نمی‌توانم! پس هستم

یکی از چیزهایی که همیشه طعم زندگی را برای ما تلخ می‌کند کشف ناتوانی‌ها و ضعف‌های‌مان است. فرقی هم ندارد این ناتوانی یا ضعف ذاتی باشد یا نباشد! وقتی موقعیت خوبی را در زندگی یا شغل از دست می‌دهی چون یک شایستگی یا توان‌مندی را نداشتی، آن‌وقت چه فرقی دارد که این ناتوانی و ضعف ذاتی باشد (مثلا: ویژگی‌های فیزیکی) یا عارضی (مثل: دانش انجام یک کار خاص.) اما همه‌ی داستان این نیست. همه‌ی ما از ناتوانی‌ها و ضعف‌هایی رنج می‌بریم که تاکنون باعث اتفاق منفی در زندگی ما نشده‌اند؛ اما چون دیگرانی را می‌شناسیم که در آن ویژگی از ما به‌ترند، مدام خود را سرزنش می‌کنیم و اندوهگین و نگرانیم. من هم مثل تمامی آدم‌های دنیا از این ضعف‌ها کم ندارم و تحمل رنج ناشی از آن‌ها همیشه جزو جنبه‌های آزاردهنده‌ی زندگی‌ام بوده است. البته حالا مدت‌ها است به لطف نوشته‌های امیر مهرانی عزیز می‌دانم که راز موفقیت، تمرکز روی تقویت و به‌کارگیری توانمندی‌ها است و نه از بین بردن ضعف‌ها؛ اما چه می‌شود کرد با ضعف‌هایی که از درون هر روز تَرُکی جدید بر چینی نازک اعتماد به‌نفس آدمی می‌نشانند؟

در طول سال‌های اخیر برای غلبه بر حس بد “نتوانستن”‌ها تلاش‌های زیادی کرده‌ام. بعضی از نتوانستن‌ها را می‌شود با یاد گرفتن و تمرین کم‌رنگ کرد؛ اما درد اصلی را همان‌ ضعف‌هایی‌ می‌سازند که تلاش برای برطرف کردن‌شان به جایی نمی‌رسد. چگونه می‌توان با این ضعف‌ها کنار آمد؟ ابتدا بیایید یک داستان کوتاه را با هم بخوانیم:

«سربازی برای انجام یک مأموریت به مرکز فرماندهی احضار شد. فرمانده‌ی پایگاه به او گفت: “در حال حاضر ما کم‌بود تایپیست داریم و می‌خواهم تو در این رسته مشغول به‌کار شوی. بنابراین من تو را یک امتحان کوچک می‌کنم. این متن را تایپ کن.” بعد او را به اتاقی برد که در آن یک میز وجود داشت که روی آن یک ماشین تایپ و یک ماشین‌حساب. سرباز پشت میز نشست و ماشین تایپ را جلوی خودش کشید.

تایپ کردن آن یک صفحه کاغذ یک روز تمام طول کشید. سرباز تجربه‌ی تایپ کردن نداشت و کار بسیار کند پیش می‌رفت. بالاخره کار تمام شد و او متن تایپ‌شده را پیش فرمانده برد.

فرمانده نگاه مختصری به کاغذ انداخت و گفت: “بسیار خوب. فردا ساعت ۸ صبح برای کار خودت را معرفی کن.”

سرباز گفت: “چشم قربان. فقط نمی‌خواهید متن امتحان را دقیق بررسی کنید؟ شاید اشتباه کرده باشم.”

فرمانده لبخندی زد و گفت: “همان وقتی پشت میز نشستی و ماشین‌تایپ را انتخاب کردی، در امتحان قبول شدی.”»

