را با این شرایط تطبیق دهیم.” (آندرس اینیستا؛ این‌جا)

زمانی که اینیستا این حرف‌ها را زده، زمانی است که “تیتو ویلانووا“ی فقید برای درمان سرطان‌ش همراه تیم نبود و بارسا در برزخ تفکر زمستانی گرفتار شده بود. حرف‌های اینیستا از این جهت جذاب است که خیلی‌ها هنوز هم معتقدند بارسای جادویی یک دهه‌ی اخیر محصول هنر بازیکنان‌ش بوده و مربیان‌ش ـ از جمله پپ ـ هیچ نقشی در این موفقیت‌ها نداشته‌اند. اما بارسای حد فاصل رفتن پپ تا آمدن لوچو انریکه ثابت کرد که این‌قدرها هم ماجرا ساده نیست.

اینیستا در یکی از چالشی‌ترین دور‌ه‌های بحران بارسای دو دهه‌ی اخیر، درباره‌ی راه‌کار برون‌رفت از بحران سخن گفته است. بخشی از حرف‌های اینیستا در این باب، بدیهی است: این‌که باید بحران را بپذیریم، درک کنیم که نقش خود ما در بروز آن چیست و عوامل بیرونی چه تأثیری روی ایجاد و تشدید بحران داشته‌اند. در نهایت باید یک مدلِ کلی از بحران و عوامل تأثیرگذار بر آن بسازیم و سعی کنیم راه‌حلی مناسب برای برون‌رفت از این وضعیت بیابیم.

اما در حرف‌های اینیستا یک نکته‌ی ظریف دیگر هم وجود دارد و آن نقش مدیران در برون‌رفت از بحران است. معمولا نقش مدیر در سازمان، نقشِ سازندگی در نظر گرفته می‌شود و اگر چه مدیران، در دوران بحران هم در سازمان حضور دارند و برای برون‌رفت از بحران تلاش می‌کنند؛ اما نباید فراموش کنیم که نقش مدیر در چنین روزهایی فراتر از نقش‌های سنتی او است. شاید تنها زمانی که سازمان به‌معنی واقعی کلمه به مدیر نیاز دارد در روزهای بحران باشد؛ روزهایی که در آن‌ها مدیر باید تمامی کارهای زیر را هم‌زمان انجام دهد:

  1. ایجاد باور امید به آینده‌ی روشن و حمایت روحی و روانی از تک‌تک نیروها برای غلبه بر استرس‌ها و نگرانی‌ها؛
  2. حفظ اتحاد و هماهنگی میان نیروهای سازمان؛
  3. داشتن نگاه کلان از یک سطح بالاتر (دید عقابی) به بحران ایجاد شده و عوامل تأثیرگذار بر آن؛
  4. جستجو به‌دنبال راه‌حل‌های برون‌رفت از مشکلات و تصمیم‌گیری به‌موقع برای انتخاب یک سناریوی احتمالی برتر؛
  5. مشارکت در عملیات روزمره‌ی سازمان برای سرعت بخشیدن به اقدامات و رفع گلوگاه‌های کاری.

به سیاهه‌ی فوق می‌شود کارهای فراوان دیگری را نیز افزود. در هر حال مهم این است که راهِ و رازِ برون‌رفت از بحران‌ها در هر سازمانی، داشتن یک مدیرِ توان‌مند، باورمند و جسور است. این آخرین دلیل نیاز به یک مدیر برجسته در هر سازمانی است!

دوست داشتم!
۵

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۳۵): آن‌کس که نداند و بداند که نداند!

نوشته‌شده در توسط .

من همیشه از واقعیت خوشم می‌آمد و مربیان‌م هیچ‌گاه به من دروغ نگفتند. اگر افتضاح بودم، افتضاح بودم؛ ولی گاهی باید به من یادآوری می‌شد. وقتی جوان هستید، باید گاهی واقعیت را بدانید زیرا وقتی در یک حباب قرار گرفته‌اید، فکر می‌کنید هر باوری که دارید درست است. و گاهی می‌رسد که مردم می‌گویند: “بی‌خیال! چه اتفاقی برای تو افتاده؟”

