بایگانی برچسب: s

نگاهی به مفهوم رقابت در دنیای امروز کسب‌وکار

نوشته‌شده در توسط .

وقتی سخن از رقابت در بازار به‌میان می‌آید، مدیران کسب‌وکارها همواره به‌یاد فروش می‌افتند. البته چنین موضوعی طبیعی است! ما محصول یا خدمت‌مان را برای فروش در بازار می‌سازیم و رقابت، به‌صورت مستقیم روی فروش ما تأثیرگذار است. بنابراین رقابت برای بسیاری از ما به‌معنی “چطور فروش خودمان را بیش‌تر کنیم” و “چگونه فروش رقابی‌مان را کم‌تر کنیم” است. این نگاه به رقابت، نگاه غلطی نیست و برای بسیاری از کسب‌وکارها واقعا هم معنای رقابت همین است. 🙂

مشکل جایی به‌وجود می‌آید که تفکر مدیران کسب‌وکارهای فعال در بازارهای فرارقابتی و از آن مهم‌تر بازارهایی که چابکی در توسعه‌ی محصول و حتی مدل‌های کسب‌وکار از ویژگی‌های ذاتی بازار است، نیز به‌همین شکل است. مدیر کسب‌وکار فکر می‌کند که رقابت در چنین بازاری مشابه دیگر بازارها است که در آن تنها با داشتن توانایی‌های لازم برای فروش و داشتن یک محصول نسبتا خوب، شما قادر به فروش هستید. همین است که می‌بینید به‌محض نمایان‌ شدن نشانه‌هایی از موفقیت یک ایده یا محصول، صدها محصول مشابه آن به‌سرعت به بازار راه می‌یابند. لازم است اشاره کنیم درصد موفقیت این محصولات چقدر است؟

اگر بخواهیم در این مورد مثالی بزنیم، حوزه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات بهترین مثال است: از سال‌های قبل که صدها نرم‌افزار حسابداری در بازار وجود داشتند تا امروز که صدها محصول دیجیتال تحت وب و اپلیکیشن مشابه در بازار قابل مشاهده هستند، همواره این نوع نگاه به بازار در میان مدیران کسب‌وکارها (اگر بشود اسم چنین موجودیت‌هایی را کسب‌وکار گذاشت) وجود داشته است. بگذریم که در این حوزه مسئله‌ی مهم‌تر این است که بسیاری از این افراد در واقع نه‌تنها رقابت را دست‌کم (یا نادیده) گرفته‌اند که توانایی‌های‌ خودشان و محصول‌شان را هم دست بالا گرفته‌اند.

اما رقابت واقعا چیست؟ رقابت خیلی ساده پاسخی به این سؤال است: “چرا مشتری باید از من بخرد و نه از رقیب من؟” این سؤال دارای چند جنبه‌ی مهم است:

  1. اساسا چرا به چنین محصولی نیاز است؟ (چه نیاز / مسئله‌ای وجود دارد که این محصول آن را حل می‌کند؟)
  2. چرا این محصول، محصول خوبی است؟ (این محصول تا چه اندازه می‌تواند به نیاز / مسئله‌ی مورد نظر پاسخ بدهد؟)
  3. چرا این مشتری به این محصول نیاز دارد؟ (همان چیزی که تناسب محصول ـ بازار نامیده شده است.)
  4. چرا محصول شما برای مشتری بهترین گزینه است؟
  5. بدون در نظر گرفتن پاسخ سؤالات فوق چه دلیلی وجود دارد مشتری از شما خرید کند؟

مدیران، معمولا در برنامه‌ریزی برای فروش محصول خود فقط به سؤال شماره‌ی ۴ فکر می‌کنند و همین می‌شود که تازه وقتی وارد بازار می‌شویم، متوجه می‌شویم که این محصول چقدر با بازار فاصله‌ دارد و چقدر در رقابت کردن با رقبای‌ش ناتوان است. اما حتی همین بخش پررنگ‌شده‌ی جمله‌ی آخر هم یک دام ذهنی دیگر در مورد رقابت را نشان می‌دهد: رقابت لزوما نسبی و در مقایسه با دیگر کسب‌وکارها و محصولات تعریف نمی‌شود. بگذارید جور دیگری این موضوع را مطرح کنم: این‌که شما بتوانید بهترین گزینه برای پاسخ به نیاز یک مشتری باشید، لزوما به‌ این معنی نیست که حتما در مقایسه با دیگران بهترین گزینه باشید. شما می‌توانید به‌صورت مطلق بهترین گزینه باشید. یعنی آن‌قدر خوب باشید که مشتری گزینه‌ی دیگری جز همکاری و خرید از شما برای خودش متصور نشود. برای این موضوع باید آن‌چنان روی نیازهای مشتریان در یک بازار گوشه‌ای تمرکز کنید که بتوانید خودتان را به چنین جایگاهی نزدیک کنید‌ (این در واقع همانی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است.) به‌همین شکل می‌شود تعریف مزیت رقابت نسبی را هم به مزیت رقابتی مطلق برگرداند.

براساس تجربه‌ی سه سال اخیر در کسب‌وکار خودم باید این اعتراف را بکنم که خیلی وقت‌ها مشکل ما در فروش به نگاه‌مان نسبت به رقابت باز می‌گردد. رقابت اگر چه در نهایت باعث فروش بیش‌تر می‌شود، ولی لزوما با بازاریابی و فروش در ارتباط مستقیم نیست. مشکل این است که وقتی به اعداد و ارقام فروش‌مان نگاه می‌کنیم، بیش و پیش از هر چیز دیگری استراتژی‌های بازاریابی و فروش‌مان را زیر سؤال می‌بریم. در صورتی که شاید مشکل در نوع نگاه ما به بازار، محصول و رقابت نهفته باشد: این‌که بدون داشتن تعریف درستی از این مفاهیم کلیدی تنها و تنها به‌دنبال فروش یک واحد بیش‌تر از محصول‌مان هستیم. شاید این تغییر نگاه به موضوع رقابت، خود یک استراتژی رقابتی برای موفقیت کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروزی باشد.

در این باب بیش‌تر خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۰): تأثیر توان ذهنی سازمان بر رقابت‌پذیری استراتژیک آن

نوشته‌شده در توسط .