منظورم از نقل این داستان کوتاه چه بود؟ کمی فکر کنید. من داستان بالا را چند سال پیش ترجمه کردم. در این چند سال هر از گاهی به یاد این داستان می‌افتم و لبخند می‌زنم. این داستان چند نکته‌ی مهم را در مورد مقابله با حسِ بد ناشی از ضعف‌ها و ناتوانی‌ها در زندگی به‌همراه دارد:

۱- ضعف، امری نسبی است. هیچ کدام از ما ضعف مطلق ندارد، ناتوانی من در مقایسه با دیگران باید سنجیده شود. سرباز داستان ما نسبت به دیگر سربازانی که حتی نمی‌دانستند باید برای تایپ از دستگاه تایپ استفاده کنند یک گام جلوتر بود! بنابراین من ممکن است در برابر فردی در یک مهارت یا ویژگی خاص ناتوان باشم؛ اما در برابر بسیاری افراد دیگر توانمند هستم. ذهن ما ناخودآگاه حقیقت دومی را نادیده می‌گیرد و نتیجه‌اش می‌شود رنج بردن از مقایسه با افراد توانمندتری که ممکن است در مجموع شایستگی‌ها از من پایین‌تر باشند! (مثلا: ما نسبت به ورزشکاران قهرمان حرفه‌ای رشک می‌بریم و فراموش می‌کنیم که همین جسم سالم ما آرزوی بسیاری از آدم‌های این دنیای خاکی است …)

۲- ضعف را می‌توان با انتخاب‌های درست از مسیر زندگی حذف کرد. سرباز داستان ما از تایپ چیزی نمی‌دانست؛ اما همین که می‌دانست باید از دستگاه تایپ استفاده کند باعث برنده شدن او در مقایسه با دیگر سربازان شد! بنابراین حتی عدم مهارت و ناتوانی هم دلیلی بر شکست خوردن نیست.

۳- ضعف در بستر زندگی است که اهمیت دارد. واقعیت این است که بخش مهمی از رنج‌های ما در مورد ضعف‌های‌مان، ناشی از نگرانی نسبت به موقعیتی خیالی در آینده است که ممکن است این ضعف باعث شکستی بزرگ شود. البته این مسئله خود ناشی از شکست‌های مشابه قبلی در زندگی است. اما اگر بدانیم که آینده هیچ ارتباطی به گذشته ندارد و از آن مهم‌تر، هیچ دلیلی وجود ندارد که موقعیتی که از آن نگرانیم حتما رخ دهد، آن‌گاه است که می‌توانیم نفس راحتی بکشیم و به‌جای انتظار کشیدن برای فرا رسیدن روزی که ضعف‌های‌مان ما را گرفتار شکستی بزرگ کند، روی تقویت توانمندی‌های‌مان و مهارت استفاده‌ی به‌جا و به‌موقع از آن‌ها در زندگی تمرکز کنیم.

شاید این سه نکته چیزی فراتر از توجیه‌‌هایی برای کنار آمدن با ضعف‌های‌مان نباشند؛ اما متأسفانه ما آدم‌های معمولی برای حرکت در مسیر تعالی چاره‌ای جز کنترل تأثیر احساسی منفی ضعف‌های‌مان نداریم. با کنترل این حس بد است که توانمندی‌ها و جنبه‌های مثبت وجودی‌مان از تاریکی ذهنی بیرون می‌آیند و می‌توانیم گام اول را در راه دراز “رفتن تا رسیدن” برداریم. این شاید معنای همان گزاره‌ای باشد که زمانی بزرگی گفت: “اگر چیزی را دوست نداشتید، تغییرش بدهید. اگر نتوانستید تغییرش بدهید، روش فکر کردن در مورد آن را عوض کنید.”

دوست داشتم!
۱۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۹): مُشک هم‌چنان آن است که خود ببوید!

“وقتی ده‌خیا آمد بنا به‌دلایلی عده‌ای فکر می‌کردند که سر الکس فرگوسن خرید اشتباهی انجام داده است. او جوان ۱۹ ساله‌ای را انتخاب کرده بود که اصلا شبیه دروازه‌بان‌ها نبود. روزنامه‌ها هر روز می‌نوشتند که چقدر دروازه‌بان بدی است؛ ولی بعد از تنها شش ماه دیگر هیچ کس راجع به عملکرد ضعیف وی صحبت نمی‌کرد. او منچستریونایتد را در کورس قهرمانی نگه داشت. پشت سر گذاشتن آن دوران سخت قدرت ذهن وی را نشان می‌دهد. تنها مشکل این است که وقتی یک دروازه بان هر هفته بهترین بازیکن میدان می‌شود یعنی مشکلاتی در تیم وجود دارد.” (پیتر اشمایکل؛ این‌جا)

مهم این نیست که دیگران در مورد شما چه می‌گویند و حتی چه فکر می‌کنند. عملکرد شما در میدان واقعی کار است که حرفِ آخر را در مورد توانایی‌ها و شایستگی‌های شما خواهد زد. پس به‌جای گوش دادن به حرف دیگران و غصه خوردن، روی به‌بود عمل‌کردتان متمرکز شوید!

