مقاله‌ی هفته (۷۳): برنامه‌ریزی بازاریابی موفق با کشف نگاه مشتری

بارها و بارها گفته شده که اولین و آخرین اصل در دنیای کسب‌وکار “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ مشتری دست به‌جیب نمی‌شود! می‌دانیم که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات اغلب کسب‌وکارها در شرایط امروز کشور فروش است. شاید بد نباشد در جستجوی راه‌حلی برای فروش بهتر، به موضوع کلیدی “کاربرد اعتماد در کسب‌وکار” نگاه مجددی داشته باشیم.

برای این منظور ابتدا باید به این سؤال پاسخ بدهیم که اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. می‌دانیم که در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ آیا ترتیب ارائه‌ی اطلاعات به مشتری مهم است؟ پاسخ همگی این سؤالات در برنامه‌ریزی بازاریابی مشخص می‌شود. اما تا به حال به این فکر کرده‌اید که چرا برنامه‌ریزی بازاریابی در زمان اجرا در تحقق اهداف فروش اثربخشی کافی را ندارد؟

به‌صورت عمومی در زمان برنامه‌ریزی بازاریابی، کسب‌وکارها باید با بررسی شرایط محیطی کسب‌وکار خود و تحلیل‌ ویژگی‌های ثابت و هم‌چنین روندهای تغییرات محیطی اقدام به تدوین سناریوهای اجرایی برای پیشبرد کسب‌وکار و فروش (و هم‌چنین واکنش به تغییرات احتمالی) می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است.

در برنامه‌ریزی بازاریابی و در هنگام تحلیل محیط، روندها و ریسک‌ها برای تهیه‌ی سناریوها معمولا همه چیز براساس اقدامات خود کسب‌وکار پایه‌گذاری می‌شود و خیلی کم به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه می‌شود. این در حالی است که با بررسی بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ متوجه می‌شویم که علت بروز شکست همین برنامه‌ریزی با دید یک‌سونگر بوده است.

اغلب مدیران تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد و در نتیجه در زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه می‌شوند، با بهانه‌هایی چون: “این روش‌های نو جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … اهمیت رقبا در بازار و تأثیر رویکردشان به کسب‌وکار روی رقابت را نادیده می‌گیرند.

به‌نظر می‌رسد در پشت این بهانه‌ها سه دلیل اصلی نهفته باشد:

۱- درک و پیش‌بینی تصمیمات رقبا برای مدیران سخت است: مدیر یک کسب‌وکار خدماتی بخش خصوصی در ایران معتقد بود کیفیت روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات به مشتری بسیار فراتر از نیازها و حتی درک مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- مدیران تغییرات موجود در بازار را گذرا می‌دانند و معتقدند که آینده همان گذشته است! این در حالی است که در اغلب موارد تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آن است که بشود به آن اعتماد کرد، تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نیست یا این‌که اساسا بازار فعالیت‌شان چنان زیر و رو شده است که دیگر نمی‌توان در تحلیل روندهای بازار به تجربیات گذشته تکیه کرد. مدیر یک شرکت تجاری ایرانی معتقد بود روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب‌ سرسخت کسب‌وکارش از روی بی‌تجربگی است و نشانه‌ی تلاش برای فروش به هر قیمتی در یک بازار در حال رکود است. کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- مدیران از تغییر دادن و تغییر کردن می‌ترسند: کم‌تر مدیری پیدا می‌شود که حاضر باشد چنین اعترافی بکند؛ اما دستاوردهای واقعی مدیران در کسب‌وکار نمایان‌گر همه چیز است. ترس از تغییر یک عامل کلیدی شکست در بازارهای در حال رکود یا بسیار رقابتی است. تیم بازاریابی و فروش یک شرکت تجاری ایرانی برای فروش محصولات شرکت در در بازار در حال رکود محل فعالیت شرکت، استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

باید پذیرفت که ادراک تغییرات روندهای بازار، لزوم نوآوری برای رقابت و تحلیل استراتژی‌ها و رویکردهای رقابتی کسب‌وکارهای رقیب یکی از سخت‌ترین کارهای دنیا است. اما سخت بودن چنین تحلیل‌هایی نباید باعث شود تا مدیر کسب‌وکار از تشخیص نشانه‌های تغییر در محیط کسب‌وکار و رقابت ـ به‌ویژه تغییر در نیاز و مدل‌های ذهنی و رفتار مشتری ـ و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات غافل شود.

پ.ن. این مقاله قبلا در شماره‌ی خرداد ۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۶۸): تفاوت استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا

استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن‌ تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته تلاش کرده است تا به این نیاز مدیران پاسخ دهد.

پیش از هر چیز باید بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:

۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟

۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ (توضیح: مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر من هر چقدر تولید برای من از رقبای‌ام ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهم داشت و می‌توانم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاورم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟)

۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ (در کسب‌وکارهایی که مزیت نسبی داریم!)

کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ نه؟ داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:

۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛

۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.

نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.

به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:

۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ (بازار هدف!)

۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟

۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ (مزیت رقابتی!)

اما پیاده‌سازی استراتژی به چه معنا است؟ منظور از پیاده‌سازی استراتژی، واقعی‌سازی نتایج تعیین شده در استراتژی در هر دو سطح شرکتی و کسب‌وکاری است. اگر شرکتی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسب‌وکارهای طرح‌ریزی شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، استراتژی‌اش را پیاده‌سازی نموده است. به‌همین شکل اگر یک واحد کسب‌وکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌اش به مشتری مورد نظر بفروشد، استراتژی خود را پیاده‌سازی کرده است. البته لازم است به نکته‌ی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایده‌آل‌ و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به‌دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین شرکت همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل استراتژی خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت پیاده‌سازی استراتژی به‌معنی “کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی استراتژی با وضعیت واقعی کسب‌وکار در دنیا است.”