یک بار بیلسا به من گفت: “افتضاح بودی” و من شوکه شده بودم. او دلایل‌ش را توضیح داد و به من نشان داد که چرا چنین چیزی به من گفته است. گفت اگر این‌طور باشی دیگر نمی‌توانی برای من بازی کنی و همین‌طور برای تیم ملی. برای‌م سخت بود. با گریه به‌سمت خانه رانندگی کردم ولی پس از آن متوجه شدم که او راست می‌گفت. من اقتضاح بودم، بله افتضاح بودم. پس از آن پیشرفت کردم!” (مائوریتسیو پوچتینو؛ این‌جا)

پوچتینو را شخصا با آن گاف پنالتی دادن‌ش به انگلیس در جام جهانی ۲۰۰۲ که باعث حذف تیم دوست‌داشتنی آرژانتینِ “باتی گل” شد به‌یاد می‌آورم! 🙂 پوچتینو حالا مربی تاتنهام در لیگ برتر انگلستان است. او در حرف‌های‌ش به نکته‌ی بسیار مهمی در مورد موفقیت حرفه‌ای اشاره کرده است؛ نکته‌ای که کم‌تر کسی به آن توجه می‌کند و کم‌تر جایی در مورد آن سخن گفته می‌شود: ما انسان‌ها همیشه دنیا را از زاویه‌ی دید خودمان تماشا می‌کنیم و همیشه هم سر جای درستی برای تماشای خودمان و دنیای‌مان ننشسته‌ایم! در نتیجه نیاز به بودن افرادی قابل اعتماد، با شخصیت قوی و توان‌مندی بالا در کنارمان داریم که در زمان مناسب به ما تلنگر بزنند تا متوجه شویم داریم مسیر را اشتباهی می‌رویم یا این‌که در مسیر در جای نامناسبی متوقف شده‌ایم و حتی مقصدمان آنی نیست که باید باشد. این افراد می‌توانند اعضای خانواده، دوست و آشنا، همکار و مدیر و … باشند. انتخاب کردن این افراد نیاز به بررسی بسیار زیادی دارد؛ چرا که در صورت اشتباه کردن می‌تواند خودش یک عامل جدی در انحراف ما از مسیر درست زندگی باشد. توجه کنید که رابطه‌ی دوستانه نباید عامل اصلی در انتخاب این فرد “تلنگرزن” باشد. این فرد باید بتواند از زاویه‌ی دید متفاوتی نسبت به شما دنیا را ببیند، وابستگی احساسی به شما باعث نشود تا او واقعیت‌ها را بی‌تعارف به شما بگوید و دانش و اطلاعات و تجربه‌ی کافی را برای اظهارنظر داشته باشد.

امروزه در دنیای کار حرفه‌ای یکی از الگوهای اصلی موفقیت کاری همین الگوی داشتن چنین فردی در زندگی است. در ادبیات علمی از این فرد به “مربی” یا “منتور” یاد می‌شود. مربی یا منتور فردی است که قبل از شما مسیر مشخصی را در زندگی طی کرده است (این مسیر می‌تواند مسیر شغلی خاص، مسیر رسیدن به هدفی مشخص یا … باشد.) منتور با دانش و تجربه و بینش خود به شما در یافتن مسیر، نقاط انحرافی و دره‌های هولناک آن و گذر از موانع سر راه کمک می‌کند. شاید جایی لازم باشد دست شما را بگیرد و شما را همراهی کند و شاید هم زمانی برسد که شما را در طول طی مسیرتان تماشا کند و به شما بازخورد بدهد.

شاید بهترین مثال مربی همین میدان فوتبال باشد. مربی به بازیکنان یاد می‌دهد که اصول درست تکنیکی و تاکتیکی فوتبال چیست، آن‌ها در میدان عمل چکونه باید بازی کنند و چطور با هم‌تیمی‌های‌شان در تعامل باشند. اما زمانی که بازیکنان وارد میدان شدند دیگر هر فردی خودش تصمیم می‌گیرد که چطور بازی کند!

طبیعتا پیدا کردن چنین آدمی بسیار کار دشواری است؛ اما اگر به‌دنبال دستیابی به اهداف بزرگ و رؤیاهایی درخشان در زندگی‌تان هستید، شاید انتخاب دیگری جز شاگردی یک مربی بزرگ را نداشته باشید. فراموش نکنید که بزرگی مربی به سن و سال و هوش و حتی تجربه‌ی او نیست. بزرگ‌ترین مربیان دنیا آن‌هایی هستند که می‌دانند چگونه می‌توان راهِ رفتن تا رسیدن را پیدا کرد و آن را تا آخر طی کرد.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۶): ۲۰ درسی که در مدرسه‌ی مدیریت به‌ ما نمی‌آموزند

نوشته‌شده در توسط .

