درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۷۳): دو ترازوی مهم در طراحی استراتژی روابط میان‌فردی

“در اواخر فصل گذشته، من شرایط خوبی نداشتم و فرصت‌های زیادی برای بازی به دست نمی‌آوردم. من با افراد زیادی صحبت کردم و حالا کاملاً بازیکن متفاوتی نسبت به قبل هستم. حالا پس از اعتمادی که همه به من داشتند، زمان آن رسیده که بهتر و بهتر شوم. شاید قبلا به‌جای آن که ذهن‌م مشغول به خودم باشد، بیش‌ از حد به بقیه فکر می‌کردم. باید تعادل مناسبی در این زمینه برقرار باشد. همیشه شرایط خوب و بد وجود خواهد داشت اما فعلاً اوضاع خوبی برقرار است و شرایط خوبی دارم.” (تئو ولکات؛ این‌جا)

شاید هم بعضی وقت‌ها برای به‌تر شدن اوضاع به‌ترین کار عوض کردن محیط کار و زندگی‌ات باشد: همان کاری که ولکات در زمستان امسال انجام داد و به اورتون پیوست. اما گذشته از این، آن تک‌جمله‌ی ولکات که پررنگ کرده‌ام نکته‌ی جالبی دارد: نقطه‌ی تعادل میان پرداختن به خود و مشغولیت با خواسته‌های دیگران کجاست؟

ما در زندگی به دیگران نیاز داریم. چون انسان هستیم! اما مشکل از آن‌جایی که آغاز می‌شود که هر یک از ما انسان‌ها بنا بر آن‌چه در ذات‌مان نهفته است، خود را مرکز جهان می‌انگاریم. این‌جا است که روابط انسانی از تعادل خارج می‌شود. نیاز ما به دیگران به‌جای آن‌که مبتنی بر اخلاق و انسانیت باشد، بر خودخواهی‌های‌مان تکیه می‌کند. بنابراین دنیا و مافیها (و بالتبع، انسان‌های این دنیا) همه‌گی جزوی از از ابزارهای ما برای رسیدن به خواسته‌های‌مان می‌شوند (و این همان مشکلی است که از همان روز اول تاریخ، اساس ظلم را ساخته و همواره آن را مستحکم‌تر کرده است …)

دنیای واقعی و زندگی روزمره البته ظاهرا به این شدت، تلخ نیست. اما در همین دنیا هم ما با خواسته‌های بسیاری از دیگران مواجه هستیم که دوست دارند زندگی‌‌مان را آن‌طوری که آن‌ها می‌خواهند بسازیم و پیش ببریم؛ نه آن‌گونه که می‌خواهیم! و این همان جایی است که حرف‌های تئو ولکات به کارمان می‌آید. ولکات می‌گوید کلید آرامش و موفقیت، تمرکز روی خود و خواسته‌ها در عین گرفتن بازخورد از دیگران است. زندگی هر یک از ما در نهایت زندگی خودمان است و اگر چه می‌توانیم با برآورده کردن خواسته‌های به‌حق دیگران، آن‌ها را خوش‌حال کنیم؛ اما نباید فراموش کنیم که همیشه باید تعادلی بین دو کفه‌ی بین آن‌چه از ما می‌خواهند و آن‌چه می‌خواهیم وجود داشته باشد. اگر چه هیچ دلیلی وجود ندارد که این تعادل به‌معنی برابر بودن وزن دو کفه باشد؛ اما سنگین‌تر بودن بیش از اندازه‌ی هر کفه، ما را میان خودخواهی و ایثار جابه‌جا می‌کند (و البته اگر چه خودخواهی صفت مضمومی است؛ ایثارِ‌ زیاده از حد نیز تبعات خاص خودش را دارد!)