اما پس “اجرای استراتژی” به چه معنا است؟ اجرای استراتژی عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم برای دست‌یابی به “پیاده‌سازی کامل استراتژی” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیده‌ایم که به‌ترین استراتژی بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا به‌معنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامه‌های اجرایی و زمان‌بندی آن‌ها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستم‌های سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساخت‌های مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. به‌همین شکل “تعالی در اجرا” معنادار می‌شود: سازمانی موفق‌تر است که بتواند به به‌ترین شکل استراتژی خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک استراتژی ضعیف حتی با به‌ترین اجرا هم نمی‌تواند به‌خوبی پیاده‌سازی شود!

این تقسیم‌بندی سه گانه باعث درکی واضح‌تر از کارهایی می‌شود که مدیران سازمان‌ها برای خلق و بهره‌گیری از استراتژی به‌صورت عملی به آن‌ها نیاز دارند. این رویکرد نگاهی متفاوت به برنامه‌ریزی استراتژیک دارد که در آن تنها مجموعه‌ای از مستندات معمولا بی‌فایده و غیرقابل خلق می‌شوند. تنها یک نکته‌ی مهم باقی می‌ماند و آن هم این‌که در هر سه حوزه‌ی استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا، مدیران نیازمند تفکر، تصمیم‌گیری و اقدام هستند.

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۶۳): بازگشت یک استراتژی آشنای قدیمی؛ چرا و چگونه؟

در ماه‌های اخیر اخبار جالبی از ورود کسب‌وکارها به حوزه‌های مختلف می‌شنویم، از ورود گوگل و فیس‌بوک به بازار تأمین دسترسی به اینترنت گرفته تا ورود اپل به بازار خودرو. این البته استراتژی جدیدی نیست: این استراتژی همان استراتژی کلاسیک ادغام عمودی رو به بالا / رو به پایین است که در آن کسب‌وکار به‌دلایل مختلف تصمیم می‌گیرد روی زنجیره‌ی ارزش کسب‌وکار خود به‌سراغ کسب‌وکارهای بالادستی (تأمین‌کنندگان) یا پایین‌دستی (مشتریان) خود برود. به‌صورت عمده دلیل این کار افزایش کنترل کسب‌وکار روی حلقه‌های قبلی و بعدی کسب‌وکار خود بوده است. این استراتژی یکی از قدیمی‌ترین استراتژی‌های دنیای مدرن کسب‌وکار است و شاید به‌ترین مثال آن فورد باشد که همه‌ی مواد اولیه‌ی مورد نیاز خود از لاستیک گرفته تا زغال سنگ را خودش تولید می‌کرد و حتی خطوط راه‌آهن اختصاصی خود را داشت. به‌کارگیری استراتژی ادغام عمودی در دهه‌‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ با پدید آمدن نگاه جدیدی در ساختار شرکتی با عنوان ساختار مختلط (Conglomerate) گسترش بیش‌تری یافت. شرکت مختلط شرکتی است که در کسب‌وکارهای مختلفی فعالیت دارد که می‌توانند در راستای زنجیره‌ی ارزش یکدیگر باشند یا نباشند؛ اما معمولا کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌ی شرکت‌های مختلف در طول زنجیره‌ی ارزش یکدیگر قرار می‌گیرند.

با این حال نیاز به ماندن در لبه‌ی فناوری و کاهش هزینه‌های تولید باعث شده‌اند تا در دو دهه‌ی اخیر از شمار شرکت‌های دارای کسب‌وکارهای متنوع کاسته شود و اغلب کسب‌وکارها ترجیح دهند تا در یک یا چند حوزه‌ی کاری مشخص به فعالیت مشغول شوند. تولید گجت‌های رایانه‌ای، خودرو و هواپیما همگی مثال‌های جالبی از این تغییر رویکرد هستند که در آن یک یا چند شرکت اصلی، طراحی، تولید و بازاریابی و فروش محصول نهایی را برعهده دارند و در طول زنجیره‌ی ارزش آن‌ها شرکای طراحی و تولیدی به آن‌ها اضافه می‌شوند. حتی شرکت اپل هم که معتقد به یکپارچه بودن کامل سخت‌افزار و نرم‌افزار است در هر دو بخش‌ دارای شرکایی است که بعضی از آن‌ها رقبای اصلی‌ش نظیر سامسونگ و گوگل هستند.

اگر تخصص‌گرایی کار درستی است، چرا امثال گوگل و فیس‌بوک و اپل ـ و بسیاری دیگر از استارت‌آپ‌های فعال در حوزه‌ی فناوری ـ وارد حوزه‌های جدید و ناهمگون با کسب‌وکار خودشان شده‌اند؟ (مثلا پروژه‌‌های لون یا پراجکت فای گوگل را ببینید!) کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته که بخشی از آن را خواندیم، به بررسی همین موضوع پرداخته است. فاوارو در ادامه‌ی مقاله‌ی خود از ما می‌خواهد تا برای درک به‌تر ماجرا به دو مثال از حوزه‌ی غیرفناوری توجه کنیم. استارباکس در ابتدا یک شرکت تولیدکننده‌ی قهوه‌ بوده؛ اما در ادامه با خرید و مدیریت این شرکت به‌دست هاوارد شولتز وارد بازار عرضه شد. چرا؟ شولتز معتقد بود که قهوه‌ی عالی استارباکس در فرایند آماده‌سازی قهوه از دست می‌رود، بنابراین لازم است خود استارباکس قهوه‌ی باکیفیت خودش را به‌‌دست مشتری نهایی برساند! یک مثال دیگر خرید یک پالایشگاه نفت توسط خطوط هوایی دلتا در سال ۲۰۱۲ برای اطمینان از تأمین سوخت ارزان برای جت‌های این شرکت است.

