راز موفقیت در زندگی شغلی

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

برای موفقیت در هر شغلی باید عوامل زیر را خوب بشناسید:

خودتان، شغل‌تان، زیردستان و هم‌کاران و از همه مهم‌تر بالادستان، کالا یا خدمتی که تولید می‌کنید و فرایند تولیدش را و البته مشتریان‌تان.

پ.ن. این نکات کاملا بدیهی است؛ اما لازم است برای دوستی که متأسفانه مدام دارد در زندگی شغلی‌اش مرتکب اشتباه می‌شود و از آن بدتر هیچ وقت هم به راه‌نمایی‌های دوستان‌اش عمل نمی‌کند، تکرار شوند. امیدوارم که این‌جا را ببیند.

دوست داشتم!
۰

لینک‌های هفته (۵)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

این هم لینک‌های این هفته:

خودتان را دوباره تعریف کنید! (نوشته‌ی جالب امیر مهرانی که باعث انتشار این پست در گزاره‌ها شد.)

درخواست اطلاعات برای یک کار تحقیقی (آقای خرمی‌راد برای تحقیقی در زمینه‌ی نحوه‌ی محاسبه‌ی تأخیرات پروژه‌ها به اطلاعات نیاز دارند. اگر می‌توانید کمک‌شان کنید.)

ترسیم Sparkline در اکسل (این مطلب هم از آقای خرمی‌راد استثنایی جالبه. از دست‌اش ندید.)

چگونه یک مسئله تحقیق در حوزه مدیریت عمومی و سیاستگذاری پیدا کنیم؟ روش “خیلی آکادمیک” (دکتر نوید یک روش بسیار جالب برای انتخاب موضوع تحقیق معرفی کرده‌اند.)

تشخیص فریب های سیاسی (از علی آقای سرزعیم)

کارهایی که در مصاحبه استخدامی نباید انجام داد (نوشته‌ای عالی از امیر مهرانی عزیز که هرگز نباید از دست‌اش بدهید.)

درس تحلیل تصمیم

 

 

 

قسمت‌های قبل:

 

 

 

 

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

دوست داشتم!
۰

بازنگری رزومه‌ی نامریی‌تان

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

بسیاری از ما زمان زیادی را برای شکل‌دهی به رزومه مکتوب‌مان نسبت به روزمه نامریی‌مان صرف می‌کنیم؛ اگر چه دومی تأثیر بیش‌تری روی فرصت‌های شغلی بالقوه ما دارد. وقتی کارفرمایان احتمالی به معرف‌های شما زنگ می‌زنند، در واقع تلاش می‌کنند تا “روزمه نامریی” شما را بخوانند. همین‌طور تصمیم‌گیرانی که می‌خواهند در مورد ارتقای شغلی شما تصمیم بگیرند نیز دست به چنین تلاشی می‌زنند.

روزمه نامریی شما از عقاید و نظرات دیگران در مورد شما به‌عنوان یک رهبر و همکار در ذهن خود می‌پرورند تشکیل می‌شود. این رزومه با آن‌چه افراد دور و بری‌تان بر آن می‌افزایند و با سایرین به اشتراک می‌گذارند شکل می‌گیرد و به اندازه رزومه کتبی‌تان برای همه افراد مریی می‌شود ـ البته همه جز خودتان.

فهمیدن این‌که چه چیزی در رزومه نامریی‌تان نوشته شده می‌تواند چشم‌های‌تان را به واقعیت‌هایی که نمی‌دانستید بگشاید. مدیر ارشد فروش یک شرکت تکنولوژی ارقام مورد نظر فروش را فصل به فصل به دست می‌آورد. در این تلاش بی‌رحمانه برای دستیابی به فروش بیش‌تر، وی خودش را دل‌سوز کسب و کار شرکت خود فرض می‌کرد. اما او طی یک ارزیابی ۳۶۰ درجه‌ای، متوجه شد که همکاران‌اش او را به‌عنوان فردی دارای “انتظارات غیرمنطقی” و “برده‌دار” می‌شناسند.