این روزها MBA و DBA بیش از هر زمان دیگری تبدیل به کلیدواژه‌هایی عادی در ادبیات روزمره شده‌اند. دیدن نامِ این مدارک مثل قبل در رزومه‌ی افراد و شنیدن آن در معرفی‌ خود، دیگر چیز عجیبی نیست! 🙂 این مدارک حرفه‌ای مدیریت تقریبا دورانِ نایابی عرضه‌کنندگان‌شان را پشتِ سر گذاشته‌اند و دیگر مثل سال‌ها قبل تنها گزینه‌ی پیشِ‌ رو برای اخذ آن‌ها شرکت در فرایندِ وقت‌گیر و ترسناکِ کنکور کارشناسی ارشد نیست. این موضوع امرِ فرخنده‌ای است و شخصا این‌ اتفاق را که تعداد افراد بیش‌تری با دانشِ تخصصی و کلاسیک مدیریت آشنایی پیدا کنند، به فال نیک می‌گیرم‌ (چرا که جدا از محیط کسب‌وکار و شغل‌شان حتما در زندگیِ شخصی‌شان هم به‌دردشان خواهد خورد.)

اما یک نکته‌ی کلیدی را هیچ‌وقت نباید فراموش کرد: این‌که دانش‌ها و مهارت‌هایی که سرِ کلاس‌های MBA و DBA تدریس می‌شوند، تمامِ آن چیزی نیستند که شما به‌عنوان یک مدیر یا کارشناس کسب‌وکار به آن‌ها نیاز دارید. همان‌طور که پیش از این نوشته‌ام، علمِ مدیریت چیزی جز مجموعه‌ای از به‌ترین تجاربِ مستند شده در مواجهه‌ی نظام‌مند با موقعیت‌های دنیای واقعی نیست. این موضوع شاید مهم‌ترین چیزی است که باید از تحصیل در رشته‌ی مدیریت بیاموزیم و احتمالا مهم‌ترین چیزی است که یاد نمی‌گیریم، یا به‌عبارت به‌تر یادمان نمی‌دهند!

همین است که تازه وقتی در جای‌گاه مدیریت در دنیای واقعی که قرار بگیریم، تازه چشم‌مان به حقایق باز می‌شود که چه چیزهایی را در مدرسه‌ی کسب‌وکار یادمان نداده‌اند و شاید هم یاد داده‌اند؛ اما ما بلد نیستیم از آن‌ها استفاده کنیم! تجربه مثل هر بُعد دیگری از زندگی بشر، در این‌جا هم به‌ترین معلم است. خوش‌بختانه در کنار تجربه‌اندوزی در جای‌گاه مدیریت، بعضی از درس‌های مواجهه با مدیریت در دنیای واقعی را هم هنوز می‌توان از خلال مقالات و سخنرانی‌ها و کتاب‌ها یاد گرفت. چیزی که مهم است به‌یاد داشته باشیم این است که:

  1. همیشه دانش‌آموزِ مدرسه‌ی مدیریت بمانیم.
  2. با هر مسئله‌ای در دنیای واقعی به‌عنوان مسئله‌ای جدید مواجه بشویم و سعی کنیم راه‌حلی اختصاصی برای آن بیابیم.
  3. به‌دنبال باز کردنِ قفل‌های پیشِ روی‌مان با کلیدهای امتحان‌شده‌ی دیگران نباشیم؛ هر چند استفاده از شکل و شمایل و روشِ کاربردِ آن کلیدها حتما مفید است.

