بایگانی برچسب: اجرا

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۱۹): چرا به‌ترین استراتژی‌ها شکست می‌خورند؟

“خیلی‌ها قصد کپی کردن از آن تیم [بارسای زمان پپ] را دارند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر از آن سبک کپی کنید، ممکن است یک روز ببرید و روز بعد ببازید. باید در مورد کار مربیان و بازیکنان صبور بود تا به نتیجه رسید. هر سیستمی خوب است و هر سیستمی اشتباه است. من مطمئن نیستم که حذف ایتالیا و اسپانیا در جام جهانی به دلیل سیستم اشتباه بود یا این‌که قهرمانی آلمان به‌دلیل فلسفه‌ی درست‌شان اتفاق افتاد. اسپانیا زود حذف شد؛ اما آن‌ها با همان مربی به کارشان ادامه می‌دهند و با همان سبک بازی. شاید آن‌ها با نتایج خوب برگردند. مسئله این است که به آنچه انجام می دهید، باور داشته باشید.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

من باید خودم را با بازیکنان‌م تطبیق بدهم. نمی‌توانم هر طوری که می‌خواهم بازی کنم. البته من البته من ایده‌هایی دارم؛ اما باید بدانیم که وقتی در مورد تاکتیک صحبت می‌کنیم، اول از همه در مورد توانایی‌های بازیکنان‌مان حرف می‌زنیم. ما نمی‌توانیم بدون در نظر گرفتن توانایی بازیکنان، در مورد تاکتیک‌ها صحبت کنیم. این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. من باید آن‌ها را ترغیب کنم تا بهترین بازی‌شان را برای ما ارائه بدهم؛ اما این من هستم که باید خودم را با آن‌ها تطبیق بدهم؛ زیرا من این‌جا نیستم که ذهنیت آن‌ها را عوض کنم. من این‌جا نیستم که فرهنگ باشگاه بایرن یا ذهنیت فوتبال آلمان را تغییر بدهم.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

وقتی پپ از بارسلونا جدا شد، چالش اصلی برای مربیان بعدی او ادامه‌ی راه طرح تاکتیکی او در تحول “تیکی‌تاکا” و “توتال فوتبال” سنتی باشگاه بارسلونا بود. در ابتدا خیلی از منتقدان معتقد بودند راز موفقیت‌های آن تیم جادویی، نه تاکتیک‌های پپ، که ستاره‌های درخشانی چون مسی و ژاوی و اینستا بوده‌اند. اما سال‌ها گذشتند و ثابت شد که حتی همین ستاره‌های درخشان هم بدون داشتن مربی که بتواند آن‌ها را در چارچوب یک سیستم فوتبالی درست بچیند و از آن‌ها بازی بگیرد، نمی‌توانند تعیین‌کننده باشد. باخت تحقیرکننده‌ی بارسا مقابل بایرن مونیخ در دو بازی رفت و برگشت لیگ قهرمانان در فصلی که بایرنِ هاینکس سه گانه را فتح کرد، شاید به‌ترین مثال از این داستان باشد. بارسای دو فصل اخیر با لوئیز انریکه هم هر چند در فتح جام موفق بوده است؛ اما شاید تنها هنر انریکه بازگرداندن بارسا به ریشه‌های سنتی بازی خود بوده باشد و عملا تحول تاکتیکی آن‌چنانی را در بارسا نمی‌بینیم (بارسا در مقطع حساس اواخر فصل که ستاره‌های‌ش دچار افت مقطعی شدند، لیگ قهرمانان را از دست داد و نزدیک بود لالیگا را هم از دست بدهد!)

اما بحث اصلی بارسا نیست. حتی بحث اصلی کارنامه‌ی پپ در بایرن (که بسیاری به آن انتقاد دارند) و انتخاب عجیب و چالش‌برانگیز او برای تیم جدیدش (من‌سیتی) هم نیست. در این روزهای بین دو فصل که مهم‌ترین اخبار فوتبال، رفت‌وآمد مربیان و بازیکنان به تیم‌های مختلف است، فرصت مناسبی است برای کمی عمیق فکر کردن به ماهیت فوتبال و آن چیزی که می‌تواند باعث موفقیت / شکست تیم‌ها شود. دو نقل قول بالا از پپ به‌ترین مبنا را برای چنین بحثی فراهم می‌آورند.