“اصلا ساده نیست که با تیمی مثل ویارئال در این تورنمنت شرکت کرده و به مرحله‌ی نیمه‌نهایی برسی یا با این تیم تا مرحله یک چهارم نهایی پیش بروی. این اتفاقی است که با مالاگا هم رخ داد و ما با هم تا مرحله یک چهارم پایانی رسیدیم. فکر می‌کنم که مهم‌ترین نکته این است که بازیکنان را به این درک برسانیم که قابلیت و توانایی‌اش را دارند و این اعتماد به‌نفس را در خودشان حس کنند که می‌توانند مقابل تیم‌هایی در حد و اندازه‌های خودشان رقابت کنند و تمام مسائل تاکتیکی را در نظر داشته باشند.” (مانوئل پلگرینی؛ این‌جا)

استاد پلگریتی به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. معمولا تمامی توجه و سرمایه‌‌گذاری استراتژیست‌ها، ره‌بران سازمانی و مدیران روی طراحی روش رقابت، تأمین منابع مورد نیاز برای رقابت کردن و در نهایت وارد گودِ‌ میدان رقابت شدن است. اما واقعیت این است که تا زمانی که تک‌تک اعضای سازمان به این باور نرسند که می‌توانند با رقبا وارد رقابت شوند، پیروزی آن‌چنان هم که فکر می‌کنیم وابسته به اقدامات صحیح مدیریتی نیست. 🙂 بنابراین در زمان طراحی استراتژی حتما لازم است مدیران ظرفیت و توان‌مندی ذهنی نیروهای سازمان را برای رقابت با رقبا بسنجند و در زمان اجرای استراتژی نیز در کنار پرداختن به سایر اقدامات استراتژیک، به تقویت این باور ذهنی توجه کافی داشته باشند. شاید لازم باشد پیش از هر چیز مدیران سازمان باور کنند که توان رقابت‌پذیری ذهنی سازمان، یک عامل تأثیرگذار جدی روی مزیت رقابتی است.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۹): تغییر الگوی ذهنی مدیران، راه‌ خروج از روزهای سخت

نوشته‌شده در توسط .

وقتی از چرخه‌ی عمر شرکت‌ها سخن می‌گوییم، یکی از هدف‌های اصلی این است که متوجه باشیم علاوه بر مسیر رشد و ترقی کسب‌وکار و توسعه‌ی سازمان، همیشه احتمال رسیدن روزهای سخت هم در طول عمر یک شرکت و سازمان وجود دارد. این سختی در هر نقطه‌ای از مسیر راه‌اندازی و توسعه‌ی شرکت ممکن است اتفاق بیفتد: از همان روزهای اول که هیچ چیز سر جای‌ش نیست، هنوز دقیق نمی‌دانیم که چه می‌خواهیم و قرار است چه کاری انجام بدهیم تا روزهایی که در ظاهر شرکت به مرحله‌ی تثبیت و توسعه رسیده و با سرعت در حال رشد است.

روزهای سخت می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند: روزهایی که حال شرکت و آدم‌های‌ش خوب نیست، روزهایی که اختلاف و تعارض بی‌داد می‌کند، روزهایی که کارهای شرکت پیش نمی‌رود، فروش افت می‌کند، منابع مالی هر روز کوچک‌تر از قبل می‌شود و روزهایی که فشارهای غیررقابتی و غیراقتصادی شرکت را از نفس می‌اندازد.

در بسیاری از مواقع علت فرا رسیدن روزهای بعد به اتفاقات بیرون شرکت برمی‌گردد: تغییر ناگهانی شرایط اقتصادی کشور و حتی دنیا، تغییر در شرایط محیط رقابتی، ظهور ناگهانی یک رقیب جدید، تغییر فناوری، عرضه‌ی یک محصول نوآورانه و … همگی نمونه‌هایی از اتفاقات بیرونی شرکت است که می‌تواند روی کسب‌وکار و فعالیت‌های شرکت تأثیرات بسیار زیادی داشته باشند. اما این حقیقت به این معنی نیست که نقش تصمیمات مدیران شرکت را در بروز بحران نادیده بگیریم. با این حال موضوع مهم همین است که متوجه باشیم روزهای سخت جزئی از قصه‌ی زندگی هر کسب‌وکار و شرکتی محسوب می‌شوند و در نتیجه برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد “طبیعی” هستند! 🙂 آن‌چه غیرطبیعی است واکنش ما به روزهای سخت است: زانوی غم بغل گرفتن، شکایت از دنیا، انجام هر کاری که به ذهن‌مان می‌رسد، متوصل شدن به روش‌های غیرحرفه‌ای و غیراخلاقی برای خروج از بحران و مهم‌تر از همه انفعال همگی واکنش‌های ما در برابر رسیدن روزهای سخت هستند. شاید تا به روزهای سخت نرسیم، چنین واکنش‌هایی را نادرست بدانیم؛ اما متأسفانه وقتی در شرایط بد قرار بگیریم، تقریبا همه‌ی ما بیش‌تر با تکیه بر جنبه‌ی احساسی و غیرعقلانی وجودمان تصمیم می‌گیریم!

هدف از این نوشته نقد این رفتارهای منفی نیست؛ بلکه در تلاش است تا نشان دهد با روش دیگری هم می‌شود روزهای سختِ پیش‌آمده برای شرکت را مدیریت نمود. اما برای این منظور در ابتدا لازم است تفکرمان در مورد روزهای بد کمی اصلاح کنیم و چند پیش‌فرض اشتباه را از ذهن‌مان حذف کنیم:

  1. ما درون دره‌ای عمیق و تاریک فرو افتاده‌ایم که راه برون‌رفتی از آن وجود ندارد.
  2. برای برون‌رفت از بحران هیچ خط قرمزی وجود ندارد و باید به هر شکلی که می‌شود و به هر قیمتی از بحران بیرون آمد.
  3. خود ما در بروز این چالش‌ها نقشی نداریم و گناه رخ دادن آن‌ها بر گردن این دنیای نامراد است. 🙂

با کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌‌های ذهنی می‌شود در مورد این‌که اصل ماجرای روزهای بد چیست فکر کرد و برای رسیدن “روزهای سپید” تلاش کرد. اما پیش از دست به‌کار شدن، شاید لازم باشد مدل ذهنی‌مان را هم در مورد شرکت و کسب‌وکارمان بازنگری کنیم. هر چند این کار می‌تواند در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک انجام شود؛ اما واقعیت این است که در چنین مقطعی برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی ابزار مفیدی نیست چرا که هدف اصلی در این‌جا شکل‌دهی یک الگوی ذهنی قدرتمند برای خروج از بحران مقطعی است (این الگو خود می‌تواند مبنایی برای طراحی استراتژی‌های جدیدی برای شرکت قرار بگیرد.)