انگیزه‌ی نوشتن مقدمه‌ی بالا دیدن این مقاله‌ی راب کوکاسکیو در سایت اینک دات کام با عنوان “۲۰ درسی که در مدرسه‌ی مدیریت به‌ ما نمی‌آموزند” بود، درس‌هایی که به‌عنوان یک پژوهش‌گر و مشاور مدیریت تقریبا همه‌ی آن‌ها را در عمل هم تجربه‌ کرده‌ام:

  1. مقصود (Purpose) هر کسب‌وکار از محصول/خدمتی که می‌فروشد متمایز و فراتر است؛
  2. یک رابطه‌ی بامعنا تمامِ‌ آن چیزی است که در دنیای کسب‌وکار به آن نیاز دارید؛
  3. از دست دادنِ یک مشتری بزرگ به‌معنی پایانِ دنیا نیست و حتی گاهی وقت‌ها لازم است؛
  4. یاد بگیرید چگونه ارزشِ نهفته در درون شکست‌ها را کشف کنید؛
  5. بیش از اندازه به قیمت سهام اهمیت ندهید؛ به‌جای آن روی عرضه‌ی بیش‌ترین ارزش به مشتریان‌تان تمرکز کنید؛
  6. خودشیفتگی یک بیماری است!
  7. رشد و نوآوری نتیجه‌ی پذیرش ریسک هستند؛ بنابراین اگر ریسکی را پذیرفته‌اید حتی اگر از آن ناراضی هستید هم خبرهای خوبی در راه هستند؛
  8. دنباله‌رو نباشید: بازارتان را خودتان ابداع کنید؛
  9. اگر چشم‌تان به رقیب‌تان باشد، محصولی می‌سازید که کسب‌وکارتان را نابود خواهد کرد!
  10. اگر گرفتار عادت‌ها شده‌اید، یک روز عصر خودتان را از کار بی‌کار کنید و فردا با ذهنی نو گویی که روز اول کارتان است به سر کار بیایید؛
  11. اجازه‌ ندهید هیچ چیزی مانعِ خوابِ خوب شبانه‌ی شما شود؛
  12. یک مدیر بزرگ، مدیران بزرگ دیگری را هم می‌سازد؛
  13. یک فرهنگِ سازمانی قوی همه‌ی آن چیزی است که سازمان برای ماندگاری به آن نیاز دارد؛
  14. فرهنگ‌ِ سازمانی چیزی فراتر از مزایای عالی و یک محیطِ کاری جذاب است؛
  15. دفتری گوشه‌ی ساختمان را فراموش کنید: ساختارِ سازمانیِ دورهمی باعث بهبود کیفیت فرهنگ سازمانی و ارتباطات به‌تر میان اعضای سازمان می‌شود؛
  16. با سرمایه‌گذاری روی همکارن‌تان به‌عنوان کارآفرینان و مالکان آینده، ایده‌های خوب را درون شرکت‌تان نگاه دارید؛
  17. یافتن نیروی انسانی خوب چندان تفاوتی با ازدواج ندارد!
  18. اگر به‌صورت نسبی در مورد شخصیت فردی بیش از کیفیت کارش حرف می‌زنید؛ شاید وقت آن رسیده باشد که در مورد این‌که آیا او فرد مناسبی برای شرکت شما است، بازنگری کنید؛
  19. آدم‌هایی که می‌توانید کنترل‌شان کنید را استخدام نکنید!
  20. به‌ترین کارکنان آن‌هایی هستند که چیزی بیش‌تر از مهارت‌های لازمِ کاری را دارند: آن‌ها افرادی هستند که اشتیاق و آرزوی انجام کاری بزرگ را در درون خود می‌پرورند!
دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۲۸): شگردِ شاگردی

نوشته‌شده در توسط .

سال‌ها در منچستر بودم و این بنیان فکری مرا شکل داد. نزدیک به ۱۵ سال با فرگوسن کار کردم و راه‌کارها را یاد گرفتم. تمرینات هجومی و جنگندگی او برای بردن روی من تأثیر گذاشت. او ذهنیت پیروزی داشت و می‌خواست که تیم‌ش را بهتر کند. فرگوسن به هر کسی یک فرصت می‌داد. تقریبا همه چیزی که می‌دانم را از سر الکس یاد گرفتم. البته ما ذهنیت‌های متفاوتی داریم؛ چرا که از نسل‌ها و کشورهای مختلفی هستیم. اعتقاد به خود، تنها وجه اشتراک ماست. هر دوی‌مان همیشه می‌خواهیم برنده باشیم و به جوان‌ها فرصت دهیم. البته فرگوسن انرژی خیلی زیادی داشت. وقتی در تعطیلات بود فکر می‌کنم لذت می‌برد؛ اما بدش هم نمی‌آمد که همان موقع با رئال یا بارسا بازی کند. او همیشه می‌خواهد بهترین باشد! مولده تا پیش از حضور من یک تیم عادی نروژی بود که فوتبال مستقیم با زیر توپ زدن را اجرا می‌کرد. اما من و مربیان دیگر سعی کردیم این روند را عوض کنیم و به پاس‌کاری روی آوریم. فکر می‌کنم این باعث پیشرفت شده باشد.” (اوله‌گونار سولشر؛ این‌جا)