به حرف‌های ولکات از زاویه‌ی دید دیگری هم می‌شود نگاه کرد. این‌که کلید پیش‌رفت در زندگی، تمرکز روی به‌تر کردن خودمان است، به‌جای آن‌که به فکر این باشیم که چرا آن دیگری از ما جلوتر افتاده، چطور می‌شود از او سبقت گرفت یا بدتر از آن، زمین‌ش زد، چرا چرخ دنیا همیشه لنگ می‌زند و بسیاری از سؤالات بی‌پاسخ این چنینی در زندگی. این‌که همیشه بخواهی از دیروزت به‌تر باشی یعنی پیش‌رفت و تجربه نشان می‌دهد که احتمالا تنها راه رسیدن به موفقیت، گام برداشتن آهسته و پیوسته رو به جلو است. همین موضوع را می‌شود از زاویه‌ی دید روابط انسانی به این‌ شکل تعبیر کرد که نیازی نیست به‌تر شدن یا حتی به‌تر بودن‌مان را همیشه به رخ دیگران بکشیم. به‌جای آن می‌توانیم خروجی کارهای‌مان درباره‌ی ما و اهداف و توان‌مندی‌های‌مان حرف بزند. مطمئن باشید کارهای بزرگ، به‌وقتش توسط آن‌هایی که باید، دیده خواهند شد. ترازوی دوم در روابط انسانی میان دو کفه‌ی خودبیش‌نمایی (شوآف) و فروتنی حرکت می‌کند. دوست دارید نقطه‌ی تعادل این ترازو کجا باشد؟

نکته‌ی آخر هم این‌که دو ترازوی بالا هم در روابط با تک‌تک انسان‌ها و هم در روابط با گروه‌های انسانی و جامعه معنادار هستند. شما می‌توانید به‌دنبال تعداد زیادی نقطه‌ی تعادل بگردید یا این‌که به‌سادگی یک نقطه‌ی تعادل کلی را در ترازوی خواسته‌ها و ترازوی خودنمایی بیابید. این‌که کدام را انتخاب کنید یا این‌که ترکیبی از این دو راه را برگزینید، در واقع شکل‌دهنده‌ی یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های زندگی شما خواهد بود: استراتژی روابط میان‌فردی. احتمالا لازم نیست که یادآوری کنم استراتژی برنده با ترکیبی از رؤیاپردازی و واقع‌گرایی در بستر سخت‌کوشی و انعطاف‌پذیری پدید می‌آید. هم‌چنین حتما توجه دارید که این دو ترازو در روابط میان کسب‌وکارها با ذی‌نفعان‌شان هم کاملا معنادارند.

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۲): سه عامل کلیدی در خلق رابطه‌ی سالم مدیر با همکاران‌ش

“لوئیس فان‌خال به من اعتماد داشت و بازی‌های زیادی تحت هدایت او انجام دادم. این فصل در پست خودم بازی می‌کنم و حس می‌کنم مربی به من اعتماد دارد. او به من اعتماد به نفس داده و من با تمام وجود بازی خواهم کرد. اعتماد مورینیو تأثیر بسیاری روی من داشته زیرا وقتی کسی به شما ۲۰۰ درصد اعتماد دارد، باید پاسخ این اعتماد را داد. مربی کیفیت‌های من را می‌شناسد و می‌داند چه کارهایی می‌توانم انجام دهم. روز اول او با من صحبت کرد و وقتی از تعطیلات برگشتم، مثل همیشه سخت تلاش کردم. نیازی نیست درباره خودم توضیح دهم: مربی همه‌ی کیفیت‌های من را می‌شناسد. امروز این‌جا هستم و سعی می‌کنم مثل همیشه با تمام وجود در زمین ظاهر شوم.” (مروان فلینی؛ این‌جا)

فلینی قطعا بازیکن درجه اولی نیست؛ اما در تاکتیک‌های مربیان مختلف حسابی به‌کار می‌آید. 🙂 این را از حرف‌های‌ش و بازی‌های‌ش برای یونایتد و تیم ملی بلژیک ـ آن هم در پراستعدادترین نسل تاریخ فوتبال بلژیک ـ می‌شود متوجه شد. در نقل قول بالا استاد فلینی به ۳ ویژگی اشاره کرده که در هر رابطه‌ی سالم استادی و شاگردی و مدیریت و همکاران باید وجود داشته باشد:

اول ـ مدیر / مربی به همکاران‌ش نشان دهد که به آن‌ها اعتماد دارد: اعتماد، زیربنای هر نوع رابطه‌ی انسانی است. بدون اعتماد هیچ چیزی سر جای‌ش نیست و نخواهد بود. بنابراین هر مدیر بزرگ باید در ابتدا اولویت‌ش را روی ایجاد اعتماد نسبت به خودش در میان همکاران‌ش و البته اعتماد کردن به آن‌ها بگذارد. حفظ این اعتماد دو طرفه اگر چه سخت است؛ اما حیاتی است. وقتی اعتماد به‌وجود بیاید، آن‌وقت خیلی از چالش‌ها و مشکلات خود به‌خود حل خواهند شد.