چه چیزی بین این دو مثال مشترک است؟ ریسک یا ترس از شکست بازار. ریسک بازار شامل سه نوع ریسک است: ریسک تأمین، ریسک تقاضا و ریسک سود. به‌عنوان مثال: در مورد استارباکس ترس از افت تقاضای قهوه با دم کردن نادرست قهوه و در مورد دلتا ایرلاین، ترس از تأمین مستمر و با هزینه‌ی قابل تحمل یکی از کلیدی‌ترین عوامل تأثیرگذار روی هزینه‌های کسب‌وکار یعنی سوخت. در هر دو کسب‌وکار، شکست بازار روی کسب‌وکار تأثیرات سوء بسیاری می‌گذارد و در نتیجه شرکت مجبور است که تا برای تأثیرگذاری روی بازار تلاش کند.  اما لازم است توجه کنیم که هر دو شرکت فقط با ریسک بازار مواجه نیستند، بلکه توان‌مندی تأثیرگذاری روی بازار را هم دارند. بدون شکست بازار، ادغام عمودی تنها یک استراتژی منسوخ ظاهرا جذاب است و بدون داشتن قابلیت تأثیرگذاری، استراتژی بسیار پرریسکی است.

حال با این نگاه می‌شود درک کرد که چرا گوگل به‌سراغ افزایش دسترسی مردم به اینترنت و ارزان‌سازی آن رفته است. گوگل با این کار استفاده‌ی دائمی مردم از محصولات خودش را تضمین می‌کند و این در جای خودش به‌معنی افزایش درآمدهای تبلیغاتی و درآمدهای جانبی گوگل خواهد بود. علت ورود اپل به خرده‌فروشی هم چیزی مشابه همین است: اپل می‌خواهد مطمئن باشد محصول عالی‌اش به‌ روشی سازگار با ارزش‌های برند خود به‌دست مشتری نهایی می‌رسد. اما نباید فراموش کنید که گوگل و اپل در کسب‌وکار اصلی خود یک قدرت تعیین‌کننده و تأثیرگذار هستند و در نتیجه بازیگران کسب‌وکارهای مکمل قرار گرفته روی زنجیره‌ی ارزش آن‌ها مجبورند خود را با تصمیمات آن‌ها سازگار کنند.

بنابراین برای استفاده از استراتژی ادغام عمودی قبل از هر چیز باید پرسید که:

۱- آیا در صورت عدم ورود ما ریسک شکست قابل توجهی در بازار وجود دارد که روی کسب‌وکار ما تأثیر منفی بسیاری داشته باشد؟

۲- آیا قدرت تأثیرگذاری روی بازار را داریم؟

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۶۲): نگاهی دوباره به اصول پایه‌ای استراتژی رقابتی

استراتژی از آن واژه‌های جذاب دنیای مدیریت و کسب‌وکار است که بسیار از آن سخن گفته می‌شود و فراوان در زبان مدیران تکرار می‌شود: “استراتژی ما این است که …” اغلب مدیران به اهمیت استراتژی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز واقف‌اند. آن‌ها برای تدوین استراتژی به دانش و تجربه‌ی خود و ذائقه‌ی بازار و مشتریان تکیه می‌کنند یا از مشاوران خبره کمک می‌گیرند. مدیران و کارشناسان و مشاوران با تکیه بر داده‌های دقیق جمع‌آوری شده و نظرات خبرگان انواع تحلیل‌های کمّی و کیفی را انجام می‌دهند و سپس نتایج تحلیل‌های خود را در قالب گزارش‌های مطالعات درون و بیرون سازمان با صفحات متعدد مکتوب می‌کنند. این گزارش‌ها در قالب نمودار و جدول و ماتریس و مدل‌های تحلیلی در جلسات متعددی بررسی می‌شوند تا سرانجام “برنامه‌ی استراتژیک سازمان” نهایی شود. این فرایند طولانی هر سال تکرار می‌شود و نتیجه‌ی آن هم در اغلب موارد، عدم دستیابی به اهداف تعیین شده است که معمولا دلیل آن یا تحولات محیطی است که پیش‌بینی نشده بودند یا وجود پیش‌فرض‌هایی است که اشتباه بوده‌اند. در این میان آن‌چه در اغلب موارد فراموش می‌شود، ماهیت وجودی استراتژی است. مدیران ارشد سازمان‌های ما فراموش می‌کنند که استراتژی همان روشی است که با آن می‌خواهند مشتری را قانع کنند که از کسب‌وکار آن‌ها خرید کنند و این روش لزوما به پیچیدگی روش‌هایی که توسط مشاوران برای آن‌ها تجویز می‌شود، نیست. تجربه‌ی من می‌گوید خیلی وقت‌ها استراتژی چیزی بیش از مکتوب کردن الگوهای ذهنی که مدیر کسب‌وکار براساس آن سازمان خود را اداره می‌کند، نیست!