دوست داشتم!
۴

نقش مدیریت در بهره‌وری نیروی انسانی

در طول سالیانی که به‌عنوان کارمند و کارشناس و مشاور مشغول به‌کار هستم متوجه این شده‌ام که تا چه اندازه مدیران نقش خود را در عمل‌کرد نیروی انسانی نادیده می‌گیرند. فرض مدیران این است که: ما زیرساخت‌های مورد نیاز برای عمل‌کرد اثربخش و بهره‌ور نیروی انسانی‌مان را فراهم می‌آوریم و کارها را به آن‌ها تخصیص می‌دهیم. دیگر نوبت آن‌ها است!

اما در عمل، داستان‌های بسیاری از دنیای واقعی حکایت از این دارند که مدیران به بهانه‌های مختلف یا به‌دلیل اشتباه در ایده‌های مدیریتی‌شان، همین دو نقش را هم به‌خوبی ایفا نمی‌کنند که اثر مستقیم آن در عمل‌کرد نیروی انسانی پدیدار می‌شود. سه مثال زیر تنها نمونه‌هایی از موارد واقعی است که شخصا مشاهده و تجربه کرده‌ام:

۱- در سازمانی کار می‌کردم که همواره دوباره‌کاری وظایف یکی از مسائل جدی پیش روی مدیران شرکت بود. کارها اشتباه انجام می‌شد و همه چیز به پای اشتباه کارفرما و نرم‌افزارهای مورد استفاده و … گذاشته می‌شد. همیشه تنها مشکلی که وجود داشت، ضعف کیفی نیروی انسانی شرکت ما بود! اما مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت معتقد بودند اشتباه کردن، ذات کار این حوزه است و فرقی میان نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص نیست. “متخصص‌ها هم روزی تازه‌کار بودند!” مانیفست جذب نیروی انسانی شرکت بود.

۲- در سازمانی مشاوره می‌دادم که با مشکل فروش مواجه بود. در بررسی‌هایی که انجام دادم متوجه شدم مدیرعامل شرکت معتقد است که فروش، وظیفه‌ی نیروهای شرکت است. شرکت هیچ‌گونه نظام ارزیابی عمل‌کردی جز ارقام فروش نداشت و حتی در صورت تحقق ارقام فروش یا بالاتر رفتن از هدف‌گذاری‌ها هم هیچ پاداشی برای نیروهای شرکت‌اش در نظر نمی‌گرفت، چون از نظر آقای مدیرعامل: “خب وظیفه‌شان همین است، کار خاصی انجام ندادند که!” البته نرسیدن به هدف‌ها همیشه جریمه داشت. 🙂

۳- با مدیر برنامه‌ریزی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایرانی یک روز شنبه‌ صبح جلسه داشتیم. آقای مدیر ناآرام و خسته و عصبی بود. از او پرسیدم چه شده؟ گفت: “مدیرعامل پنجشنبه صبح از من گزارشی فوری خواست، به کارشناسم گفتم، نتوانست کار را تمام کند، مجبور شدم خودم تا دیروقت جمعه شب شرکت بمانم تا گزارش آماده شود.” و در ادامه: “البته این گزارش جزو گزارش‌های روتینی است که باید تهیه کنیم؛ اما نمی‌دانم چرا هر بار تأخیر داریم.” بعد از جلسه با‌ آقای مدیر با کارشناس‌ ایشان جلسه داشتیم. چون کار ما تمرکز روی به‌بود فرایندهای سازمان بود و دنبال حلقه‌ی مفقوده‌ی “فرایند برنامه‌ریزی” بودیم از او پرسیدیم که مشکل از کجاست؟ جواب داد: “آماده کردن این گزارش کاری ندارد؛ اما مدیرم این‌قدر کارهای مختلف بر سر من می‌ریزد که وقت کافی برای آماده کردن‌ش را ندارم!”