سولشر (یا سولکسیار و هزاران تلفظ دیگر!) را به‌عنوان ذخیره‌ی طلایی فرگوسن می‌شناختیم و شاید بیش از همه او را با گل قهرمانی منچستر یونایتد در آن فینال دراماتیک نیوکمپ مقابل بایرن مونیخ در ثانیه‌ی آخر بازی به‌یاد بیاوریم. حالا چند سالی است که او قبای سرمربی‌گری را به تن کرده و یک مربی جوان و موفق است. سخنانی که از او در بالا نقل قول کردم مربوط به روزهای آغاز مربی‌گری او است. بیش از هر چیزی در صحبت‌های او برای‌م این نکته جالب بود که چقدر خوب به روش یادگیری از یک مربی و منتور بزرگ اشاره کرده است.

شگردِ شاگردی مربیان و مدیران و منتورهای بزرگ همان‌طور که سولشر بیان کرده ۵ گام اصلی دارد:

۱- کشف ذهنیت: هر مربی بزرگی دارای ذهنیت خاصی است که الگوی اصلی فلسفه و سبک مربی‌گری او را می‌سازد: شیوه‌ی فکر کردن او درباره‌ی دنیا و سازمان و رقبا، شیوه‌ی طراحی استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها و روش اجرای آن‌ها. کشف ذهنیت یک مربی یا مدیر کار سختی نیست: ذهنیت در حقیقت همان چیزی است که وقتی در مورد تیم / سازمان آن مربی و مدیر فکر می‌کنیم، آن را به‌یاد می‌آوریم. همان‌طور که سولشر در مورد سر الکس بزرگ اشاره کرده، ما من‌یونایتد فرگی را با بازی‌های حساب‌شده، جنگندگی تا حد مرگ و تا آخرین لحظه و البته تمرکز روی بردن به‌یاد می‌آوریم.

۲- شناسایی ایده‌ها و ارزش‌های مشترک: هدف از شاگردی یک مربی / مدیر / منتور بزرگ طبعا تقلید نیست. وقتی به‌دنبال شکل دادن به مسیر موفق خود به‌عنوان یک مدیر (و یا حتی کارشناس) هستیم، نباید فراموش کنیم که تمامی ایده‌ها و ارزش‌های فرد مورد نظر هم لزوما با ما یکی نیست. هر یک از ما ایده‌ها و ارزش‌های خاص خودش را دارد. بنابراین لازم است آن‌چه را فکر می‌کنیم با شخصیت و ذهنیت ما هم‌خوانی دارد را از مدیر و مربی خود یاد بگیریم و باقی چیزها را کنار بگذاریم.

۳- یاد گرفتن راه‌کارها: هر مربی برای اجرای ایده‌های خود از روش‌های خاصی بهره می‌گیرد که خاص او است. استراتژی‌ها و تاکتیک‌های موفق و ناموفق مربیان و مدیران بزرگ، مهم‌ترین چیزی است که می‌توان از آن‌ها آموخت تا در مقامِ اجرا هزار راهِ رفته را مجبور نباشیم دوباره بپیماییم تا دستِ‌ آخر متوجه شویم که این ره به ترکستان می‌رود یا نه؟ 🙂

۴- طراحی فلسفه‌ی مدیریتی: حالا وقتِ دست به‌کار شدن است. هر مربی بزرگی فلسفه‌ی مدیریتی خاص خودش را دارد. پس با ترکیب آموخته‌هایی که از مربی و مدیر بزرگ‌مان آموخته‌ایم و افزودن ایده‌ها و ارزش‌های خودمان باید به فلسفه‌ی مدیریتی خودمان شکل درستی بدهیم؛ آن هم شکلی که تنها و تنها از آنِ من باشد! وقتی این فلسفه را طراحی کردیم حتما لازم است از مربی و مدیر بزرگِ خود درباره‌ی آن نظرخواهی و آن را اصلاح و تکمیل کنیم.