در مقاله‌ی این هفته اندرو کمپبل نویسنده‌ی سایت هاروارد بیزینس‌ ریویو به‌همین موضوع می‌پردازد که امروزه بسیاری از مدیران و مشاوران در مورد درستی ایده‌های پایه‌ای مفهوم استراتژی تردید دارند: “از زمان تدوین نظریه‌ی رقابتی پروفسور مایکل پورتر سی سال می‌گذرد. آیا ایده‌های او خیلی قدیمی نشده‌اند؟ دنیای امروز با دنیای سی سال پیش تفاوت فراوانی دارد؛ آیا زمان پیشرفت در زمینه‌ی تئوری‌های رقابتی نیست؟” کمپبل در پاسخ می‌گوید که این سؤال نشان‌دهنده‌ی عدم درک از مبانی فلسفه‌ی علم است. بحث را البته لازم نیست فلسفی کنیم: آیا پرسیدن این سؤال مثل پرس‌وجو از مبانی حسابان نیوتونی نیست؟

به‌همین شکل لازم است توجه شود که سده‌ها پس از آن‌که سان‌تزو در کتاب خود “هنر رزم” مفهوم استراتژی را مطرح کرد و دهه‌ها بعد از ورود واژه‌ی استراتژی به قلمروی علم مدیریت، دکتر پورتر در دهه‌ی ۱۹۸۰ موفق شد الگوهای اصلی رقابت را در قالب نظریه‌ی “استراتژی رقابتی” خود صورت‌بندی کند. اگر کمی به مبانی فلسفه‌ی علم آشنایی داشته باشید، در آن‌جا گفته می‌شود که مبنای علم مدرن “ابطال‌گرایی” است؛ یعنی تا زمانی که ثابت نشده یک تئوری نادرست است،‌ آن تئوری معتبر خواهد بود. تا به‌امروز کسی نتوانسته نادرست بودن نظریه‌ی استراتژی رقابتی پورتر یا همان مدل مشهور پنج نیروی رقابتی است (لینک مربوط به ویدئویی است که خود دکتر پورتر نظریه‌اش را توضیح می‌دهد.)

کمپبل معتقد است که برای یادآوری لازم است همه‌ی ما یک بار اصول بنیادین استراتژی رقابتی را به‌زبان ساده مرور کنیم:

۱- اگر می‌خواهید نرخ سودی بالاتر از هزینه‌ی سرمایه را به‌دست بیاورید (یعنی قصد دارید ارزش‌آفرینی کنید)، باید نرخ بازگشت سرمایه / سودی بالاتر از متوسط رقبای صنعت داشته باشید.

۲- برای این منظور یا باید نسبت به متوسط رقبای صنعت مزیتی داشته باشید یا در گوشه‌ای غیرمعمول اما بسیار جذاب از بازار فعالیت کنید.

۳- تنها دو راه برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد: یا باید به قیمت بالاتری نسبت به رقبا بفروشید یا کل هزینه‌های شما (از جمله هزینه‌های سربار و مالیات) از رقبا کم‌تر باشد.

۴- گوشه‌‌ی غیرمعمول اما بسیار جذاب بازار، حوزه‌ای است که در آن خبری از نیروهای رقابتی نیست! معمولا علت این اتفاق، کم بودن تعداد رقبای موجود در آن گوشه‌ی بازار است. البته دلایلی مثل موانع قانونی یا تشنگی بازار (بالاتر بودن افزایش نرخ تقاضا نسبت به نرخ رشد عرضه) نیز در پدید آمدن این وضعیت مؤثرند.

تجربه ثابت کرده کارآفرینی ونوآوری در صنعت واقعا چیزی فراتر از پیدا کردن روش‌هایی برای بالا بردن قیمت فروش نسبت به رقبا یا کاهش هزینه‌ها به زیر هزینه‌های رقبا نیست! در این چارچوب مشخص، هزاران روش مختلف برای رقابت وجود دارد (مثال کلاسیک صنعت تلفن‌های هوشمند، اپل در برابر سامسونگ را به‌یاد بیاورید!) فراموش نکنید که وظیفه‌ی مدیر و مشاور کسب‌وکار جابه‌جا کردن مرزهای علم نیست. بنابراین تا زمانی که تئوری دکتر پورتر ابطال نشده، به‌تر است به‌جای تفکر فلسفی و تردید در مورد درستی آن از این نظریه‌ی کاربردی استفاده کنید!

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۶۱): پنج راه برای به‌دست آوردن مزیت رقابتی

یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. کتاب استراتژی رقابتی آقای پورتر در زمان انتشار، انقلابی را در نوع نگاه به دنیای رقابت ایجاد کرد و نظریات ایشان، هم‌چنان در دنیای پررقابت و سریع امروزی راه‌گشای مدیران کسب‌وکارها در هر سطحی از رقابت ـ از رقابت برای بقا گرفته تا رقابت برای توسعه‌ی بازار ـ هستند. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. 🙂

مزیت رقابتی می‌تواند کشف شدنی باشد. مثلا این‌که شما به‌عنوان یک مشاور مدیریت شخصیت خون‌گرم و اهل تعاملی داشته باشید، در طول زمان با بازخور مشتریان‌تان کشف می‌شود که مزیت رقابتی شما است. اما در اغلب موارد مزیت رقابتی خلق‌کردنی است و همین یک خبر خوش است: مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

اما چگونه می‌توان مزیت رقابتی خلق کرد؟ پیتر ووگد در مقاله‌ی این هفته پنج راه‌کار به ما پیشنهاد می‌دهد:

۱- به‌عمل کار برآید، به سخن‌دانی نیست! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

۲- ماهی شدن به هیچ نیارزد، نهنگ باش! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

۳- با گردباد باش تا که آسمان روی! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

۴- دست خوب‌ت را به‌دست من بده! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

۵- دلیل سر به هوا گشتن زمین، ماه است! در سال‌های اخیر بارها و بارها از رفتارها و گفتارهای هواداران برندها متعجب شده‌ایم. صف‌های طولانی برای خرید گجت‌های همراه در زمان عرضه و دعوای همیشگی هواداران اپل و اندروید شاید به‌ترین مثال این موضوع در سال‌های اخیر باشد. نقطه‌ی اوج موفقیت کسب‌وکار همین‌جاست: این که مشتری را هم تبدیل به سفیر و مبلغ و مدافع برند خود کنیم!