دوم ـ مدیر / مربی همکاران‌ش را به‌خوبی بشناسد: مدیران در همان دورانی که در حال اعتمادسازی هستند، باید کم‌کم شروع به شناخت توان‌مندی‌ها و کیفیت‌ها و شایستگی‌های همکاران خود بکند. البته که لازم است از خود آن‌ها هم نظر بخواهید؛ اما امروزه راه‌های زیادی برای شناخت توان‌مندی‌های همکاران وجود دارد. در این زمینه حتما نوشته‌های خواندنی استاد عزیزم وفا کمالیان را بخوانید!

سوم ـ مدیر / مربی باید ارتباطی هم‌دلانه با همکاران‌ش داشته باشد: بدون شور و محبت، هر گونه رابطه‌ی انسانی از انسانیت تهی است. رابطه‌ی مدیر و همکاران‌ش نیز همین‌طور. واقعیت این است که دوران رفتار خشک و سرد و مکانیکی و نگاه بالادست به زیردست مدت‌ها است به‌پایان رسیده است. این خصوصیتِ ره‌بران بزرگ است که ارتباط‌شان با همکاران‌شان بیش‌تر از جنس غیرکلامی است …

از فلینی انتظار نداشتم؛ اما چه حرف‌های عمیقی زده است. 🙂 البته یادمان نرود که وقتی مدیر نیستیم هم باید در رابطه با مدیرمان به‌دنبال ویژگی‌های بالا بگردیم. و از همه مهم‌تر: در هر ارتباط انسانی وجود سه عامل: اعتماد، شناخت و هم‌دلی برای ماندگاری رابطه اهمیت دارد …

دوست داشتم!
۵

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۳۱): گفتگو با سکوت

“به‌عنوان یک مربی می‌دانم که چه رفتاری باید با بازیکنانم داشته باشم. هر زمان که آن‌ها به من نیاز دارند کنارشان هستم. خیلی اوقات فقط این‌که کنارشان باشید و در مورد مشکلات بیش از اندازه حرف نزنید کفایت می‌کند. سکوت در برخی مواقع بهترین راه ارتباطی است: این‌که بدانید در چه مواقعی باید حرفی نزنید هم به همان اندازه مهم است و من این نکته را خیلی خوب می‌دانم.” (زین‌الدین زیدان؛ این‌جا)

حالا باید به دیدن‌ش به‌عنوان مربی هم عادت کنیم! سکوت، کاری بود که زیدان در دوران بازی‌گری‌ش هم خوب بلد بود. آن نگاه‌های جذاب‌ گاهی خندان، گاهی جدی و گاهی خشم‌ناک‌ش. حالا او در قامت مربی هم همانی است که بود: مردی که با سکوت‌ش حرف می‌زند! 🙂 بخش پررنگ‌ شده را خوب بخوانید: راه‌کار زیدان نه‌فقط به‌کار مدیران که به کارِ تک‌تکِ ما در زندگی‌ می‌آید: بودن در عین نبودن و گفتگو با سکوت!

دوست داشتم!
۴

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۱۶): آیین آینه …

“من او را دعوت کردم زیرا شیوه‌ی حل مشکلات در تیم ما، حرف زدن رو در رو با بازیکنان در رختکن است. من می‌خواستم مستقیما در چشم او نگاه کنم و به او بگویم که باید برای جام جهانی از نظر روانی کاملا آماده باشیم. وقتی چنین رفتاری دارید، نشان می‌دهد که فردی شکننده هستید. البته او من را ناامید کرد؛ اما من هم مثل همه آن‌هایی هستم که او را دوست دارند. من می‌خواهم که همه به او کمک کنند تا بتواند به تعادل برسد. او از نظر استعداد، یکی از بهترین‌های دنیاست.” (چزاره پراندلی، سرمربی سابق تیم ملی ایتالیا در مورد ماریو بالوتلی؛ این‌جا)

حرف‌های پراندلی را که می‌خواندم چقدر دل‌م تنگ شد برای چندین نفر از آدم‌های گذشته‌ی زندگی‌ام … کاش مشکلات‌مان را چه در زندگی کاری و چه در زندگی شخصی با حرف زدن رو در رو ـ و نه با فرار کردن و نادیده گرفتن و فراموش کردن ـ حل می‌کردیم. کاش آیینه‌ی هم‌دیگر بودیم و می‌گذاشتیم دیگران هم آیینه‌ی ما باشند. همین!