این روزها بیش‌تر از هر زمان دیگری این بحث در دنیای مدیریت مطرح است که آیا استراتژی خلق می‌شود یا کشف؟ فوتبال به ما می‌گوید که پاسخ درست، کشف است: یک مربی بزرگ با ایده‌های نو وارد میدان مسابقه می‌شود و آن‌قدر این ایده‌ها را در میدان به‌مدد تجربه صیقل می‌زند و چیزهایی را به آن می‌افزاید و کم می‌کند تا بتواند سرانجام به “یک الگوی ساختاری که در بلندمدت عمل‌کردی نسبتا ثابت دارد” دست یابد. ایده‌ها یا الگوهایذهنی مربی برای شکل‌دهی تیم استراتژی هستند؛ اما آن چیزی که در میدان عمل به‌نمایش در می‌آید، اهمیت دارد. چه بسیار مربیان بزرگی که با شکست‌هایی بزرگ مواجه شدند (آخرین مثال: مورینیو در این فصل) و چه بسیار مربیان ظاهرا ناموفقی که به موفقیت‌هایی غیرمنتظره دست یافتند (نزدیک‌ترین مثال: کلودیو رانیری در لستر سیتی این فصل.) بنابراین از استراتژی تا اجرا فاصله‌ای بزرگی وجود دارد که تحقق آن به شاخص‌های خاصی بستگی دارد که پپ از آن‌ سخن گفته است.

در دنیای کسب‌وکار هم با چنین مسئله‌ای مواجهیم. در کلاس‌های استراتژی و دوره‌های ام‌بی‌ای به ما می‌آموزند که چگونه استراتژی را خلق ـ و به‌عبارت به‌تر تولید ـ کنیم. ما گروهی از فرمول‌ها و ساختارهای کلان ذهنی را کنار هم می‌گذاریم، پاسخ چندین سؤال کلیشه‌ای را هم چاشنی آن‌ها می‌کنیم و سرانجام از دل این ملغمه‌ی پیچیده، سندی را به‌عنوان استراتژی بیرون می‌کشیم! نتیجه؟ آن‌چه روی کاغذ عالی به‌نظر می‌رسد در عمل تقریبا اجرا نمی‌شود و شکست، پایان مسیری است که خود، دوباره نقطه‌ی شروع اجرای مجدد فرایند تدوین استراتژی است! اما اگر از بحث مدرسه‌ای دنیای استراتژی بگذریم و کمی عمیق‌تر به تاریخ مدیریت مدرن در قرن اخیر نگاه کنیم، تقریبا استراتژی‌های موفق همگی از یک ذهن خلاق و نوآور یک مدیر بزرگ یا یک تیم مدیریتی خارق‌العاده نشأت گرفته‌اند؛ هر چند که وقتی کتاب‌های خاطرات این مدیران برتر یا کتاب‌های موردکاوی را می‌خوانیم می‌بینیم عامل کلیدی در این‌جا هم “اجرای درست ایده‌های درست” بوده است!

خلاصه‌ی آن‌چه که گفته‌ایم این است که: استراتژی موفق از ترکیب ایده‌های نوآورانه و اجرای هوش‌مندانه شکل می‌گیرد! می‌دانیم که اجرای موفق دقیقا تفاوت میان کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را پدید می‌آورد. اما پپ به نکته‌ای اشاره کرده که به‌نظرم راز اصلی موفقیت در اجرا را نشان می‌دهد: این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. اما پپ از چه سخن گفته است؟

یک جمله‌ی معروف در دنیای استراتژی وجود دارد که: یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت. این جمله از آن حرف‌های جذاب اما گم‌راه‌کننده است. پپ خیلی ساده در مورد این صحبت کرده که راز موفقیت در اجرا نه در ذهن مدیر سازمان نهفته است و نه حتی در کیفیت و کمیت منابع در دسترس آن. راز اجرای موفق استراتژی‌های بزرگ خیلی خیلی ساده‌تر از آن‌ چیزی است که فکرش را می‌کنیم: ایده‌‌ی خوبی داشته باش (و نه حتی عالی)، ببین چه منابعی را در اختیار داری، ایده‌ات را با منابع در دسترس‌ت هم‌تراز کن و بعد بگذار همه چیز به‌صورت طبیعی پیش برود. 🙂

دوست داشتم!
۵

مقاله‌ی هفته (۷۹): یک چارچوب فرایندی ساده برای جاری‌سازی استراتژی

در فرایند تدوین یا به‌عبارتی طراحی استراتژی برای سازمان‌ها، برنامه‌ریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آن‌ها “چشم‌انداز” است. تعریف علمی چشم‌انداز به این شکل است:

“هر سازمانی برای دست‌یابی به استراتژی کارآمد، باید تصویر آرمانی خود را از وضعیت مطلوب در قالب عبارت‏‌های روشن و دقیق بیان نماید تا تصویر ارائه شده از وضعیت مطلوب، مبنای طراحی استراتژی و معیار سنجش کلی تمامی اقدامات آتی سازمان گردد. چشم‌انداز ترسیم‌کننده دورنمای آرمانی و بلند مدت سازمان یا به‌عبارت بهتر، تصویر قابل دست‌یابی سازمان در افق مورد نظر است. چشم‌انداز راهنمایی است که ماهیت کسب‌و‌کار و اهداف آینده آن را تشریح می‌کند. چشم‎انداز سازمان، بیانیه محوری و پایه‎ای سازمان است که توسط مدیریت ارشد تصویب و اعلام می‎گردد. نکته‌ی مهم و کلیدی در مورد چشم‎انداز، واقعی بودن چشم‎انداز است. چشم‎انداز یک شعار تبلیغاتی و یا بیانیه‎ای شامل جملات جامعه‎پسند نیست، بلکه اعتقاد واقعی و ذهنی اعضای سازمان است که در قالب عبارت‏‌های موجود در بیانیه‌ی چشم‎انداز ابراز شده است. در واقع هیچ سازمانی بدون داشتن چشم‎انداز مفهوم ندارد و هر سازمانی به هر حال مجموعه‎ای از اصول بنیادی را در خود نهفته دارد.”

متن بالا را می‌شود به این صورت ساده‌سازی کرد: “چشم‌انداز یک تصویر توصیفی از ویژگی‌های مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دوره‌ی برنامه‌ریزی مشخص است.” یا به‌عبارتی: “چشم‌انداز یک برش زمان‌دار از فلسفه‌ی وجودی سازمان است.” بنابراین چشم‌انداز چیزی فراتر از این‌که سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.

اما یکی از سخت‌ترین کارهای مدیران، ترجمه‌ی فلسفه‌ی وجودی (یا همان مأموریت‌) و چشم‌انداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشم‌انداز توسط اعضای سازمان از آن سخت‌تر است. شاید این وضعیت ایده‌آل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغل‌های ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمان‌های امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز سازمان ندارد! شاید عجیب‌ترین مثال‌ش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسه‌ی اول کارگاه‌های تدوین استراتژی پرسیدم چرا می‌خواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشم‌انداز دارند، به‌نظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کامل‌تری داشته باشیم!”

فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز بسیاری از شرکت‌ها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا به‌عبارت به‌تر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامه‌ی مدیرعامل شرکت برای اداره‌ی آن است که با تصویب و نظارت هیأت‌مدیره اجرایی می‌شود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکت‌های صنعتی تکنسین‌ها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آن‌ها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در به‌ترین حالت استراتژی به‌صورت کامل اجرایی نمی‌شود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق می‌افتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلی‌ش منحرف می‌شود و سازمان نمی‌تواند به چشم‌انداز و اهداف‌ش دست یابد.

به‌همین دلیل در ادبیات استراتژی در سال‌های اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویت‌های اصلی پژوهشی شده و انواع روش‌ها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهش‌گران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم می‌بینیم که اغلب آن‌ها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:

۱-برای سازمان‌های بزرگ (Enterprise) با لایه‌های طراحی شده‌اند و کاربردی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینه‌کرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های کوچک و متوسط شگفت‌زده شده‌ام!)

۲- آن‌قدر پیچیده‌اند که برای استفاده از آن‌ها سازمان باید سرمایه‌گذاری عظیمی روی زیرساخت‌های سازمانی و به‌ویژه سیستم‌های نرم‌افزاری کند تا بتواند داده‌های مورد نیاز را جمع‌آوری کند (سیستم‌های هوش تجاری سابق و داده‌کاوی حال حاضر!)

۳- آن‌قدر انتزاعی هستند که به‌تر است اسم ابزار را روی آن‌ها نگذاریم! (انواع مدل‌های جاری‌سازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شده‌اند.)

راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشم‌انداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجله‌ی “اینک” یک راه‌حل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راه‌کار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشم‌انداز و استراتژی را به زندگی روزمره‌ی سازمانی آن‌ها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:

۱- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصص‌هایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)

۲- برای هر تخصص، مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازه‌ی زمانی اجرای استراتژی به‌انجام برسند را مشخص کنید.