خبر بد در این زمینه این است ‌که یک نقص ساده می‌تواند به یک موقعیت بسیار وخیم تبدیل شود. یکی از بنیان‌گذاران یک شرکت آن‌لاین بسیار موفق در تفویض اختیار مشکلات زیادی داشت. او می‌خواست افراد را نسبت به این‌که بر کاری که در دفترش انجام می‌شود تسلط دارد مطمئن سازد؛ اما در هر حال این کار را نمی‌کرد. نتیجه این‌ اشتباه وی به آن‌جا ختم شد که همکاران‌اش او را به‌عنوان یک آدم غیر قابل اعتماد می‌شناختند و شروع به زیر سؤال بردن صداقت وی کردند.

برای این‌که خودتان نویسنده رزومه نامریی‌تان باشید باید کارهای زیر را انجام دهید:

کشف کنید چه چیزهایی بر روی رزومه نامریی‌تان نوشته شده است: از یک ارزیابی ۳۶۰ درجه شخصی استفاده کنید؛ مثلا از یک همکار معتمد، از اعضای تیم‌تان یا هر کس دیگری که فکر می‌کنید می‌تواند پاسخ مناسبی به شما بدهد بخواهید که به شما بگویند برای اثربخشی بیش‌تر می‌توانید دست به چه کارهایی بزنید یا انجام دادن چه کارهایی را متوقف کنید.

از مدیرتان بخواهید که به شما فراتر از ارزیابی‌های عملکرد سطحی سالانه یک بازخور واقعی بدهد: به کسب چه تجربه‌هایی نیاز دارید؟ مدیرتان چه ارزیابی در مورد عملکرد شما دارد؟ همکاران در مورد شما به او چه گفته‌اند؟ کشف کنید که آیا جزو افراد بااستعداد و توانمند سازمان‌تان محسوب می‌شوید یا نه (مثلا با پرسیدن از مدیرتان) و اگر در آن فهرست نیستید، بپرسید که باید چه بکنید تا به آن فهرست وارد شوید.

شروع به بازنویسی داستان خود کنید: این کار نیاز به شجاعت و تلاش بسیاری نیاز دارد. مدیر ارشد فروش سخت‌گیر در جلسات رو در رو با تک‌تک افراد و پس از آن در جلسات با کل اعضای تیم فروش ‌اعتراف کرد که وی حالا اثرات مخرب فشارهای دایمی خود را درک می‌کند. در عین حال وی با یک موقعیت دشوار دیگر نیز روبرو بود:چگونه نتایج مورد انتظار را بدون استفاده از ابزارهایی که معتقد بود وی را موفق کرده‌اند به دست آورد. یک برنامه هوشمندانه توسعه مهارت‌های رهبری ساختارمند به او برای تغییر سبک مدیریت‌اش و ایجاد میل به تبدیل شدن به یک گروه با عملکرد بالا در همکاران‌اش کمک کرد.

این مهم است که به مشکل اصلی بپردازید. بنیان‌گذار شرکت آن‌لاین نیاز به راست‌گویی نداشت؛ بلکه نیازمند انجام تعهدات خود بود: چیزی که خود به بهبود فرایندها و تفویض اختیار نیاز داشت. عملکرد قابل اطمینان، اعتماد به وی را افزایش داد.

کانال‌هایی را برای دریافت بازخورهای دایمی ایجاد کنید: بازخور ۳۶۰ درجه معمولی می‌تواند با دریافت بازخورهای مکرر از یک همکار قابل اعتماد تقویت شود. استفاده از مربی‌گری (Mentoring) ـ دریافت بازخور از یک آدم بسیار باتجربه‌تر نسبت به خود فرد ـ نیز می‌تواند مفید باشد ـ البته اگر مربی صادق و به موفقیت شما مقید باشد.