دوست داشتم!
۱۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۷)

“در حال حاضر دورتموند در سطح بایرن مونیخ نیست. با وجود این‌که شرایط ما نسبت به سال‌های اخیر متفاوت است؛ ولی هنوز هم شانس پیروزی در این بازی را داریم. در حال حاضر بین ما و آن‌ها اختلاف امتیاز زیادی وجود دارد. حتی اگر بایرن در این بازی بازیکنانی نظیر روبن، آلابا و ریبری را نداشته باشد، خط حمله‌ی خوبی را با حضور بازیکنانی همچون توماس مولر، ماریو گوتسه و روبرت لواندوفسکی دارد. من خبر بدتری هم شنیدم و آن هم این‌که فیلیپ لام برای این بازی روی فرم است! بدون ریبری و روبن بایرنی‌ها سریع‌ترین بازیکنان خود را در اختیار ندارند، برای همین مجبور به ایجاد تغییراتی در سبک بازی خود خواهند شد. لازم است پیش‌بینی کنیم که بایرن چطور به این موضوع واکنش نشان خواهد داد و اگر بتوانیم موفق به این کار شویم، شانس رسیدن به موفقیت داریم. اگر دورتموند به فکر پیروزی در این دیدار است باید خیلی عالی دفاع کند.” (یورگن کلوپ در مورد بازی هفته‌ی گذشته‌ی دورتموند ـ بایرن؛ این‌جا)

یورگن کلوپ در گفته‌های‌ش به یک نگاه متفاوت در برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. معمولا در زمان برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها معمولا به تغییر شرایط محیطی یا شرایط کسب‌وکار خود فکر می‌کنند و براساس تحلیل‌هایی که از روندهای این تغییرات دارند یا با پیش‌بینی تغییرات احتمالی، اقدام به تدوین سناریوهایی برای واکنش به این تغییرات می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است. در تعریف علمی، هر تغییر پیش‌بینی نشده‌ای ـ اعم از مثبت یا منفی ـ را یک ریسک می‌دانیم (برخلاف تعریف عامیانه که ریسک را معادل خطر می‌داند!) اما نکته‌ی مهم داستان این‌جاست که در برنامه‌ریزی ریسک و سناریونویسی، معمولا به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه نمی‌شود و همین‌جاست که بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ رخ داده‌اند. بازار و محیط اقتصادی اگر چه تحت تأثیر نیروهای کلان اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناوری (همان PEST معروف!) قرار دارند؛ اما در عمل تأثیر اقدامات رقبای مستقیم و جایگزین (مطابق نیروی مدل پنج نیروی رقابتی پورتر) فراموش می‌شود. اما چرا؟

بارها دیده‌ام که مدیران کسب‌وکارها تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد. آن‌ها زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه شدند، معتقد بودند که این روش‌های نو “جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … پشت این به‌قول آن‌ها “تجارب” و به زعم من “بهانه‌ها” سه دلیل اصلی نهفته است:

۱- درک و پیش‌بینی تغییرات دنیا برای مدیران سخت بود: یادم هست مدیری معتقد بود روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات، هم‌چنان ذر برابر نیازهای مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- تغییرات را گذرا می‌دانستند و معتقد بودند که تغییرات امروز، زودگذر و آینده همان گذشته است! این در حالی بود که تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آنی بود که بشود به آن اعتماد کرد یا این‌که تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نبود. مدیری را به‌خاطر می‌آورم که می‌گفت روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب سرسخت کسب‌وکارش از روی ندانم‌کاری و تلاش برای فروش به هر قیمتی است! کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- از تغییر دادن و تغییر یافتن می‌ترسیدند: هیچ مدیری حاضر نیست چنین اعترافی بکند؛ اما تصمیمات و دستاوردهای او نمایان‌گر همه چیز است. تیم برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت در یک بازار کاملا در حال رکود برای فروش محصولات شرکت استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت به دلیلی که هیچ‌وقت نتوانست توضیح دهد، تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

ادراک تغییر همیشه سخت است؛ چون در درون آن قرار داریم. اما تشخیص نشانه‌های تغییر دنیا و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات، راز بقای کسب‌وکارها است و البته نباید فراموش نکنیم که: “تنها بی‌پروایان پایدارند!”

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۵۴): پنج گام تا تبدیل شدن به ره‌بر بازار

در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از الگوهای اصلی استراتژی رقابتی “ره‌بری بازار” است. برخی شرکت‌ها به‌دلایل مختلف ـ از دسترسی به فناوری پیشرفته‌ی انحصاری گرفته تا شخصیت مدیران شرکت ـ تصمیم می‌گیرند که در جایگاه ره‌بری بازار قرار بگیرند. ره‌بران بازار طبیعتا با ریسک بالاتری مواجه‌اند؛ چرا که پای به فضاهای تجربه نشده می‌گذارند و با مشکلات فراوانی مواجه‌اند که قانع کردن مشتری برای خریداری کردن محصول یا خدمت‌شان، ساده‌ترینِ آن‌ها است. اما همان‌طور که از عنوان کتاب بسیار خواندنی اندرو گروو مدیرعامل اسبق اینتل برمی‌آید “تنها بی‌پروایان پایدارند.” برای باقی ماندن و رشد کسب‌وکار، خیلی وقت‌ها چاره‌ای جز پیش‌گامی نیست!

اما چطور می‌توانیم تبدیل به یک پیش‌گام و ره‌بر بازار شویم؟ زک کاتلر در مقاله‌ی این هفته پنج گام ساده را به ما پیشنهاد می‌دهد:

۱- روی یک گوشه‌ی کوچک بازار تمرکز کنید: رقابت با بازی‌گران بزرگ بازار، معمولا کار راحتی نیست. اما اگر بتوانید گوشه‌ی مناسبی از بازار را پیدا کنید و محصول / خدمت ویژه‌ای را برای آن طراحی کنید، می‌توانید به‌تر از رقبای بزرگ‌تر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهید. تبدیل شدن به ره‌بر در یک بازار کوچک احتمالا کار ساده‌تری است!