۳- برای هر اقدام استراتژیک یک گانت‌چارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعه‌ی وظایف، نقطه‌ی زمانی تکمیل و هم‌چنین سنگ‌نشان‌ها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیش‌رفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.

۴- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقش‌های سازمانی پیوند بزنید.

۵- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیت‌ها و اختیارات‌شان را درست و کامل درک کرده‌اند.

۶- حالا وقت آغاز پروژه‌ی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژه‌ی مربوط به خودش را کلید می‌زند.

۷- وظیفه‌ی مدیریت ارشد در دوره‌ی زمانی اجرای پروژه‌ی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژه‌های استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربی‌گری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدف‌ها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. به‌تر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.

این فرایند هفت مرحله‌ای اگر چه فرایند پیچیده‌ای نیست و ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما با کمی تمرین می‌تواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که به‌عنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۶): نقطه‌ی کمال در اجرا

“تمام مربیان عقاید فراوانی دارند و تفاوت میان همه‌ی ما چندان زیاد نیست. مسئله‌ی مهم این است که چه کسی این عقاید را به اجرا در می‌آورد و من گروهی از بازیکنان را در اختیار دارم که در انجام این کار بسیار خوب هستند. بدون آن‌ها انجام چنین کاری غیرممکن است. ما چارچوب‌های خودمان را داریم و اساسا این به آن معنا است که مسابقه به مسابقه پیش می‌رویم. نمی‌دانیم چه طور به‌شیوه‌ی دیگری بازی کنیم. فکر کردن به شیوه‌ی متفاوت به درد ما نمی‌خورد.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

دیه‌گو سیمئونه این روزها در فوتبال اروپا همان کاری را می‌کند که سال‌ها پیش از این، مربیان بزرگی چون پپ و مورینیو در سال‌های اول حضور خود در فوتبال جهان برای ساختن برند شخصی یگانه‌ی خود از آن استفاده کردند: “ساختن یک فلسفه‌ی رقابتی“، “اجرای آن به‌ به‌ترین شکل” و البته “بیان آن به هزار و یک شکل گوناگون” تا همه بفهمند که حالا یک ایده‌ی جدید وارد دنیای فوتبال شده است.

سیمئونه این‌جا حرف جدیدی نزده است؛ اما جمله‌ای که پررنگ کرده‌ام به‌شدت به دلم نشست. این جمله‌ی ساده معنی بسیار مهمی را در دل خودش پنهان کرده است: “بالاترین نقطه‌ی کمال در اجرا، زمانی است که نتوانی جز به شیوه‌ای که باید، کارها را انجام بدهی.” شاید مفهوم کتاب پرفروش سال‌های اخیر “قدرت عادت” هم چیزی جز همین نباشد.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۵۶): چابکی، کلید موفقیت کسب‌وکارها در دنیای امروز

سرعت تغییر در دنیای امروز از آن چیزی که تصور می‌شود بسیار فراتر است. کسب‌وکارها تصور می‌کنند که اوضاع مساعدشان برای همیشه ادامه خواهد یافت، غافل از این‌که دنیای بی‌رحم کسب‌وکار مانند آن‌ها فکر نمی‌کند. اگر به فهرست شرکت‌های برتر جهان مطابق رتبه‌بندی مجله‌ی فورچون ۵۰۰ در دهه‌های مختلف بنگریم، متوجه تغییرات شدید این فهرست می‌شویم (به‌عنوان مثال در این مقاله‌ی هاروارد بیزینس ریویو می‌خوانیم که فقط ۲۶% شرکت‌های حاضر در فهرست صد شرکت برتر دهه‌ی ۱۹۸۰ در سال ۲۰۰۱ هم هنوز در این فهرست جای داشته‌اند! این مقاله را هم برای دیدن جزئیات بیش‌تر در این زمینه ببینید.)

مقاله‌ی این هفته نوشته‌ی کریستوفر وارلی با مثالی از همین دست آغاز می‌شود. شرکت دک (DEC) به‌عنوان مبدع ریزرایانه سال‌ها قبل از اپل و مایکروسافت ره‌بر بازار بود. اما … مدیرعامل این شرکت اعتقاد داشت که: “هیچ دلیلی وجود ندارد که هر فردی در خانه‌اش یک رایانه‌ی شخصی داشته باشد!” امروزه دیگر اثری از شرکت دک نمی‌بینیم. همین داستان برای بسیاری از دیگر شرکت‌های مغرور دنیا نیز رخ داده است. شرکت‌هایی که فراموش می‌کنند موفقیت و سودآوری هیچ‌وقت برای هیچ کسی تضمین شده نیست. هیچ قانون و فرمول موفقیتی جز “استمرار در نوآوری و ابداع” برای موفقیت در دنیای کسب‌وکار وجود ندارد.