دوست داشتم!
۵

مقاله‌ی هفته (۵۸): ۹ عادت ره‌بران متقاعدکننده‌ی دنیای کسب‌وکار

ره‌بری در دنیای کسب‌وکار از جمله مباحثی است که در سال‌های اخیر توجه بسیار محققان و مدیران را به خودش جلب کرده است. اگر تأکید مدیریت بر انجام کارها به هر شکل ممکن با بهره‌گیری از منابع در دسترس ـ به‌ویژه منابع انسانی ـ باشد؛ ره‌بری قدمی پا را فراتر می‌گذارد و بر اهمیت جنبه‌های انسانی در فرایند تحقق اهداف تأکید دارد. ره‌بران بزرگ کسب‌وکار تنها به‌دنبال تحقق اهداف سازمانی و تجاری خود نیستند؛ بلکه فراتر از آن به استفاده از حداکثر ظرفیت‌های درونی نیروی انسانی خود برای جلب رضایت‌ آن‌ها نسبت به انجام کار و تحقق خودشکوفایی آن‌ها می‌اندیشند.

اما یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ره‌بران، توان‌مندی‌ آن‌ها در اقناع افراد برای اجرای کارها است. ره‌بران تا حد امکان از قدرت سازمانی خودشان برای اجبار افراد برای انجام وظایف خود استفاده نمی‌کنند. به‌جای آن، این ره‌بران بزرگ، افراد را برای انجام کارها قانع می‌کنند و در نتیجه باعث می‌شوند تا آن‌ها از جان و دل برای تحقق اهداف سازمانی و کسب‌وکاری بکوشند؛ چرا که آن‌ها دلیل و انگیزه‌ی لازم برای انجام کار را می‌دانند.

اما ره‌بران بزرگ چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ آن‌ها این کار را با خلق عادت‌هایی درست انجام می‌دهند. ژاکلین ویتمور در مقاله‌ی این هفته ۹ عادت مهم ره‌بران دارای توان اقناع بالا در دنیای کسب‌وکار را به این شرح برمی‌شمارد:

۱- کنجکاوی: ره‌بران بزرگ دنیای کسب‌وکار همیشه نسبت به همه چیز از جمله وضعیت جسمی و روحی و نیازهای دیگر افراد کنجکاو و حساس هستند. آن‌ها در زمان مناسب با پرسیدن سؤال‌های درست، اطلاعات خود را واقعی‌ و به‌روز می‌کنند.

۲- گوش دادن فعال: این یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های ارتباطات شفاهی است. در زمان گفتگو به طرف مقابل نگاه کنید و به او نشان دهید که به حرف‌های‌ش توجه می‌کنید.

۳- صداقت در گفتار و رفتار و کردار: توضیحی لازم است؟

۴- داشتن اعتماد به‌نفس: اول باید خودتان به خودتان، ایده‌های‌تان، کسب‌وکارتان و همکاران‌تان اعتماد داشته باشید تا بعد دیگران به شما اعتماد کنند!

۵- داشتن یک داستان جذاب و تأثیرگذار: یک داستان خلاقانه، روح و قلب آدم‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

۶- به نگرانی‌ها پاسخ دهید: خیلی وقت‌ها علت مقاومت افراد در برابر تغییر یا اجرای کارها، ترس‌های آشکار و پنهان آن‌ها است.

۷- استفاده‌ی درست از لحن و تن صدا را بیاموزید: خیلی وقت‌ها تنها با تغییر در صدای‌تان می‌توانید مفهوم مورد نظرتان را بهتر به افراد منتقل کنید.

۸- هم‌دلی نشان دهید: تلاش کنید خودتان را جای طرف مقابل قرار دهید. اگر جای او بودید چه حس و انگیزه‌هایی داشتید؟ به او نشان دهید که شرایط‌ش را درک می‌کند. ضمنا اگر تجربه‌ی مشابهی داشته‌اید به او منتقل کنید.

۹- مطمئن شوید روی زمین هم‌ترازی ایستاده‌اید: در جایگاهی خیلی بلندتر از دیگران نایستید. ببینید آن‌ها کجا هستند و شما چگونه می‌توانید به آن‌ها نشان بدهید که فردی از خود آن‌ها هستید و چگونه می‌توانید واقعا در کنار آن‌ها باشید.