۲- گاو بنفش حوزه‌ی کاری خود باشید!گاو بنفش” مفهومی در بازاریابی و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. چه کار می‌توانید بکنید که رقبای‌تان نمی‌توانند؟ چرا مشتری از شما باید بخرد و نه رقبای‌تان؟ پاسخ به این سؤال‌ها کلید برنده شدن شما است. فراموش نکنید که اپل همانند آی‌بی‌ام رایانه‌ی شخصی ساخت؛ اما روی طراحی و تجربه‌ی کاربری تمرکز کرد. یا این‌که گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد!

۳- سریع حرکت کنید: برای ساختن یک محصول کامل صبر نکنید. هیج محصولی نمی‌تواند هیچ‌وقت کامل باشد. بنابراین یک حداقل محصول که کار کند و مشتری حاضر باشد برای آن پول پرداخت کند بسازید، وارد بازار شوید و با بازخورد گرفتن از مشتری و تحلیل نیازها، خواسته‌ها و نگرانی‌های او به‌صورت دائمی محصول‌تان را به‌بود دهید. نوآوری و هم‌خوانی با روندهای بازار فراموش نشود!

۴- مشتری را راضی کنید و راضی نگه دارید: این روزها هر مشتری با دسترسی به ابزارهای آن‌لاین تبدیل به یک رسانه شده است. در یک پیمایش مشخص شده که برای ۹۰ درصد از مشتریان، نقدهای مثبت یک محصول عاملی کلیدی در خریدن آن است. هم‌چنین ۸۶ درصد افراد هم به نقدهای منفی برای نخریدن یک محصول توجه می‌کنند. بنابراین مشتریان‌تان را آن‌قدر راضی کنید که تبدیل به سفیران برند شما شوند!

۵- در بازاریابی سرمایه‌گذاری کنید: البته منظور لزوما بازاریابی و تبلیغات سنتی نیست. از روش‌های خلاقانه‌ی بازاریابی مثل بازاریابی محتوا و مزایای ناشی از حضور اثربخش در رسانه‌های اجتماعی غافل نشوید!

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۴۹): هنر کشف و خلق استراتژی‌های تحول‌ساز

استراتژی قطب‌نمایی است که جهت‌گیری حرکت یک کسب‌وکار را در مسیر حرکت به‌سوی اهداف خود روشن می‌سازد. استراتژی به مدیران کسب‌وکارها و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا بتوانند در بازار و در برابر رقبا رقابت کنند. استراتژی ابزار و سلاح رقابت است. استراتژی یک تصمیم کلیدی برای ایجاد تمایز و مزیت رقابتی است. در طول تاریخ تمامی شرکت‌هایی که توانسته‌اند بازار را به‌صورت بنیادین تغییر دهند با کمک استراتژی این کار را کرده‌اند. “استراتژی‌های تحول‌آفرین” باعث تغییر پارادایم‌های حاکم بر یک صنعت و یا کل زندگی بشر می‌شوند. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته به هنر کشف و خلق استراتژی‌های تحول‌ساز می‌پردازد.

او این سؤال را مطرح می‌کند که چه چیزی بین فورد، اپل، نت‌فلیکس، استار‌باکس و گوگل مشترک است؟ همه‌ی آن‌ها با در پیش گرفتن این استراتژی‌های نوآورانه و تحول‌آفرین، قواعد بازی صنعت محل فعالیت خود را برای همیشه تغییر دادند:

  • فورد یک خودروی تولید انبوه استاندارد ارائه کرد؛
  • اپل، رایانه‌ی شخصی را تبدیل به یک درگاه دیجیتال برای مصرف‌کنندگان نمود؛
  • نت‌فلیکس به مشتریان اجازه داد تا فیلم‌ها را با اشتراک ماهانه و دریافت مستقیم از طریق پست اجاره کنند؛
  • استارباکس یک “فضای سوم” بین خانه و محل کار برای لذت بردن از قهوه‌‌های باکیفیت ایجاد کرد؛
  • گوگل با سازمان‌دهی اطلاعات جهان آن‌ها را در سراسر جهان قابل دسترسی و استفاده کرد.

اگر چه استراتژی‌های این شرکت‌ها کاملا متمایز هستند؛ اما ویژگی‌های مشترک نیز با هم دارند:

۱- همه‌ی آن‌ها روی حل یک مسئله‌ی بسیار بزرگ متمرکز هستند: مثلا رید هستینگز بنیان‌گذار نت‌فلیکس از خودش پرسید چرا نباید فیلم‌ها را به‌همان روشی فروخت که آمازون کتاب را می‌فروشد؟ او به این مسئله، مشکل شخصی خود را هم اضافه کرد که: چرا برای دیر بازگرداندن فیلم اجاره‌ای “آپولو ۱۳” باید جریمه‌ی اضافی پرداخت کنم؟ و با کشف این مسئله، نت‌فلیکس متولد شد.

۲- اما ایده‌های نوآورانه از کجا می‌آیند؟ الهام غیبی؟ هوش سرشار فردی؟ شاید هم ریشه‌ی داستان در خلاقیت ناشی از راست‌مغزی این افراد بوده است؟ + هیچ‌کدام. تحقیقات به ما می‌گویند که استراتژی‌های نوآورانه زمانی که پیدا کردن راه‌حل یک مسئله‌ی بزرگ ذهن شما را به چالش کشیده است، در جاهای غیرمنتظره‌ای کشف می‌شوند که راه‌حلی حداقلی برای آن مسئله موجود است. مثلا: ایده‌ی فورد برای ابداع خط مونتاژ خودرو که در آن خودرو بین کارگران حرکت می‌کند و تکمیل می‌شود، از کارخانه‌ی تولید و بسته‌بندی گوشت به ذهن‌ش رسیده بود.