اما چگونه می‌توان الگوی ذهنی خروج از روزهای بد را برای شرکت شکل داد؟ جیمز پین در مقاله‌ی خود در سایت مجله‌ی اینک‌ سه سؤال کلیدی را برای این منظور معرفی کرده است. این سؤالات سه گام کلیدی را برای خروج از رکود ذهنی که به‌عنوان مدیر یک شرکت گرفتار بحران در آن گرفتار شده‌ایم، مشخص می‌کنند. سؤالات پیشنهادی آقای پین عبارتند از:

۱- برای چه این کسب‌وکار را شروع کردی؟ جرقه‌ی شروع یک کسب‌وکار جدید معمولا معنابخش و الهام‌بخش‌تر از آنی است که فکر می‌کنید. اگر چه کسب درآمد حتما یکی از اهداف هر کارآفرین و مدیری است؛ اما تمام ماجرا را هم نشان نمی‌دهد. چشمان‌تان را ببینید و کمی در سکوت به حرف‌های ذهن و ـ از آن بیش‌تر ـ قلب‌تان گوش دهید. در اعماق وجودتان به‌دنبال کشف این باشید که در آن روزهای ابتدایی فکر می‌کردید قرار است چه کاری کنید، چه تحولی را در زندگی انسان‌ها خلق کنید و چه ارزشی را در قالب کسب‌وکارتان ارائه دهید. بازگشتن به ریشه‌های ابتدایی جدا از انگیزه و آرامشی که به شما می‌بخشد، مسیر و چشم‌انداز حرکت را هم برای شما روشن‌تر می‌سازد: تجربه نشان داده که خیلی وقت‌ها علت بروز بحران، منحرف شدن ما از مسیری بوده که باید می‌پیمودیم!

۲- آیا مسائل را از زاویه‌ی دید درستی می‌بینم؟ گفته‌اند که کشف صورت مسئله، نیمی و یا حتی بیش‌تر از راه‌ رسیدن به پاسخ مسئله است. در دوران بحران، به‌صورت طبیعی استرس و ناامیدی و حس‌های منفی دیگری از این دست باعث می‌شوند که قدرت تحلیل منطقی‌مان کاهش یابد و در نتیجه خیلی وقت‌ها روی مسئله‌ی اشتباهی متمرکز می‌شویم! (مثلا: وقتی فروش شرکت دچار بحران می‌شود به‌جای بازنگری روش‌های فروش‌مان تیم فروش را مؤاخذه‌ می‌کنیم!) بنابراین تلاش کنید تا حد امکان از این‌که روی مسئله‌ی درستی کار می‌کنید، مطمئن شوید. طبیعتا در این مسیر کمک گرفتن از دیگران ـ به‌ویژه مدیران باتجربه‌تر و مشاوران ـ می‌تواند بسیار مفید باشد.

۳- آیا روی همان چیزهایی که باید متمرکز شده‌ام؟ تفکر سیستمی به ما می‌گوید که جدا از کشف مسئله‌ی درست، توجه به تمامی اجزای مسئله و دیدن کلیت مسئله هم بسیار مهم است. خیلی از وقت‌ها ما روی یک جزء از مسئله متمرکز می‌شویم که ممکن است حتی مهم‌ترین بخش مسئله هم نباشد (در همان مثال بحران فروش، ممکن است که تیم فروش هم ضعف‌هایی داشته باشند؛ اما مشکل اصلی در فرایندهای فروش باشد. در هر حال باید هم به ضعف‌های تیم فروش رسیدگی کرد و هم ضعف‌های فرایندی را از بین برد.) خیلی وقت‌ها روزهای بد برای این ادامه پیدا می‌کنند که ما روی چیزهایی انرژی و امید و تلاش‌مان را سرمایه‌گذاری می‌کنیم که لزوما باعث حل مسئله نمی‌شوند.

روزهای بد، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ جزئی از زندگی هر مدیر و کارآفرینی هستند. چیزی که مدیران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کند واکنش آن‌ها به بحران‌ها است. ساحلِ دریای توفانی در دلِ شب اگر چه مقصدی دور به‌نظر می‌رسد؛ اما با نور امید می‌توان به آن نزدیک شد؛ هر چند که پایان این “شبِ تاریک” و مسیرِ سرشار از “بیم موج” و “گردابِ هایل” همانی باشد که “حسین منزوی” بزرگ سروده بود:

ز تخته پاره‌ی ما، دور نیست ساحلِ امن
اگر تلاطم و توفان، امان‌مان بدهند

نه دل من و تو به دریا زدیم؟ حوصله کن
که عشق و مرگ راه را به ما نشان بدهند…

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۸): استراتژی واقعا چیست؟

نوشته‌شده در توسط .

استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن‌ تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است.

اولین گام در آشنایی با مفهوم استراتژی این است که بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:

۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟

۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ توضیح این‌که مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر هر چقدر تولید برای ما از رقبای‌‌‌مان ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهیم داشت و می‌توانیم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاوریم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنیم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟

۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ طبیعتا در کسب‌وکارهایی که در آن‌ها مزیت نسبی داریم!

کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ اما اصل داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:

۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛

۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.

نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.

به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:

۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ کسب‌وکارها اگر بتوانند محصولات یا خدماتی را به مشتریان عرضه کنند که خود مشتریان خواستار آن‌ها هستند، می‌توانند رضایت مشتریان خود را جلب کنند. احتمال خرید یک مشتری از کسب‌وکاری که از آن راضی بوده‌ است بالاتر است و این موضوع خود به افزایش فروش و سودآوری خواهد انجامید. بنابراین لازم است طی فرایند بخش‌بندی بازار و مشتریان، یک یا چند گروه تقریبا همگن از مشتریان بالقوه‌ی ارزش افزوده‌ی کسب‌وکار با توجه به نیازها و ویژگی‌های آن‌ها شناسایی شوند.

۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟ ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح محصولات و خدمات یک کسب‌وکار نسبت به دیگری توسط مشتریان آن است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته‌ای منتخب از محصولات و خدمات مرتبط با نیازهای یک بخش خاص از مشتریان است. بنابراین منظور از ارزش پیشنهادی، مجموعه‌ای منافع است که شرکت به مشتریان خود پیشنهاد می‌دهد. ارزش پیشنهادی هم می‌تواند نوآورانه و جدید باشد و هم می‌تواند مشابه ارزش‌های موجود بازار اما دارای ویژگی‌های متمایز و برتر باشد.

۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ پاسخ مزیت‌های رقابتی است. وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟ پاسخ به این سؤالات، مشخص‌کننده‌ی مزیت‌های رقابتی کسب‌وکار هستند.

تدوین استراتژی به‌زبان ساده چیزی ز پاسخ‌گویی به سؤالات فوق نیست! اما این‌که چرا ماجرا در دنیای واقعی چنان پیچیده می‌شود که کسی از آن سر در نمی‌آورد (!) داستان دیگری است که شاید در آینده به آن‌ پرداختم. 🙂

پ.ن. این پست بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی مرداد ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌چاپ رسید.

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۹۷): هفت روش ساده برای پایش رقبا

نوشته‌شده در توسط .

دنیای رقابت، دنیای غریب و پیچیده‌ای است. هر حرکتی از سوی ما با حرکتی از سوی رقبا پاسخ داده می‌شود و برعکس، ما نیز باید به حرکت‌های رقبا (و حتی غیررقبا!) واکنش مناسبی نشان دهیم. آیا ماهیت یک کسب‌وکار و صنعت سالم نیز جز حرکت بر مبنای رقابت است؟ رقابتی که یکی از موتورهای اصلی پیش‌رفت فن‌آوری و بهبود کیفیت زندگی بشر در طول قرن‌های اخیر بوده است. در واقع بسیاری از بازارهای امروز بدون رقابت به‌وجود نمی‌آمدند! 🙂

چه بخواهیم و چه نه، رقابت یک متغیرِ مهم و تأثیرگذار در کسب‌وکار امروزی است. حتی در صنایعی که ذاتا رقابتی به‌نظر نمی‌آیند و حتی در بازارهایی که به‌دلایل فرامتنی که لزوما هم اقتصادی نیستند، با کمی اغماض می‌شود بارقههایی از رقابت را کشف کرد. رقابت، انگیزش‌بخش پیش‌رفت و نو‌آوری است و در مقابل آن سه گزینه بیش‌تر نداریم:

۱- رقابت را بپذیریم و به قواعد آن تن دهیم و تلاش کنیم با خلق مزیت رقابتی برای خودمان، سهمی از بازار را به‌دست بیاوریم (استراتژی رقابتی.)

۲- با یک نوآوری بی‌نظیر یا یک شیوه‌ی تفکر نو بازار و مشتریان را در یک صنعت یا گوشه‌ای از آن از بن و اساس بازتعریف کنیم (استراتژی اقیانوس آبی.)

۳- به‌سادگی از بازار خارج شویم! (استراتژی خروج.)

اگر انتخاب‌مان یکی از گزینه‌های اول یا دوم باشد، آن‌وقت لازم است که حواس‌مان به رقبای‌مان حسابی جمع باشد. “پایشِ رقبا” یکی از کارهای اساسی است که باید حتما آن را در دستور کار کسب‌وکارمان قرار دهیم و به آن به‌عنوان یک فرایند اصلی کسب‌وکار بنگریم؛ چرا که در غیر این‌صورت از کنش‌ها و واکنش‌های رقبا نسبت به اقدامات، محصولات و خدمات خودمان و هم‌چنین واکنش آن‌ها به تغییرات محیط رقابتی با خبر نخواهیم شد. قطعا در بازاری که هر روز رقابت در آن شدیدتر می‌شود، باخبر نبودن از رقبای‌ بالفعل و بالقوه عاقبت خوشی را به‌دنبال نخواهد داشت. 🙂

اما پایش رقبا آن‌چنان هم کار آسانی نیست. رقبا مثل خود ما حتما می‌دانند که دیگر رقبا به‌دنبال کشف جهت‌گیری‌های استراتژیک، نوآوری‌ها و اقدامات کلیدی‌شان هستند. بنابراین پنهان‌کاری و اطلاع‌رسانی قطره‌چکانی و گزینشی تبدیل به یکی از استراتژی‌های اصلی روابط‌عمومی و رقابتی بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروز شده است (شاید روزی در مورد این استراتژی‌ها تحلیل مفصلی نوشتم.) اما هم‌چنان روش‌‌هایی وجود دارند که با کمک آن‌ها می‌توان از حال و روز امروز و آینده‌ی رقبا باخبر شد که به‌نقل از این‌جا و با کمی حک و اصلاح، هفت روش از میان آن‌ها را مرور می‌کنیم:

  1. در خبرنامه‌های ایمیلی (و غیرایمیلی؛ مثلا سامانه‌ی پیامکی!) رقبا عضو شوید.
  2. نظرات مردم و مشتریان را در مورد رقبا در اینترنت و شبکه‌های اجتماعی پی‌گیری و تحلیل کنید.
  3. مستقیما از خود مشتریان‌تان نظرشان را در مورد خودتان و رقبای‌تان بپرسید!
  4. از ابزارهای بازاریابی خودکار (Marketing Automation) برای پایش مستمر رقبا استفاده کنید. ساده‌ترین ابزار در دسترس، گوگل آلرت است!
  5. با رقبای‌تان دوست شوید و آن‌ها را در دورهمی‌ها، جلسات و … ببینید و با آن‌ها گفتگو کنید! 🙂
  6. در سخنرانی‌ها، کنفرانس‌ها، کلاس‌های آموزشی، نمایشگاه‌های تجاری و … شرکت کنید و آن‌ها را از نزدیک زیر نظر بگیرید.
  7. به‌عنوان مدیر شرکت، شخصا زمان مشخصی را برای دنبال کردن و تحلیل وضعیت رقبا در طول هفته اختصاص دهید.

دنبال کردن مستمر رفتار رسانه‌ای رقبا یکی از کلیدهای اصلی در تحلیل محیط رقابتی و طراحی یک استراتژی رقابتی برنده است. شاید ساده‌ترین جلوه‌ی آن تدوین ماتریس معروف سوآت (SWOT) باشد؛ هر چند که عاقلان دانند که چه کاربردهای مهم دیگری هم می‌تواند داشته باشد!