متقاعد کردن هنری است که نه‌تنها برای ره‌بران بزرگ که برای تک‌تک ما در زندگی روزمره و زندگی شغلی مورد نیاز است. یاد گرفتن مهارت‌های اقناع دیگر افراد، شاه‌کلیدی است که برای موفقیت در فتح قلب‌ها و کمک گرفتن از آن‌ها برای حرکت به‌سوی اهداف متعالی زندگی‌مان به آن نیاز داریم.

دوست داشتم!
۷

سازمان مطلوب؛ از “هست” تا “بود”

در طی سال‌های اخیر به‌دلیل شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت، به سازمان‌های زیادی سرک کشیده‌ام. سازمان‌هایی با ابعاد مختلف: از بزرگ‌ترین و معروف‌ترین وزارت‌خانه‌ها و سازمان‌های دولتی و بانک‌ها گرفته تا یک استارت‌آپ یک نفره. سازمان‌هایی با قدمت‌های مختلف از چند روز تا شاید نزدیک به صد سال عمر. خارج از زندگی شغلی هم در نشست‌ها و گپ‌های دوستانه، همیشه با آدم‌ها در مورد شغل‌شان و سازمان محل کارشان صحبت می‌کنم. از این مشاهده‌ها و گفتگوها، نکات جالبی را در مورد وضعیت سازمان‌های ایرانی کشف کرده‌ام که تلاش می‌کنم به‌تدریج این‌جا در مورد آن‌ها بنویسم. موضوع بحث این بار، درباره‌ی وضعیتی ناخوشایند در چرخه‌ی عمر سازمان‌ها است که خودم هم تجربه‌اش کرده‌ام: نوستالژی سازمانی که “بود!”

تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان “می‌تواند” حتی در صورت کوتاه بودن، دل‌نشنین و فراموش‌نشدنی باشد. روی قید “می‌تواند” در این‌جا تأکید دارم: خیلی وقت‌ها هم واقعا “نمی‌شود.”‌ اما وقت‌هایی هست که کار کردن در یک سازمان برای مدیران و کارکنان آن سازمان، تبدیل به تعلق خاطر نسبت به آن سازمان می‌شود (همان بحث شهروندی سازمانی که در ادبیات ره‌بری در مورد آن بحث می‌شود.) در ایران، این ماجرا معمولا در شرکت‌های کوچک‌تر بیش‌تر اتفاق می‌افتد (این‌جا با بحث فلسفی‌ و چرایی‌ش کاری ندارم): این‌که یک عده آدم در کنار هم بخش مهمی از زندگی روزانه‌شان را با هم می‌گذرانند و به‌تدریج سازمان شبیه خانواده‌شان می‌شود: آن‌ها از حضور در سازمان و کنار دوستان همکار (و نه همکاران دوست!) و انجام کارهایی که دوست دارند و رسیدن به نتیجه و رشد و تعالی سازمانی که در آن کار می‌کنند، لذت می‌برند و بزرگ‌ترین انگیزه‌ی کارشان هم همین است. اما … یک امّای بزرگ، خیلی وقت‌ها پایان این تجربه‌ی خوشایند را ناخوشایند می‌سازد.

در سال‌های اخیر بارها و بارها با آدم‌هایی برخورد کرده‌ام که نوستالژی روزهای خوش گذشته‌ی سازمان‌شان را می‌خوردند. فرقی هم ندارد که آن آدم در سازمان چه نقشی داشته است: از مالک کسب و کار گرفته تا افرادی در پایین‌ترین سطوح سازمانی که از بودن در یک سازمان لذت برده‌اند. اما سرانجام زمانی رسیده که یادآوری سازمانی که “بود” فقط لبخندی تلخ را بر چهره‌ها می‌نشاند؛ چرا که سازمانی که هست، آن چیزی نیست که بود!

memories

چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ فارغ از نقش عوامل تأثیرگذار محیط بیرونی سازمان، در درون سازمان چه فعل و انفعالاتی باعث پدید آمدن چنین وضعیتی می‌شوند؟ در این‌جا قصد دارم براساس تجربیات و مشاهدات خودم به چند نکته‌ی کلیدی اشاره کنم:

۱- با هم حرف نمی‌زنیم: مشکلات و اختلافات کاری و حتی شخصی، طبیعی‌‌اند و حدی از تعارض هم برای رشد و پیش‌رفت فردی و سازمانی لازم است. اما وقتی که حرف‌ها در دل می‌ماند و گفته نمی‌شود، به‌تدریج زخم‌شان کهنه می‌شود و زخم‌های کهنه، همیشه خطرنا‌ک‌اند!