بسیاری از کارآفرینان کسب‌وکارشان را با تعهد به پاسخ‌گویی “چابک” به نیازهای مشتریان آغاز می‌کنند؛ اما زمانی نمی‌گذرد که کسب‌وکار در دام لایه‌های سنگین مدیریت و برنامه‌ریزی گرفتار می‌شود و نوبت به بازمهندسی و بازطراحی سازمان می‌رسد. اما تحلیل انجام شده روی هزاران سازمان در طول بیش از بیست سال نشان داده که کسب‌وکارهای موفق چهار کار را به‌تر از دیگران انجام می‌دهند که نتیجه‌ی آن بقا و رشد در بازار است. آن‌ها این چهار کار را در درون سازمان خود نهادینه و تبدیل به “چابکی جاری” در سازمان می‌سازند.

چهار کاری که کسب‌وکارهای موفق را از دیگران متمایز می‌سازند عبارتند از:

۱- استراتژی‌پردازی: بسیاری از کسب‌وکارها با یک فلسفه‌ی وجودی شوق‌انگیز و فراتر از اهداف مالی کار خود را آغاز می‌کنند و روی طراحی استراتژی‌های اثربخش و تعهد به اجرای آن‌ها متمرکز می‌شوند. اما در عمل، پس از مدتی کارآفرینان به‌جای این فلسفه‌ی وجودی تمام تمرکز خود را روی اهداف ملموس مالی و رقابتی می‌گذارند؛ چیزی شبیه (آ) ریال درآمد در یک ماه یا دست‌یابی به جایگاه اول فروش در بازار (ب.) اما یک کسب‌وکار موفق یاد می‌گیرد که با خلق یک استراتژی پویا و تغییر آن در طول مسیر حیات کسب‌وکار و در مقابله با روندهای تغییرات محیطی به چابکی استراتژیک دست یابد (این مقاله‌ی هفته‌ی قبلی را در گزاره‌ها را ببینید.)

۲- ادراک و پذیرش تغییرات: کارآفرینان عادت دارند که ایده‌ها و محصولات خودشان را به‌ترین و بی‌رقیب‌ترین بدانند؛ اما تجربه نشان می‌دهد که همیشه حق با آن‌ها نیست. یک کسب‌وکار موفق، به‌صورت دائمی تغییرات محیطی را دنبال و تحلیل می‌کند و به‌سرعت آن‌ها را در اختیار تصمیم‌گیران اصلی خود قرار می‌دهد تا واکنش مناسب را به آن‌ها در قالب چابکی استراتژیک خلق کنند. آن‌ها این کار را سریع‌تر و به‌تر از رقبای‌شان انجام می‌دهند.

۳- آزمودن ایده‌ها: اگر بپذیریم دنیا در حال تغییر است، نظر مشتریان لزوما ممکن است با ما موفق نباشد و ما هم ممکن است حتی با وجود تجربه‌ی بالا نیاز و سلیقه‌‌ی مشتری را نشناسیم، آن‌وقت است که اهمیت مفهوم‌سازی، تخصیص منابع، اجرا و آموختن از آزمودن ایده‌ها در دنیای واقعی را درک می‌کنیم! این کار باعث کاهش ریسک و هزینه‌ی نوآوری هم می‌شود.

۴- چابکی در اجرا: می‌دانیم که ایده در دنیای امروز اهمیت چندانی ندارد و “مزد آن گرفت جان برادر که اجرا کرد!” چابکی در اجرا را این صورت تعریف می‌کنیم: “توانایی و ظرفیت ایجاد تغییرات مورد نیاز ـ به هر دو شکل تدریجی و تحول‌آفرین ـ همراه با توان‌مندی تشخیص میزان تأثیر تغییر روی به‌بود عملکردها.”

توانایی دیدن تغییر و پذیرش و تطبیق دادن خود با آن کلید بقا و موفقیت در بازارهای امروز است. مفهوم چابکی در کسب‌وکار چیزی فراتر از همین جمله‌ی ساده نیست؛ اما موفقیت در اجرای آن است که تفاوت کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را مشخص می‌سازد.

دوست داشتم!
۴