خودتان را به صورت دوره‌ای ارزیابی‌ کنید: خود ارزیابی‌ها می‌توانند باارزش باشند. کلیدی‌ترین عوامل ایجاد شایستگی را که نیاز دارید فهرست کنید، ویژگی‌هایی که از آن‌ها دارید تعیین کنید و ارزیابی‌تان را از تناسب آن‌ها با یکدیگر مشخص سازید. افرادی که تجربیات منظمی از دیگر شکل‌های بازخور دارند می‌توانند به شکل قابل توجهی در خود ارزیابی موفق باشند.

علاوه بر همه موارد بالا شما باید برای دریافت بازخور و نشان دادن این‌که برای آن ارزش قایل هستید حریص باشید. در غیر این صورت شما با سکوت روبرو خواهید شد ـ چیزی که در مورد رزومه نامریی شما می‌تواند بسیار کشنده باشد.

منبع (نویسنده: ویکی گوردون / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب)

پ.ن. این ترجمه در راستای این پست دوست خوبم امیر مهرانی منتشر می‌شود.

دوست داشتم!
۱

لینک‌های هفته (۴)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

از این به بعد به جای چهارشنبه‌ها، لینک‌های هفته را پنج‌شنبه‌ها ببینید:

بحث و گفتگو: آیا حرفه ای بودن به معنی رد شدن از سنتهاست؟ (امیر مهرانی)

مطلب اقتصادی به مثابه امر زیبایی‌شناسانه (حامد قدوسی)

درباره قطع و وصل شدن های ناگهانی اینترنت

بلوغ وبلاگستان فارسی (پژمان دشتی‌نژاد)

رابطه علمی پول و احساس خوشبختی (حجت قندی)

نقشه جهانی شبکه های اجتماعی در سال ۲۰۱۰

چه سازمان‌هایی به دفتر مدیریت پروژه نیاز دارند؟ ‏

پ.ن. این وبلاگ هم که یک جوری گزاره‌های IT را می‌نویسد از دست ندهید!

قسمت‌های قبل:

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

دوست داشتم!
۰

چگونه تمرکزمان را افزایش دهیم؟

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

عموما ما آدم‌ها این‌قدر مشغله‌ی ذهنی و غیرذهنی در زندگی‌مان داریم که موقع کار کردن و حتی زندگی کردن (!) تمرکز لازم را نداریم. جان سی. ماکسول نویسنده‌ی شناخته شده‌ی علم ره‌بری سازمانی در کتاب بسیار عالی خود ـ صفت‌های بایسته‌ی یک ره‌بر ـ سه پیشنهاد برای افزایش تمرکز دارد:

ـ به توانایی‌های خودتان تکیه کنید: سه یا چهار کاری را که خوب انجام می‌دهید یادداشت کنید. چند درصد از وقت‌تان را به انجام این کارها می‌گذرانید؟ چند درصد از منابع شما در این زمینه‌ها به کار گرفته شده؟ نقشه‌ی تغییرات را بریزید به شکلی که ۷۰ درصد از وقت خود را در کارهایی صرف کنید که در آن‌ها قوی هستید. اگر نتوانستید وقت آن است که شغل‌تان یا مسئولیت‌تان در سازمان را عوض کنید.

ـ ضعف‌های‌تان را پیدا کنید: سه یا چهار فعالیت لازم برای شغل‌تان را که در آن‌ها ضعیف هستید یادداشت کنید. ببینید چگونه می‌توانید این فعالیت‌ها را به دیگران واگذار کنید. آیا باید آدم‌های جدیدی استخدام کنید؟ آیا می‌توانید با هم‌کاری شریک شوید و مسئولیت‌ها را مشترکا به عهده بگیرید. برنامه‌ریزی کنید.

ـ گامی فراتر بگذارید: اکنون که اولویت‌ها را تعیین کرده‌اید، به تمرکز بیاندیشید. چگونه می‌توانید در همان حوزه‌هایی که قوی هستید گامی به جلو بردارید؟ به چه دانش‌ها، چه مهارت‌ها و چه ابزارهایی نیاز دارید؟ شیوه‌های کاری خود را بازنگری کنید و آماده ی صرف وقت و پول برای دست‌یابی به آن‌چه لازم دارید باشید که به‌ترین سرمایه‌گذاری است.