۲- انتظارات‌مان از یکدیگر هم‌سطح نیستند: بخشی از این مشکل، البته ریشه در حرف  نزدن‌های ما دارد؛ اما بسیاری از این انتظارات هم با معیار منطق و علم و تجربه سازگار نیستند. کافی است کمی از انتظارات احساسی فاصله بگیریم و تلاش کنیم اندکی منطقی با دنیا و سازمان محل کارمان نگاه کنیم.

۳- تصویر ذهنی مشترکی در سازمان وجود ندارد: معمولا برنامه و استراتژی و چیزهایی شبیه آن، به‌شوخی گرفته می‌شود؛ اما فارغ از تمرکز استراتژی روی محیط بیرونی سازمان، برای حفظ حیات یک سازمان لازم است همه‌ی اعضای سازمان ـ در هر سطحی که باشند ـ بتوانند جواب این سه سؤال را بدهند:

الف ـ این سازمان چرا در این دنیا هست و اگر نباشد چه می‌شود؟ (فلسفه‌ی وجودی)

ب ـ قرار است به کجا برسد؟ (چشم‌انداز)

ج ـ قرار است چگونه به آن مقصد برسد؟ (استراتژی‌ها)

اصلا هم منظورم این نیست که همه لازم است کل برنامه‌ی استراتژیک سازمان‌شان را حفظ باشند. مهم وجود یک تصویر کلی است. شاید تنها یک جمله …

۴- توزیع منافع در سازمان عادلانه نیست یا آدم‌ها در مورد آن توجیه نیستند: اولی که بدیهی است. اما دومی به‌نظرم مشکل شایعی است که خیلی هم به آن توجه نمی‌شود. متأسفانه اغلب ما توجیه نیستیم این‌که حق هر کسی در سازمان چقدر است، در درجه‌ی اول براساس شایستگی‌های او، کار او و عملکردش در سازمان تعیین می‌شود و نه مقایسه با دیگران و مخصوصا مالکان کسب و کار.

۵- سرمایه‌گذاری روی توسعه و اجرای نظام‌های مدیریتی و سازمانی، برای ما صرف ندارد: این یکی خطاب مستقیم به مدیران کسب و کارهاست. زمانی فکر می‌کردم این یکی اشکال سازمان‌های کوچک است؛ اما به‌تدریج که دامنه‌ی مشاهداتم گسترده شد، متوجه شدم که متأسفانه چنین تفکری در ذهن بسیاری مدیران به‌صورت پیش‌فرض‌ جا خوش کرده است. نتیجه‌ی چنین تفکری این می‌شود که متأسفانه سلیقه‌ای عمل می‌کنیم، عملکردمان ثابت نیست و نوسان دارد و وابسته به حضور یا عدم حضور یک آدم و حتی حال و حوصله‌ی شخصی اوست و وقتی هم که او سازمان را ترک کرد، تازه یادمان می‌افتد چرا دانش و اطلاعات او را مستند نکرده‌ایم! البته خیلی وقت‌ها این چیزها در سازمان وجود ظاهری هم دارند؛ اما …

۶- اهداف شخصی‌مان را به سازمان می‌کشانیم: این یکی شاید در گاه اول خیلی بد نباشید؛ اما این‌قدر جلوه‌های بدش را در عمل دیده‌ام که متأسفانه به این مورد بسیار بدبینم. خوب است که من به‌دنبال تحقق اهداف شخصی‌ام در زندگی و کار از طریق فعالیت در سازمان باشم؛ اما خط قرمز ماجرا مانع‌تراشی برای تحقق اهداف کلان سازمان است. فرقی هم ندارد چه کسی این کار را بکند؛ از مدیر ارشد سازمان گرفته تا افرادی که در پایین‌ترین سطح سازمان فعالیت می‌کنند، همه و همه باید به این موضوع از نظر اخلاقی متعهد باشند.

۷- “اخلاق حرفه‌ای” را فراموش می‌کنیم: این یکی مهم‌ترین و بدترین عامل تأثیرگذار در سقوط سازمان‌ها است. برای ما در کتاب‌ها مثال زده‌اند که شرکتی به‌عظمت انرون و بانکی به بزرگی لیمن برادرز به‌همین دلیل نابود شدند. اما مثل همیشه فکر می‌کنیم که این‌ها داستان‌اند و ما اسطوره‌ی اخلاقی و هیچ‌وقت اشتباهات اخلاقی ـ آگاهانه باشند یا ناآگاهانه ـ به‌سراغ شرکت ما نخواهند آمد. پیشنهاد می‌کنم کمی و فقط کمی به میزان رعایت اخلاق در سازمان‌تان ـ چه توسط خودتان و چه از سوی همکاران‌تان ـ فکر کنید. فراموش نکنیم که رعایت اخلاق، مبنای اعتماد است و اعتماد چسب اصلی سازنده‌ی هویت یکپارچه‌ی سازمانی.