۳- خلق استراتژی‌های نوآورانه نیازمند “ترکیب خلاقانه” نیز هست. به‌عنوان مثال: لری پیج و سرگئی برین به ایده‌ی اولیه‌ی خودشان که رتبه‌بندی وب‌سایت‌ها براساس ارجاع لینک به آن‌ها بود، ایده‌های دیگری چون: داده کاوی، رتبه‌بندی صفحات و تبلیغات مبتنی بر جستجو را نیز افزودند.

۴- افراد خلاق و مصمم که به زیبایی و درستی ایده‌های خود باور دارند استراتژی‌های نوآورانه را خلق می‌کنند، نه شرکت‌ها. مثلا: هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکس، در ابتدا کارمند این شرکت بود که در آن زمان تنها قهوه تولید می‌کرد. شولتز برای بررسی شیوه‌ی ایجاد اسپرسو به‌سبک ایتالیایی‌ها به این کشور سفر کرد. وقتی به آمریکا برگشت به مالکین استارباکس پیشنهاد تأسیس کافی‌شاپی برای عرضه‌ی اسپرسوی ایتالیایی تهیه شده از قهوه‌های باکیفیت عالی استارباکس را داد؛ اما آن‌ها نپذیرفتند. شولتز از شرکت خارج شد تا ایده‌ی خود را اجرا کند و چند سال بعد استارباکس را خرید!

نباید فراموش کرد که استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط فرایندهای معمول برنامه‌ریزی استراتژیک خلق نمی‌شوند. آن‌ها از بررسی سناریوهای استراتژیک محتمل کشف نمی‌شوند. آن‌ها خروجی جلسات سنتی هیأت‌مدیره‌ یا جلسات توفان ذهنی نیستند. استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط افرادی خلق می‌شوند که روی یک چالش بزرگ و خاص به‌صورت متمرکز کار می‌کنند. افرادی که ایده‌های نو و غیرمعمول را در جاهای غیرمنتظره کشف و آن‌ها را به‌صورت خلاقانه در قالب استراتژی‌های نوآورانه ترکیب می‌کنند. افرادی که در برابر تمامی نظرهای مخالف ایده‌ی خود می‌ایستند تا بتوانند استراتژی نوآورانه‌ی خود را به‌سرانجام برسانند.

فکر می‌کنم که می‌توان “استراتژی” را در این مقاله معادل “مدل کسب‌وکار” نیز در نظر گرفت. در هر حال چه استراتژی باشد و چه مدل کسب‌وکار، نباید فراموش کرد که نوآوری و خلاقیت در کسب‌وکار بیش از هر چیز در داشتن ذهنیت هوشمند و روحیه‌ی پولادین نهفته است؛ همان‌طور که گاندی بزرگ گفت: “همان تغییری باش که می‌خواهی در دنیا ایجاد کنی.”

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۴۸): ۱۱ سؤال کلیدی برای خلق مزیت رقابتی

رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار من از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است!

به‌همین علت است که تاریخ علم مدیریت مدرن هم با تاریخ رقابت گره‌ خورده است. در طول پنجاه سال اخیر، ادبیات مدیریت استراتژیک پیش‌رفت خارق‌العاده‌ای داشت. استراتژی علم رقابت است. استراتژی روی تحلیل رقابت و ارائه‌ی راه‌کارهایی برای برتری رقابتی متمرکز است و هیچ‌کس نمی‌تواند اهمیت آن را نادیده بگیرد. اگر چه در مورد معنادار بودن استراتژی در دنیای سریع و فرارقابتی امروز تردیدهایی هم وجود دارد؛ اما هنوز هم استراتژی درمان دردهای بسیاری از کسب‌وکارها است.

یکی از واژگان کلیدی استراتژی مزیت رقابتی یا شایستگی اصلی است (اگر چه خانم دکتر ریتا مک‌گراث در یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های مدیریتی سال‌های اخیر اعتقاد دارند که عصر مزیت رقابتی هم به پایان رسیده است!) می‌دانیم طبق نظریه‌ی استراتژی‌های عام پروفسور مایکل پورتر شما برای رقابت یا باید ارزان‌تر از دیگران بفروشید و یا با تکیه بر مزیت رقابتی‌تان از رقبای‌تان متمایز باشید (استراتژی عام سوم پورتر هم رقابت در بازارهای گوشه‌ای است.)

اما همیشه یکی از سؤالات جدی کسب‌وکارها این است که چگونه می‌توانیم به شناسایی و خلق مزیت‌های رقابتی برای خود بپردازیم؟ لیزا بادل این‌جا روی سایت مجله‌ی فوربس ۱۱ سؤال کلیدی را که براساس الگوی تریز (TRIZ) طراحی شده‌اند، برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کسب‌وکارها پیشنهاد داده است:

۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟

۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟

۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟

۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟

۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟

۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟

۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟

۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟

۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟

۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟

۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)

سؤالات مطرح شده توسط خانم بادل در حکم یک ابزار کمکی و میان‌بر برای کشف و خلق مزیت رقابتی هستند. شایستگی‌های اصلی همواره باید از دل یک محصول / خدمت / کسب‌وکار واقعی کشف شوند. فقط فراموش نکنید که شایستگی و مزیت رقابتی باید در راستای ایجاد توانمندی در رقابت باشد!