این سه مثال تنها نمونه‌هایی از داستان‌هایی هستند که هر روز در شرکت‌ها و سازمان‌های ما رخ می‌دهند. کاش مدیران ما درک کنند که ایفای درست نقش‌شان تا چه اندازه روی کیفیت و کمیت عمل‌کرد همکاران آن‌ها و اثربخشی و بهره‌وری آن‌ها تأثیر مستقیم دارد.

اما چگونه؟ پیشنهاد می‌کنم با همکاران‌تان گفتگو کنید و از آن‌ها بازخورد بگیرید. می‌توانید از تکنیک نمودار استخوان ماهی برای تحلیل‌های‌تان استفاده کنید. سعی کنید بفهمید کجا خوب عمل می‌کنید و کجا نه. بعد از آن برای یادگیری و آموزش اصول مدیریت و تقویت نقاط قوت و پوشش نقاط ضعف‌تان برنامه‌ریزی و اقدام کنید. این مجموعه فعالیت‌ها را در دوره‌های زمانی مشخص هر (مثلاهر سه ماه یک بار) تکرار کنید و هم‌زمان به بررسی تغییرات ایجاد شده در عمل‌کرد همکاران‌تان بپردازید تا از اثربخشی این فرایند “مدیریت بر خود” مطمئن شوید.

فراموش نکنید که در هر شرایطی عمل‌کرد نیروی انسانی شما، همان عمل‌کرد شما به‌عنوان مدیر مجموعه است!

دوست داشتم!
۸

کمک! من عملکرد ضعیفی دارم

نویسنده: ایمی گالو / مترجم: علی نعمتی شهاب

هیچ کس دوست ندارد عملکرد ضعیفی داشته باشد. این وضعیت می‌تواند خجالت‌آور، دل‌سردکننده و گیج‌کننده باشد. هنوز بسیاری از ما بعضی وقت‌ها نمی‌توانیم انتظارات را برآورده سازیم. خبر خوب این است که عملکرد ضعیف غیرقابل علاج نیست. حل آن و حفظ وجهه خود با آگاه بودن، داشتن یک رویکرد صادقانه و پشتیبانی صحیح امکان‌پذیر است.

متخصصان چه می‌گویند

جی. ریچارد هکمن استاد کرسی ادگار پیرس در روان‌شناسی سازمانی و اجتماعی دانشگاه هاروارد و نویسنده‌ی کتاب “رهبری تیم‌ها: بنا نهادن پایه‌ای برای عملکرد عالی” می‌گوید: “معمولا خود فرد تشخیص نمی‌دهد که عملکرد خوبی ندارد.” گاهی اوقات یک رئیس، همکار یا کارمند بخش منابع انسانی به شما می‌گوید در وضعیت مناسبی به سر نمی‌برید؛ اما هکمن معتقد است این اتفاق کم‌تر از آن چیزی که به نظر می‌رسد باید بیفتد، رخ می‌دهد. بدون توجه به این‌که عملکرد ضعیف شما چگونه شناسایی می‌شود ـ توسط خودتان یا دیگری ـ تصاحب آن توسط خودتان یک گام آغازین بسیار مهم است. ژان فرانسوا مانتزونی استاد رهبری و توسعه‌ی سازمان در مؤسسه‌ی بین‌المللی IMD و نویسنده‌ی همکار کتاب «سندروم شکست راه‌اندازی: چگونه مدیران خوب باعث شکست آدم‌های بزرگ می‌شوند» می‌گوید: “اگر عملکرد ضعیفی دارید، شانس شما این است که همه این موضوع را بدانند. اگر همه این را نمی‌دانند، خودتان همه را آگاه کنید؛ چرا این طوری حداقل‌اش این است که بعد از این افشاگری، همه‌ی ما در یک جهان خواهیم زیست!” وقتی این کار را انجام دادید، این گام‌ها را برای بهبود موقعیت خودتان انجام دهید:

عملکرد ضعیف‌تان را پذیرید و آن را بفهمید

هکمن می‌گوید: “همه‌ی ما قابلیت عجیبی برای ایجاد احساس نسبت به گذشته داریم؛ چیزی که به ما اجازه می‌دهد مشکلات را با بهانه‌ی “تقصیر من نبود”توجیه کنیم.” دفاعی عمل کردن درباره‌ی کاهش ندادن وزن‌تان به‌ویژه وقتی که دلایل پنهان در زیر لایه‌های آشکار چندان سرراست و صریح نیستند، بسیار آسان است. معمولا مجموعه‌ی پیچیده‌ای از علل وجود دارد. شما احتمالا بد مدیریت شده‌اید یا قربانی یک تیم ضعیف شده‌اید. حتی اگر داده‌های ملموسی ـ مثل میزان فروش ـ یا بازخوردهای مشابهی از رئیس، همکاران یا زیردستان خود در دست دارید، مهم است که اطلاعات را با یکدیگر متوازن سازید. مانتزونی می‌گوید: “کسی که در حال دست و پا زدن است، تمایل دارد تا در وقایع بیرونی دخالت بیش‌تر داشته باشد.” این اغلب به دلیل خطای خدمت به خود (self-serving bias) است. مثلا شما ممکن است معتقد باشید که باید یک قلمروی فروش بزرگ‌تر یا یک تیم سخت‌کوش‌تر داشته باشید.

در حالی که این چیزها ممکن است درست باشند؛ احتمالا جنبه‌های دیگری از رفتار خود شما هم در این شکست دخالت داشته‌اند. مانتزونی توصیه می‌کند که نگاه عمیقی به عملکرد خودتان داشته باشید و بین آن چیزی که می‌توانید تغییر دهید و چیزی که نمی‌توانید تفاوت قائل شوید. هکمن پیشنهاد می‌کند که از همکاران‌تان بخواهید به شما نشان بدهند که چگونه اهداف را گم می‌کنید. اما فقط نپرسید: “من چگونه کار می‌کنم؟”

هکمن می‌گوید: “عموما سازنده‌تر و کمک‌کننده‌تر این است که تأیید یا رد ارزیابی کسی نسبت به خود را انتظار داشته باشید به جای این‌که از کسی بخواهید به یک سؤال باز را در مورد عملکرد شما پاسخ دهد. “

کمک بخواهید

مانتزونی تشویق‌تان می‌کند که: “اگر سردرگم هستید، با رئیس‌تان روراست باشید.” بسیاری از رؤسا به درخواست “من کمک لازم دارم” بهتر پاسخ می‌دهند تا بهانه‌ها و توضیحاتی که معمولا عملکرد ضعیف را همراهی می‌کنند. در مورد چیزی که می‌خواهید سخت‌گیر باشید. مانتزونی می‌گوید: “دیگران وقتی به آن‌ها نشان بدهید که چطور می‌توانند به شما کمک کنند و این‌که شما مسئولیت آن چیزهایی که در کنترل خودتان است به‌عهده می‌گیرید، از این کار استقبال بیش‌تری می‌کنند.”

درگیر کردن دیگران ـ همکاران، رؤسا و حتی زیردستان ـ نیز می‌تواند یاری‌بخش باشد. از آن‌ها بخواهید در مورد عملکرد شما بازخورد بدهند و به شما توصیه کنند که چگونه می‌توانید بهتر عمل کنید. این مباحثات دو هدف را دنبال می‌کنند. اول این‌که به شما کمک می‌کنند تا دید درستی در مورد رفتار خودتان داشته باشید. دوم این‌که به دیگران نشان می‌دهد که شما دارید روی این مشکل کار می‌کنید. اگر آن‌ها این را بدانند، احتمال بیش‌تری دارد که به شما مزیت نهفته در ارزیابی عملکرد آینده‌تان را تقدیم کنند!