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۱۹): چرا به‌ترین استراتژی‌ها شکست می‌خورند؟

نوشته‌شده در توسط .

“خیلی‌ها قصد کپی کردن از آن تیم [بارسای زمان پپ] را دارند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر از آن سبک کپی کنید، ممکن است یک روز ببرید و روز بعد ببازید. باید در مورد کار مربیان و بازیکنان صبور بود تا به نتیجه رسید. هر سیستمی خوب است و هر سیستمی اشتباه است. من مطمئن نیستم که حذف ایتالیا و اسپانیا در جام جهانی به دلیل سیستم اشتباه بود یا این‌که قهرمانی آلمان به‌دلیل فلسفه‌ی درست‌شان اتفاق افتاد. اسپانیا زود حذف شد؛ اما آن‌ها با همان مربی به کارشان ادامه می‌دهند و با همان سبک بازی. شاید آن‌ها با نتایج خوب برگردند. مسئله این است که به آنچه انجام می دهید، باور داشته باشید.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

من باید خودم را با بازیکنان‌م تطبیق بدهم. نمی‌توانم هر طوری که می‌خواهم بازی کنم. البته من البته من ایده‌هایی دارم؛ اما باید بدانیم که وقتی در مورد تاکتیک صحبت می‌کنیم، اول از همه در مورد توانایی‌های بازیکنان‌مان حرف می‌زنیم. ما نمی‌توانیم بدون در نظر گرفتن توانایی بازیکنان، در مورد تاکتیک‌ها صحبت کنیم. این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. من باید آن‌ها را ترغیب کنم تا بهترین بازی‌شان را برای ما ارائه بدهم؛ اما این من هستم که باید خودم را با آن‌ها تطبیق بدهم؛ زیرا من این‌جا نیستم که ذهنیت آن‌ها را عوض کنم. من این‌جا نیستم که فرهنگ باشگاه بایرن یا ذهنیت فوتبال آلمان را تغییر بدهم.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

وقتی پپ از بارسلونا جدا شد، چالش اصلی برای مربیان بعدی او ادامه‌ی راه طرح تاکتیکی او در تحول “تیکی‌تاکا” و “توتال فوتبال” سنتی باشگاه بارسلونا بود. در ابتدا خیلی از منتقدان معتقد بودند راز موفقیت‌های آن تیم جادویی، نه تاکتیک‌های پپ، که ستاره‌های درخشانی چون مسی و ژاوی و اینستا بوده‌اند. اما سال‌ها گذشتند و ثابت شد که حتی همین ستاره‌های درخشان هم بدون داشتن مربی که بتواند آن‌ها را در چارچوب یک سیستم فوتبالی درست بچیند و از آن‌ها بازی بگیرد، نمی‌توانند تعیین‌کننده باشد. باخت تحقیرکننده‌ی بارسا مقابل بایرن مونیخ در دو بازی رفت و برگشت لیگ قهرمانان در فصلی که بایرنِ هاینکس سه گانه را فتح کرد، شاید به‌ترین مثال از این داستان باشد. بارسای دو فصل اخیر با لوئیز انریکه هم هر چند در فتح جام موفق بوده است؛ اما شاید تنها هنر انریکه بازگرداندن بارسا به ریشه‌های سنتی بازی خود بوده باشد و عملا تحول تاکتیکی آن‌چنانی را در بارسا نمی‌بینیم (بارسا در مقطع حساس اواخر فصل که ستاره‌های‌ش دچار افت مقطعی شدند، لیگ قهرمانان را از دست داد و نزدیک بود لالیگا را هم از دست بدهد!)

اما بحث اصلی بارسا نیست. حتی بحث اصلی کارنامه‌ی پپ در بایرن (که بسیاری به آن انتقاد دارند) و انتخاب عجیب و چالش‌برانگیز او برای تیم جدیدش (من‌سیتی) هم نیست. در این روزهای بین دو فصل که مهم‌ترین اخبار فوتبال، رفت‌وآمد مربیان و بازیکنان به تیم‌های مختلف است، فرصت مناسبی است برای کمی عمیق فکر کردن به ماهیت فوتبال و آن چیزی که می‌تواند باعث موفقیت / شکست تیم‌ها شود. دو نقل قول بالا از پپ به‌ترین مبنا را برای چنین بحثی فراهم می‌آورند.

این روزها بیش‌تر از هر زمان دیگری این بحث در دنیای مدیریت مطرح است که آیا استراتژی خلق می‌شود یا کشف؟ فوتبال به ما می‌گوید که پاسخ درست، کشف است: یک مربی بزرگ با ایده‌های نو وارد میدان مسابقه می‌شود و آن‌قدر این ایده‌ها را در میدان به‌مدد تجربه صیقل می‌زند و چیزهایی را به آن می‌افزاید و کم می‌کند تا بتواند سرانجام به “یک الگوی ساختاری که در بلندمدت عمل‌کردی نسبتا ثابت دارد” دست یابد. ایده‌ها یا الگوهایذهنی مربی برای شکل‌دهی تیم استراتژی هستند؛ اما آن چیزی که در میدان عمل به‌نمایش در می‌آید، اهمیت دارد. چه بسیار مربیان بزرگی که با شکست‌هایی بزرگ مواجه شدند (آخرین مثال: مورینیو در این فصل) و چه بسیار مربیان ظاهرا ناموفقی که به موفقیت‌هایی غیرمنتظره دست یافتند (نزدیک‌ترین مثال: کلودیو رانیری در لستر سیتی این فصل.) بنابراین از استراتژی تا اجرا فاصله‌ای بزرگی وجود دارد که تحقق آن به شاخص‌های خاصی بستگی دارد که پپ از آن‌ سخن گفته است.