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۴۵): آیا استراتژی مرده است؟

قبلا درباره‌ی مفهوم و کاربردهای استراتژی در گزاره‌ها زیاد نوشته‌ام. استراتژی، تفکر و راه و روش رسیدن به اهداف بلندمدت است. استراتژی به ما می‌گوید که در پایان مسیر چه چیزی در انتظار ماست و اصلا مسیری که باید طی کنیم کدام است؟ استراتژی شبیه یک قطب‌نما است. شاید هم شبیه یک منشور باشد؛ منشوری که نور نامشخص تابیده شده از دالان پیش روی زندگی و کسب‌وکار را به نورهای مرئی می‌شکند. به استراتژی البته همواره نقدهای بسیار زیادی وارد شده است؛ اما این نقدها بیش‌تر از زاویه‌ی دید روش‌شناسی و ابزارها بوده‌اند تا ماهیت استراتژی.

اما دنیای امروز دوران در هم شکسته شدن هر روزه‌ی بنیان‌های فکری است و هیچ چیزی جز تغییر در آن ثابت نیست! طبیعی است که در جهانی که سرعت در همه‌ی ابعاد زندگی حرف اول را می‌زند، استراتژی که یکی از پیش‌فرض‌های اصلی آن، ثبات نسبی محیط کسب‌وکار و قابلیت سازمان برای تأثیرگذاری روی آن است نیز دچار چالش‌های جدی شود. ریک اسمیت ـ که خود مشاور استراتژی است ـ در مقاله‌ی این هفته چالش‌های استراتژی در جهان متغیر و سریع امروز را به ما نشان می‌دهد.

ریک در نوشته‌اش هفت دلیل برای مرگ استراتژی در جهان امروز آورده است:

۱- دیگر به‌بود مستمری در کار نیست؛ هر روز یک نوآوری تحول‌ساز جهان را تکان می‌دهد! (آیا اوبر و واتز‌آپ برنامه‌ی استراتژیک داشتند؟ کدام برنامه‌ی استراتژیک وجود آن‌ها را پیش‌بینی می‌کرد؟)

۲- نوآوری در دنیای امروز بازارهای جدید خلق می‌کند و بازارهای قدیمی را در هم می‌شکند. (وقتی فردا دیگر بازاری برای محصول ما وجود ندارد، تحلیل بازار به چه کار می‌آید؟)

۳- روندهای گذشته به کار پیش‌بینی آینده نمی‌آیند. رفتار و نیازهای مصرف‌کننده هر ثانیه در حال تحول است.

۴- مرزهای رقابت هیچ‌گونه شفافیتی ندارند. معلوم نیست شنبه که هفته‌ی جدیدمان را شروع می کنیم، رقبای ما چه کسانی هستند!

۵- دیگر کم‌بود اطلاعات باعث ایجاد ریسک نمی‌شود؛ افزونگی اطلاعات تصمیم‌گیری را دشوار می‌کند!

۶- عوامل تأثیرگذار روی ارزش افزوده‌ی کسب‌وکار و پروژه‌ها آن‌قدر متنوع و در حال تغییر هستند که ارزیابی مطلوبیت و ارزش انتظاری آن‌ها برای تصمیم‌گیری در زمینه‌ی سرمایه‌گذاری تقریبا غیرممکن شده است.

۷- اجرای یک طرح و نقشه در بلندمدت جای خودش را به حرکت لاک‌پشتی و گام به‌گام داده است.

استدلال‌های ریک جذاب و درست‌اند. تجربه‌ی ما در زندگی شخصی ما هم نشان می‌دهد که در چنین دنیای عجیب و ترسناکی، زیستن هم کار سختی است؛ چه رسد به مدیریت کسب‌وکار و ناز کشیدن از مشتری و مقابله با رقبا. 🙂

با این حال تصور می‌کنم تصویری که ریک از دنیای امروز تصویر کرده تصویری اغراق‌آمیز است و تا رسیدن به دنیای مورد نظر او، هنوز فاصله‌ی زیادی داریم. در دنیای امروز خطرهایی که ریک به آن‌ها اشاره کرده بیش‌تر گریبان‌گیر کسب‌وکارهای غول‌آسای بین‌المللی و صنایع با فناوری بالا به‌ویژه صنعت فاوا و بیش‌تر برای ره‌بران بازار ـ چه ره‌بران فنی و چه ره‌بران مالی و سهم بازاری ـ است. اما این موضوع نباید از یاد ما ببرد که مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر بستر فاوا ـ همان‌طور که ریک نشان داده ـ در حال بازتعریف و ایجاد آشفتگی در بازارهای در حال سکون سایر صنایع هستند. اوبر ـ اپلیکیشنی برای گرفتن تاکسی در محل ـ مثال جالبی است که صنعت بسیار سنتی خدمات حمل‌ونقل شهری را زیر و رو کرد.

اما حتی در چنان دنیایی، چاره‌ی کار کنار گذاشتن استراتژی نیست؛ چون در نهایت کسب‌وکارها را به روزمرگی مطلق می‌کشاند. به‌نظرم راه‌کار ماجرا همان داستان تم اصلی کتاب بی‌نظیر استراتژی اثربخش زنده‌یاد دکتر وفا غفاریان است: لازم است از نگاه سنتی به فرایند خلق استراتژی به‌عنوان فرمولی که استراتژی را گام به‌گام تولید می‌کند به‌سوی خلق استراتژی‌های نوآورانه و تحول‌ساز حرکت کنیم. البته کمک گرفتن از روش‌های تفکر چابک هم می‌تواند در ایجاد راه‌حلی کارآمد و اثربخش مفید باشد. در نهایت شاید بد نباشد نگاهی هم به روش‌ها و تکنیک‌های راه‌اندازی و توسعه‌ی استارت‌آپ‌ها هم بیاندازیم که می‌توانند باعث چابک‌سازی و ایجاد چرخش‌های به‌موقع و اثربخش برای کسب‌وکارهای در حال کار و موفق امروزی نیز هم شوند.

در این باب باز هم خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۸