۵-  اجرامثل همیشه اصلِ کاری همین گام است. به‌ترین و خاص‌ترین فلسفه‌ی مدیریتی هم روی کاغذ فرقی با بدترین ندارد! بنابراین خیلی هم مته به خشخاش نگذارید و فلسفه‌ی مدیریتی‌‌تان را در میدان عمل به کمال برسانید. خوبیِ ماجرا در این است که در “طیِ طریق” همراهی مدیر و مربی بزرگ‌مان را هم داریم که هر جا لازم است می‌توانیم از او یاری و راه‌نمایی و حتی تلنگر طلب کنیم. 🙂

پ.ن.۱٫ این پست را به تمامی اساتید و منتورهای بزرگ‌م در طی این ۱۰ سال تقدیم می‌کنم که همان‌طور که سولشر گفته هر آن‌چه را که بلدم، از آن‌ها آموخته‌ام. 🙂

پ.ن.۲٫ مناسبت این پست این بود که چند روز پیش، ۲۰مین سال‌گرد پیوستن اوله‌گونار سولشر به من‌یونایتد بود. 🙂

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۲۰): پنج ویژگی کلیدی مدیران برجسته

نوشته‌شده در توسط .

“پپ و مورینیو هر دو رهبران ذاتی هستند. افراد کاریزماتیکی هستند که می‌دانند مردم را چگونه قانع کنند. هر کدام شخصیت خاص خودشان را دارند؛ اما در موارد بسیاری شبیه به هم هستند. به‌طور مثال: هر دو احساساتی هستند. آن ها نه‌تنها توانایی انتقال دانش فوتبالی‌شان بلکه قابلیت انتقال ظرفیت‌ روانی‌شان را هم دارند. وادار کردن تیم به جنگیدن برای شما بسیار دشوار است و یک حسن ضروری محسوب می‌شود. مهم نیست در تمرینات چقدر خوب هستید، اگر بازیکنان با شما نباشند اوضاع خوب پیش نمی‌رود.” (ژابی آلونسو؛ این‌جا)

این‌که مدیران و ره‌بران بزرگ، با چنین توانایی‌هایی زاده می‌شوند یا این‌که ساخته می‌شوند، سؤالی است به قدمت تاریخ و هنوز هم هیچ دانشمندی نتوانسته است ثابت کند کدام یک از این دو درست هستند. امروزه بسیاری از دانشمندان ترجیح می‌دهند که به این سؤال پاسخی میانه بدهند: مدیریت و ره‌بری مستلزم ویژگی‌هایی هستند که بخشی از آن‌ها ذاتی‌اند و بخشی دیگر آموختنی؛ اما آن چیزی که بیش از هر چیزی مهم است محیطی است که فرد در آن قرار می‌گیرد. در واقع فرد مناسب در جایگاه مناسب و در محیط مناسب می‌تواند مدیر و ره‌بر سازمانی موفقی باشد. اما هنوز یک سؤال مهم باقی است: یک مدیر و ره‌بر سازمانی چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؛ فارغ از این‌که این ویژگی‌ها در وجود او ذاتی یا عارضی باشند.

ژابی آلونسو به‌همین سؤال پاسخ داده است. پنج ویژگی کلیدی مدیران برجسته عبارتند از:

  • کاریزما: آن‌ها افراد کاریزماتیکی هستند و می‌دانند چطور قلب‌های دیگر انسان‌ها را به‌سوی خود بکشانند؛
  • قدرت اقناع: آن‌ها می‌دانند چرا وچگونه می‌توانند دیگر انسان‌ها را قانع کنند تا نظرات آن‌ها را بپذیرند و برای تحقق اهداف مدیر / رهبر / سازمان خود با تمام وجود، بکوشند؛
  • شخصیت خاص و متمایز: آن‌ها شخصیتی قوی و مخصوص خودشان را دارند و با چند ویژگی‌ خاص‌ خودشان شناخته می‌شوند؛
  • قدرت احساسی: آن‌ها می‌دانند که داشتن قدرت رسمی سازمانی دلیلی بر این نیست که فراموش کنند خودشان و دیگران “انسان” هستند و با احساس؛
  • معلم بودن: آن‌ها می‌دانند چگونه باید دانش و تخصص را به دیگران بیاموزانند و در عین حال توانایی انگیزش‌بخشی و حمایت روانی از دیگران را در لحظات سخت دارند.
دوست داشتم!
۶