دوست داشتم!
۶

چگونه در یک اتاق با همکاران‌مان کار کنیم؟

اصولا این روزها داشتن دفتر شخصی حتا برای بسیاری از شغل‌های مدیریتی در رده‌های میانی هم قابل دسترس نیست. ما در سطوح مختلف سازمانی مجبوریم در یک اتاق یا پارتیشن با همکاران‌مان روز طولانی و پرمشغله‌ی کاری را پشت سر بگذاریم. تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که می‌شود این هم‌نشینی را تبدیل به یک تجربه‌ی خوب کرد؟ مهم‌ترین مسئله در هم‌اتاق بودن، حواس‌پرتی‌هایی است که از رفتار همکاران نشأت می‌گیرند. برای حل این مشکل این اصول را فراموش نکنید:

۱- مذاکره کنید: خیلی صادقانه و مؤدبانه درباره‌ی مزاحمت‌های احتمالی‌ دیگران برای‌تان صحبت کنید. مثلا اگر همکارتان تلفن‌های شخصی زیادی دارد؛ از او بخواهید که این تماس‌ها را خارج از اتاق و با تلفن همراه‌ش برقرار کند.

۲- با رفتارتان به همدیگر درس بدهید: همان مثال بالا را در رفتار خودتان بروز دهید؛ یعنی تلفن‌های شخصی‌تان را محدود کنید و اگر هم تماسی بود خارج از دفتر کار و با تلفن همراه‌تان صحبت کنید.

۳- زمان‌بندی‌تان را با هم هماهنگ کنید: مثلا ساعت‌های متفاوتی برای صرف ناهار بروید!

۴- زاویه‌ی میزتان را تغییر دهید: خیلی وقت‌ها ندیدن روی گُل هم‌دیگر، تأثیرات بسیار زیادی روی افزایش تمرکز دارد! 😉

۵- به اتاق جلسات بروید: وقتی نیاز به تمرکز روی یک موضوع در یک زمان کوتاه دارید (مثلا اتمام یک گزارش ظرف دو ساعت) به اتاق کنفرانس بروید و تنها بنشینید.

۶- گوش‌بند بگذارید!

۷- با هدفون به موسیقی گوش بدهید.

۸- یوگا تمرین کنید: یوگا باعث افزایش تمرکز شما همراه با پذیرش محیط پیرامونی به‌همان شکلی که هست، می‌شود.

۹- با ماجراهای همکاران‌تان سرگرم شوید: خیلی وقت‌ها در داستان‌هایی که افراد سر کار تعریف می‌کنند، ماجراهای بانمکی پیدا می‌شود که می‌توانید حسابی با آن‌ها سرگرم شوید. البته یادتان نرود که نباید تمرکزتان را روی کار خودتان از دست بدهید.

منبع

دوست داشتم!
۴

۴ قانون برای مذاکره اثربخش

نوشته‌ی: آنتونی تیجان ـ ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

من در طول دوران کاری حرفه‌ای‌ام، درگیر مذاکرات مختلفی شده‌ام. همه آن‌ها از جنبه‌هایی متفاوت و از جنبه‌هایی مشابه بوده‌اند. اما من متوجه شده‌ام در تمام آن‌ها چهار “قانون طلایی” برای دستیابی به نتایج مناسب از مذاکرات انجام شده یاری‌دهنده بود‌ه‌اند. این قوانین مراحل مختلف مذاکره را به صورت متوازن پیش می‌برند:

  1. تمرین پیش‌زمینه: پیش از آغاز هر مذاکره، علاقه‌مندی‌ها و مواضع طرف مقابل خود را که با علاقه‌مندی‌ها و مواضع شما در ارتباط هستند، مشخص کنید. این نکات را بنویسید و زمانی را صرف “مشاهده‌ی” طرف مقابل‌تان کنید.
  2. در حین مذاکره: علیه خودتان مذاکره نکنید. این موضوع به‌ویژه در زمانی که شما جایگاه طرف مقابل‌تان را نمی‌‌دانید معنادار است. بسیار چیزها در مورد این‌که طرف مقابل “واقعا چه می‌خواهد” در طی فرایند مذاکره واقعی مشخص می‌شوند. بر مواضع اولیه خود پافشاری کنید و دلایل منطقی خود را بیان کنید؛ اما زود تسلیم نشوید. صبر کنید تا بفهمید چه نکاتی برای طرف مقابل اهمیت بیش‌تری دارند.
  3. بن‌بست: در اغلب مذاکرات نقطه‌ای وجود دارد که در آن‌جا به نظر می‌رسد هیچ یک از دو طرف امکان برون‌رفت از آن را ندارند. هر دو طرف بر مواضع خود تأکید می‌کنند و ممکن است توجه‌شان از اهداف اصلی مذاکره منحرف شود. ممکن است در این شرایط احساسات بر منطق غلبه کنند. اگر متوجه شدید که به چنین نقطه‌ای رسیده‌اید، ببینید می‌‌توانید به در برابر امتیاز دادن به طرف مقابل از او در مورد یک موضوع غیرمرتبط که برای شما اهمیت دارد، امتیازی بگیرید؟ یک مثال این نکته را روشن‌تر می‌کند: اخیرا یکی از دوستان من برای خرید یک خودرو در چانه‌زنی در مورد قیمت ماشین به نقطه‌ای رسید که فروشنده حاضر نبود از آن پایین‌تر بیاید. دوست من تصمیم گرفت معامله را ترک کند، اما اول از فروشنده پرسید اگر او قیمت مورد نظر آن خودرو را بپردازد، آیا فروشنده حاضر است تخفیفی در هزینه‌های تعمیر سیستم ترمز خودروی دیگر به او بدهد؟ فروشنده گفت بله ـ احتمالا به این دلیل که تخفیف دادن در مورد تعمیر سیستم ترمز آن خودرو یک راه ساده‌تر برای امتیاز دادن بود (سود کم‌تری را برای خدمتی که انتظارش را نداشت دریافت می‌کرد.) اما همین تخفیف برای دوست من که مجبور بود خودروی‌اش را جایی دیگر و با قیمتی بالاتر تعمیر کند بسیار بااهمیت بود. نتیجه این‌که معمولا “ارز”هایی در خارج فضای مذاکره وجود دارند که می‌شود آن‌ها را با طرف مقابل مبادله کرد. اگر از “ارز”های متفاوت استفاده کنید، احتمالا به نتیجه مورد نظرتان خواهید رسید.
  4. بستن یا نبستن: شریک من جان همل اغلب به من یادآوری می‌کند که بزرگ‌ترین قانون طلایی مذاکره آن چیزی است که اغلب به فرد اجازه می‌دهد از مذاکره فرار کند. وقتی به یک محدودیت سخت نزدیک ‌می‌شوید، وقتی نمی‌توانید بر روی نتایج کلیدی به توافق برسید یا وقتی احساس می‌کنید که هزینه معامله فشار خون‌تان را بالا می‌برد، پیشنهاد خودتان را بدهید و به طرف مقابل این اجازه را بدهید که اگر شرایط شما را قبول ندارد مذاکره را ترک کند. این کار حمله کردن یا تحت فشار قرار دادن طرف مذاکره نیست؛ بلکه بیان صادقانه و صریح آن چیزی است که می‌خواهید انجام دهید و نشان‌دهنده درک شما از این موضوع است که بهترین کار شما ممکن است به در آن‌ها نخورد. یک مثال خوب در این‌جا خانه‌ای است که همل همین اواخر خرید. او به خرید یک واحد در یک مجموعه شهری گران با قیمت X دلار به ازای هر فوت مربع نزدیک بود. با این حال به فکرش رسید که می‌تواند واحدی بزرگ‌تر و نوسازی شده را بخرد. جان به صاحب آن واحد بزرگ‌تر (که می‌دانست به فروش نیز مایل است) گفت او طی ۲۴ ساعت قیمت آن واحد اول را خواهد پذیرفت، اما می‌تواند در صورت تمایل فروشنده دوم، همین الان واحد او را با قیمتی بسیار بالاتر نسبت به واحد اولی به ازای هر فوت مربع خریداری کند. نکته قابل توجه این‌که او با این شیوه، موفق شد واحد بزرگ‌تر و یکی از بهترین واحدهای آن مجموعه را خریداری کند.

منبع

دوست داشتم!
۰