در دنیای کسب‌وکار هم با چنین مسئله‌ای مواجهیم. در کلاس‌های استراتژی و دوره‌های ام‌بی‌ای به ما می‌آموزند که چگونه استراتژی را خلق ـ و به‌عبارت به‌تر تولید ـ کنیم. ما گروهی از فرمول‌ها و ساختارهای کلان ذهنی را کنار هم می‌گذاریم، پاسخ چندین سؤال کلیشه‌ای را هم چاشنی آن‌ها می‌کنیم و سرانجام از دل این ملغمه‌ی پیچیده، سندی را به‌عنوان استراتژی بیرون می‌کشیم! نتیجه؟ آن‌چه روی کاغذ عالی به‌نظر می‌رسد در عمل تقریبا اجرا نمی‌شود و شکست، پایان مسیری است که خود، دوباره نقطه‌ی شروع اجرای مجدد فرایند تدوین استراتژی است! اما اگر از بحث مدرسه‌ای دنیای استراتژی بگذریم و کمی عمیق‌تر به تاریخ مدیریت مدرن در قرن اخیر نگاه کنیم، تقریبا استراتژی‌های موفق همگی از یک ذهن خلاق و نوآور یک مدیر بزرگ یا یک تیم مدیریتی خارق‌العاده نشأت گرفته‌اند؛ هر چند که وقتی کتاب‌های خاطرات این مدیران برتر یا کتاب‌های موردکاوی را می‌خوانیم می‌بینیم عامل کلیدی در این‌جا هم “اجرای درست ایده‌های درست” بوده است!

خلاصه‌ی آن‌چه که گفته‌ایم این است که: استراتژی موفق از ترکیب ایده‌های نوآورانه و اجرای هوش‌مندانه شکل می‌گیرد! می‌دانیم که اجرای موفق دقیقا تفاوت میان کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را پدید می‌آورد. اما پپ به نکته‌ای اشاره کرده که به‌نظرم راز اصلی موفقیت در اجرا را نشان می‌دهد: این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. اما پپ از چه سخن گفته است؟

یک جمله‌ی معروف در دنیای استراتژی وجود دارد که: یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت. این جمله از آن حرف‌های جذاب اما گم‌راه‌کننده است. پپ خیلی ساده در مورد این صحبت کرده که راز موفقیت در اجرا نه در ذهن مدیر سازمان نهفته است و نه حتی در کیفیت و کمیت منابع در دسترس آن. راز اجرای موفق استراتژی‌های بزرگ خیلی خیلی ساده‌تر از آن‌ چیزی است که فکرش را می‌کنیم: ایده‌‌ی خوبی داشته باش (و نه حتی عالی)، ببین چه منابعی را در اختیار داری، ایده‌ات را با منابع در دسترس‌ت هم‌تراز کن و بعد بگذار همه چیز به‌صورت طبیعی پیش برود. 🙂

دوست داشتم!
۵

… و هم‌چنان “تنها بی‌پروایان پایدارند”!

نوشته‌شده در توسط .

سلام. سال نو این‌بار رسما مبارک و امیدوارم که سالی پر از لبخند و برکت و آرامش باشد. قصد نداشتم در طول تعطیلات نوشته‌ی خاصی داشته باشم؛ اما مرگ اندی گروو مدیرعامل اسبق اینتل و یکی از بزرگ‌ترین مدیران هم‌روزگار ما اتفاقی نیست که بتوان از آن گذشت.

خواندن کتاب تأثیرگذار اندی گروو درباره‌ی دیدگاه‌های‌ش در باب مدیریت استراتژیک در دنیای امروز با عنوان “تنها بی‌پروایان پایدارند” سال‌ها پیش از این توجه من را به موضوع مهم نقاط عطف استراتژیک و لزوم تصمیم‌گیری به‌موقع مدیران ارشد برای واکنش به تغییرات سریع محیطی جلب کرد. از یادداشت‌های‌م از این کتاب جذاب، قطعه‌ی کوتاهی را انتخاب کرده‌ام که بی‌مناسبت با این روزهای آغاز سال هم نیست: چرا باید هدف داشته باشیم؟ اندی گروو معقد است به چهار دلیل زیر:

۱- داشتن چند هدف، ما را بی‌روحیه و سرگردان می‌کند؛

۲- در دره‌ی مرگِ رقابت زندگی و کسب‌وکار، تنها راه فرار، پشت سر گذاشتن دیگران است و آن هم بدون تمرکز و تلاش فراوان در راستای یک هدف روشن و مشخص امکان‌پذیر نیست؛

۳- نداشتن هدف باعث کاهش تعهد در تلاش ما و تخصیص غیربهینه‌ی منابع محدود در دسترس‌مان (از جمله زمان!) می‌شود؛

۴- در طی مسیر بیرون آمدن از دره‌ی مرگ، گه‌گاه با نقطه‌ای روشن مواجه می‌شویم که با کمی جلوتر رفتن متوجه می‌شویم سرابی بیش نیست. هدف، متر و معیار ما برای تمیز دادن سراب‌ها از مقصد نهایی است.

دنیای مدیریت، یکی دیگر از ستاره‌های درخشان خودش را از دست داد. مدیری که شاید میراث بزرگ‌ش در “اینتل”، به‌ترین مثال از این باشد که در دنیای فرارقابتی و سریع امروزی، هم‌چنان تنها این بی‌پروایان هستند که پایدار خواهند ماند. خوب بخوابی پیرمرد.

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۹۰): ۱۰ روش برای برتری در رقابت‌های کسب‌وکاری

نوشته‌شده در توسط .

“رقابت” کلیدواژه‌ی اصلی دنیای کسب‌وکار امروز است. در هر عرصه‌ای از کسب‌وکار همواره یا رقیبی وجود دارد و یا به‌صورت بالقوه امکان ورود یک رقیب جدید به بازار رقابت وجود دارد. برای پاسخ‌گویی به رقابت، کسب‌وکارها از ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنند که تحت عنوان کلی “استراتژی” از آن‌ها یاد می‌کنیم. طراحی استراتژی برای رقابت یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ارشد کسب‌وکارها است ـ البته اگر نگوییم که تنها وظیفه‌ی مهم آن‌ها است!