تصمیم بگیرید که بر چه چیزی باید تمرکز کنید

هکمن یک چک لیست سه بخشی را برای شناسایی عوامل نهان پیشنهاد می‌کند:

  1. میزان تلاش: آیا من زمان و انرژی کافی را برای کارم خرج می‌کنم؟
  2. استراتژی: آیا هوشمندانه کار می‌کنم یا به شکل روتین؟
  3. استعداد: آیا من مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های مورد نیاز برای شغل‌ام را به اندازه‌ی کافی دارم؟

هکمن می‌گوید: “تنها پرسیدن این سه سؤال ساده اغلب می‌تواند بخش مهمی از آن چه فرد می‌تواند برای بهبود خود انجام بدهد را آشکار سازد.” از پاسخ‌ها برای تعیین آن چیزی که باید تلاش‌های‌تان را بر آن متمرکز کنید، استفاده نمایید.

وجهه‌تان را بازگردانید

به محض این‌که بهبود عملکردتان را آغاز می‌کنید، احتمالا متوجه خواهید شد که وجهه‌تان آسیب دیده است. هکمن می‌گوید: “گویاترین و معتبرترینِ سیگنال‌ها این است که آیا شما در حال انجام چالش‌برانگیزترین و مهم‌ترین کار ممکن دیده می‌شوید یا وقتی اتفاق قابل توجهی رخ می‌دهد بیش از حد زیر ذره‌بین قرار می‌گیرید.” اگر این وضعیت اتفاق بیفتد، لازم است که توجه دقیقی به این‌که چگونه در چشم دیگران ظاهر می‌شوید، داشته باشید. به قول مانتزونی: “شما تنها نیا ندارید که بهتر عمل کنید؛ بلکه باید دیگران هم ببینند که بهتر عمل می‌کنید!”

وقتی کمی پیشرفت کردید، موفقیت‌تان را با دیگران به‌اشتراک بگذارید. از آن‌ها بازخورد بخواهید که آیا آن‌ها هم این بهبود را می‌بینند یا خیر؟ هکمن پیشنهاد می‌کند چیزی شبیه این بگویید: “من تلاش کرده‌ام تا درجه‌ی کیفیت کار X خودم را بهبود بخشم. آیا شما تغییر قابل توجهی دیده‌اید؟ آیا پیشنهاد دیگری هم برای من دارید؟” او اخطار می‌کند: “معمولا یک تأخیر در بهبود وجهه‌ی شما وجود دارد. کمی زمان لازم است تا بهبود شما دیده شود و حتی زمان بیش‌تری لازم است تا خود افراد از شما انتظار کارهای مهم را داشته باشند.”

اگر شکست خوردید، تغییر را در نظر داشته باشید

زمان‌هایی هست که ممکن است شما بازگرداندن وجهه‌تان را بسیار سخت ببینید. حتی اگر پیشرفت محسوسی داشته باشید، دیگران ممکن است در این مورد با شما موافق نباشند. هم‌چنین ممکن است متوجه شوید که شما عملکرد خوبی ندارید چون اشتیاق یا علاقه‌ای نسبت به کارتان ندارید. در هر دوی این موقعیت‌ها، حرکت از موقعیت کنونی را در نظر داشته باشید: چه رفتن به یک تیم جدید باشد و چه کار کردن برای یک سازمان جدید. هکمن می‌گوید: “بعضی وقت‌ها کنار کشیدن بهترین انتخاب ممکن است.”

اصولی که باید به خاطر بسپارید

این کارها را بکنید:

  • امکان تغییر چه چیزی در دستان شما است و چه چیزی نه.
  • به صورت محترمانه از دیگران درخواست توصیه و بازخورد بکنید.
  • دیگران را در فرایند بهبود خود درگیر کنید تا آن‌ها بتوانند پیشرفت شما را ببینند و آن را بپذیرند.

این کارها را نکنید:

  • در مورد عملکرد ضعیف‌تان گارد دفاعی بگیرید و تلاش کنید وقایع بیرونی یا دیگران را در مورد آن سرزنش کنید.
  • فرض کنید همین که شما پیشرفت کنید، دیگران هم آن را می‌بینند.
  • در شغلی که به صورت دائمی به‌عنوان یک فرد با عملکرد ضعیف شناخته می‌شوید، باقی بمانید.

منبع

دوست داشتم!
۰