برای طراحی استراتژی رقابتی روش‌های مختلفی وجود دارد. ماهیت اصلی کار طراحی استراتژی، جمع‌آوری داده‌ها از محیط بیرون و درون سازمان، تحلیل داده‌ها و استخراج نیروهای پیش‌ران / اصطکاکی کلیدی و سرانجام طراحی روش‌هایی برای بهره‌گیری از نیروهای پیش‌ران و مقابله با نیروهای اصطکاکی است. این‌که چگونه این رویکرد کلی به‌اجرا دربیاید، موضوع علم استراتژی است که از دهه‌ی شصت میلادی به این سو جزو یکی از زیرشاخه‌های بسیار مهم مدیریت بوده است. از روش‌های کلاسیک استراتژی که نگاهی تقریبا استاتیک به موضوع استراتژی و رقابت داشته‌اند تا امروز که بعضی از صاحب‌نظران از مرگ استراتژی سخن می‌گویند، راهی طولانی طی شده است. اما در هر حال به هر مکتب و رویکرد استراتژی که باور داشته باشیم، در نهایت به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار در حال فعالیت لازم است “تصمیم استراتژیک” بگیریم! البته تجربه نشان می‌دهد که اغلب، این تصمیمات به زمانی که دیگر چاره‌ای جز گرفتن آن‌ها نداریم موکول می‌شوند و در زمان همین بحران‌ها است که ناگهان می‌بینیم مدیر کسب‌وکار به‌دنبال نوش‌دارویی معجزه‌گر برای حل مسائل استراتژیک خود می‌گردد (مسئله‌ی استراتژیک می‌تواند چگونگی بهره‌گیری از یک فرصت بزرگ یا پاسخ‌گویی به یک چالش باشد.)

در هر حال یکی از راه‌های طراحی استراتژی، بهینه‌کاوی استراتژی‌های موفق دیگر کسب‌وکارها است. البته اصولا در سطح استراتژیک، “تقلید یک‌شبه” توصیه نمی‌شود و حتی برای استفاده از یک استراتژی موفق نیاز به تطبیق آن با شرایط بازار و کسب‌وکار خود داریم؛ اما در هر حال آشنایی با این استراتژی‌ها می‌تواند گزینه‌های جدیدی را برای تفکر در مورد طراحی استراتژی‌ پیش روی مدیران کسب‌وکارها بگذارد.

در این‌جا به‌نقل از مقاله‌ی آنا یوهانسون در سایت مجله‌ی آنترپرنر به مرور مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک پیش روی کسب‌وکاری که با رقابت مواجه است، می‌پردازیم:

۱- مخاطبان و بازار هدف جدیدی برای خودتان پیدا کنید! (کشف بازار گوشه‌ای شدیدا توصیه می‌شود!)

۲- محصول / خدمت جدیدی را به بازار ارائه دهید که رقبای‌تان از آن بی‌بهره‌اند.

۳- محصول / خدمت کنونی‌تان را از نظر کیفی و کمّی بهبود بدهید.

۴- استراتژی قیمت‌گذاری‌تان را بازنگری و اصلاخ کنید.

۵- یک برنامه‌ی وفاداری یا پاداش‌دهی به مشتری ایجاد کنید.

۶- روی خلق یک تجربه‌ی مشتری متمایز تمرکز کنید.

۷- یک برنامه‌ی بازاریابی جدید طراحی و پیاده کنید.

۸- از روش‌های تبلیغاتی و برندسازی دیجیتال استفاده کنید.

۹- از تجربیات قبلی خود (فن آخر!) برای غلبه بر رقیب تازه‌وارد استفاده کنید!

۱۰- با رقیب وارد اتحاد یا همکاری استراتژیک شوید!

این استراتژی‌ها لزوما در هر شرایطی و برای هر کسب‌وکاری قابل استفاده نیستند. این هنر شما به‌عنوان استراتژیست کسب‌وکار است که بتوانید انتخاب درستی از میان این استراتژی‌ها داشته باشید. ممکن است یکی از این استراتژی‌ها برای غلبه بر رقیب کفایت کند و ممکن است نیازی به خلق یک استراتژی ترکیبی داشته باشید.

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۸۸): هشت راه‌کار استراتژیک برای ساختن یک شرکت متمایز

نوشته‌شده در توسط .

در ادبیات مدیریت کسب‌وکار و کارآفرینی معمولا گفته می‌شود که نباید هدف از ایجاد یک شرکت “پول درآوردن” باشد. البته کسب درآمد کار بدی نیست و اتفاقا خیلی هم خوب است؛ اما متمرکز شدن روی کسب درآمد، شما را از تمرکز بر کارهای اصلی که باید برای پول درآوردن انجام دهید، باز می‌دارد (البته فکر کنید که واکنش خودتان به‌عنوان مشتری به کسب‌وکاری که فقط به‌دنبال پول درآوردن است چیست!) طبیعتا نمی‌شود انتظار داشته باشیم که همه هم به‌دنبال ساختن “یادگاری که در این گنبد دوار بماند!” باشند. با این حال اگر کمی افق دیدمان را بالاتر ببریم، شاید به فکر “ساختن برای ماندن” بیفتیم و شرکت‌مان و دنیا را از چشمی دوربین و تیزبین هم ببینیم. 🙂

البته داستان لزوما تنها از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی کسب‌وکار بیان نمی‌شود. شما حتی اگر تنها هدف‌تان کسب درآمد باشد هم چاره‌ای ندارید جز این‌که متمایز باشید. مشتری بابت پولی که می‌پردازد باید دلیلی داشته باشد و این دلیل، تمایز شما نسبت به دیگران است. این تمایز می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد؛ از کیفیت محصول گرفته تا برند و تبلیغات و از قیمت مناسب گرفته تا تجربه‌ی مشتری جذاب. اما فارغ از این‌که این “تمایز” (یا همان مزیت رقابتی) شما چیست، روش ساختن یک شرکت متمایز می‌تواند موضوع جذابی باشد.

مارتین زوئیلینگ در مقاله‌ای روی سایت مجله‌ی فوربس هشت راه‌کار استراتژیک در این زمینه پیشنهاد داده که در ادامه با هم آن‌ها را مرور می‌کنیم:

۱- کشف ارزش متمایز کسب‌وکار: مشخص کنید دقیقا چه ارزش مشتری بی‌همتا و خاص خودتان وجود دارد که می‌توانید آن را به مشتری ارائه کنید.

۲- تیم‌سازی: به‌ترین تیم ممکن را برای تلفیق و یک‌دست‌سازی ایده‌ها و طراحی همه‌ی اجزای کسب‌وکار (از محصول تا تجربه‌ی مشتری) بسازید.

۳- برندسازی: به همه تخصص‌تان را در کاری که می‌خواهید انجام دهید ثابت کنید (الون ماسک به چه شناخته می‌شود؟)

۴- کشف و برقراری ارتباط با تأثیرگذاران: به‌دنبال شناسایی به‌ترین شرکای تجاری ممکن و تأثیرگذارترین مخاطبان / مشتریان باشید (همان‌هایی که دیگران را قانع می‌کنند چرا باید از شما خرید کنند!)

۵- توسعه‌ی ارتباطات تجاری: روابط تجاری مبتنی بر اعتماد، انعطاف‌پذیر و همراه با ارزش‌های تجاری و غیرتجاری برای طرفین را ایجاد کنید و توسعه دهید؛

۶- جایگاه‌سازی: به‌دنبال گذاشتن یک اثر بزرگ روی جامعه و دنیا باشید و نه صرفا فروختن محصول و خدمت‌تان (به‌قول استیو جابز به‌دنبال زدن تلنگری به کهکشان باشید!)

۷- تحول‌سازی: ره‌بر نوآوری باشید و نه دنباله‌روی رقبا (و حتی غیررقبا!) و خالق تحول باشید نه کسب‌وکاری که به مقاومت در برابر تغییرات معروف است! (بلاک‌باستر امروز کجاست؟ نت‌فلیکس چطور؟)

۸- الگوسازی: در بستر فعالیت خود شرکتی باشید که به تمرکز روی چیزهایی که باید و البته الهام‌بخش بودن مشهور است!

شما می‌توانید این هشت راه را در قالب یک استراتژی یک‌پارچه‌ی گام به‌گام به‌کار بگیرید. در این حالت این هشت گام نقشه‌ی راه تحول شرکت‌ شما را نشان می‌دهند. اما خبر خوب این است که هر یک از این هشت گام را می‌توان به‌عنوان استراتژی‌های جداگانه‌ای نیز به‌کار گرفت؛ به‌ویژه این‌که گاهی ممکن است استفاده از برخی از آن‌ها به دلیلی در عمل امکا‌ن‌پذیر نباشد. تردید نکنید؛ برای ماندن از همین حالا باید تحول برای متمایز شدن را کلید بزنید!

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۰۴): یک تعریف ساده از فلسفه‌ی وجودی

نوشته‌شده در توسط .

“در فوتبال، آینده همیشه نامشخص است و هرچه می‌گذرد کار سخت و سخت‌تر می‌شود. ما پنجمین قهرمانی‌مان را در سال جاری کسب کردیم که این یکی از اهداف‌‌مان بود. حالا می‌خواهیم چند روزی را در کنار خانواده‌های‌مان خوش بگذرانیم و بعد دوباره به مأموریت‌مان که کسب پیروزی‌ است ادامه دهیم. هرچند بازیکنان‌‌مان می‌دانند که کسب جام‌های قهرمانی چقدر سخت است.

انگیزه‌ی بازیکنان ما برای کسب عناوین قهرمانی و ارائه‌ی فوتبال زیبا زیاد است و در واقع فلسفه باشگاه بارسلونا همین است. با داشتن چنین فلسفه و چنین بازیکنانی شما همیشه می‌توانید برنده باشید. همه بازیکنان ما بی‌نظیر هستند و با این‌که مهره‌های مهمی همچون پویول و ژاوی از جمع ما جدا شده‌اند، تیم همچنان توانسته است به فلسفه باشگاه پایبند بماند و این یکی از امتیازات باشگاه است. دو روز پیش ما نه مسی را داشتیم و نه نیمار را، اما امروز هر دوی آن‌ها بازی کردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)

من همیشه در کلاس‌ها و مشاوره‌های‌م با زدن مثال‌های مختلف سعی می‌کنم تا مفاهیم مدیریتی را ساده‌تر کنم. گزاره‌ها تمرینی است در همین زمینه. و هر از گاهی با خواندن یک متن غیرمدیریتی و به‌خصوص فوتبالی از نزدیکی الگوهای فکری مورد نیاز برای موفقیت در حوزه‌های مختلف کاری و کسب‌وکاری شگفت‌زده می‌شوم. لوئیس انریکه شاید به‌اندازه‌ی پپ در فوتبال انقلابی‌ نباشد؛ اما مدیر بسیار قابلی است. 🙂 تعریفی که او از فلسفه‌ی وجودی سازمان ارائه کرده نکته‌ی جالبی دارد که تا امروز کم‌تر به آن توجه کرده بودم. ابتدا بیایید تعریف کلاسیک و آکادمیک فلسفه‌ی وجودی را با هم بخوانیم:

“مأموریت، فلسفه وجودی و علت بقای یک سازمان و عامل مشروعیت‌بخش آن را بیان می‌کند. علاوه بر آن مأموریت‌ها هدف، عملکرد و وظیفه‌ی اصلی سازمان یا هر یک از بخش‌های آن را مشخص می‌کنند (مثلا: تولید خودرو در یک شرکت خودروساز). مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. در واقع مأموریت یعنی “ما به چه کاری مشغول هستیم؟” این مفهوم ارزش‌ها و اولویت‌‌های یک سازمان و در یک کلام دامنه فعالیت‌های کنونی سازمان را نشان می‌دهد.”

اما چه چیزی در جملات لوئیس انریکه جذاب بود؟ لوئیس انریکه گفته که جدایی ژاوی و پویول و نبودن مسی و نیمار روی جهت‌گیری حرکتی باشگاه بارسلونا هیچ تأثیری ندارد: باشگاه بارسلونا همیشه دنبال بردن جام‌های بیش‌تر است! این جمله یک نکته‌ی ظریف در دل خود دارد که مدیران سازمان ها باید به آن توجه داشته باشند: وقتی فلسفه‌ی وجودی سازمان خود را تعریف کردید، بدون توجه به تغییرات درونی و محیطی همواره باید سازمان شما متعهد به اجرای فلسفه‌ی وجودی خود در عمل باشد. به‌عبارت دیگر هر کاری که سازمان بدون توجه به شرایط حاکم بر کسب‌وکار و منابع در دسترس خود همیشه آن را انجام می‌دهد، همان فلسفه‌ی وجودی سازمان است!

این همان دی‌ان‌ای سازمان است که متأسفانه در اغلب موارد با آن چیزی که مدیران سازمان فکر می‌کنند، فاصله‌ی زیادی دارد. کیفیت و کمیت تحقق فلسفه‌ی وجودی ـ همان اثربخشی و کارایی سازمان ـ بحث دیگری است؛ اما نکته‌ی بالا آزمونی برای تحلیل شکاف میان تئوریِ تفکرِ استراتژیکِ مدیران سازمان و آن چیزی است که در عمل اجرا می‌شود و اتفاق می‌افتد.

دوست داشتم!
۳