پ.ن.۱٫ چند روز پیش هم مطلبی از مکسول از همین کتاب نوشته بودم با عنوان پیشنهاداتی برای تقویت شجاعت.

پ.ن.۲٫ این‌جا و این‌جا دو نوشته‌ی خوب از دوست خوبم امیر مهرانی در همین زمینه بخوانید.

دوست داشتم!
۱

یک قانون سه بخشی برای رویارویی با دیگران

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

“آیا من باید به خودم دردسر صحبت کردن با او را بدهم؟” مایک که یک مدیر بازاریابی است، با من درباره‌ی یکی از زیردستان‌اش به نام آن صحبت می‌کرد؛ کسی که با کارهای خود او را حسابی عصبانی کرده بود. او به جلسه‌ای با یک مشتری دیر رسیده بود. البته آن خیلی هم دیر نرسیده بود (در واقع فقط ۱۰ دقیقه تأخیر داشت)، با این حال این تأخیر کمی ناخوشایند بود.

چند روز بعد او باید رأس ساعت ۱۶ برای مایک اطلاعاتی را ای‌میل می‌کرد و این کار را تا ساعت ۱۸ انجام نداده بود. من می‌دانم که این تأخیر هم مشکل خاصی ایجاد نمی‌کرد. مایک به من گفت در واقع او آن اطلاعات را تا فردا صبح لازم نداشت.

و بالاخره امروز صبح مایک یک میل صوتی (voicemail) از آن دریافت کرد که قادر نیست جلسه‌ی تلفنی را که قرار بوده با یک همکار در دفتر دیگری داشته باشند، برگزار کند. تلفن کردن یک مسئله‌ی داخلی بود و خیلی به زمان حساس نبود. اما آن دلیل موجهی برای مایک نیاورد و به همین دلیل مایک حسابی عصبانی شد: “هیچ کدام از این کارها یک مسئله‌ی اساسی نبودند و آن هم یک کارشناس بسیار خوب است. من از این کارهای او آزرده شده‌ام. آیا باید به اون چیزی بگویم یا قضیه را نادیده بگیرم؟”

من قانونی برای روبرو شدن با چنین موقعیت‌هایی دارم؛ زمان‌هایی که مطمئن نیستم که ایجاد مسئله ارزش‌اش را دارد یا نه. من به یک قانون نیاز دارم چرا که اغلب فهمیدن این‌که چیزی به‌اندازه‌ی کافی موضوع مهمی است یا نه تا وقتی خیلی دیر شده باشد، مشکل است و خوب آن وقت هم متأسفانه دیر شده و کنترل همه چیز از دست من خارج شده است! به عبارت دیگر اگر قرار باشد من بار اولی که با مسئله‌ای روبرو شدم خودم را با آن درگیر کنم، از دست می‌روم!

اولین باری که چیزی من را ناراحت کرد، تذکر می‌دهم. بار دوم یادآوری می‌کنم که بار اولی که یک مسئله پیش می‌آید یک این یک اتفاق منفرد یا تصادف نیست که روی می‌دهد، بلکه یک الگوی بالقوه است که به وجود می‌آید. بنابراین من به دقت شروع به مشاهده‌ی رخ‌دادها می‌کنم و پاسخ خودم را براساس مشاهداتم مطرح خواهم کرد. بار سوم؟ بار سوم من اغلب با آن فرد درباره‌ی کارش صحبت می‌کنم. من این روش را قانون سه بخشی می‌نامم.

اگر کسی در مورد رتبه‌ی مشاوره‌ی من مزاح کند ـ مثلا ممکن است چیزی شبیه این را بگوید: “خوب با چنین رتبه‌ای خوبه که ارزش افزوده هم داری! (خنده‌ی زیرزیرکی)” ـ من احتمالا با او به حرف‌اش می‌خندم؛ ولی ناراحتی‌ام را هم به او گوشزد می‌کنم. بار دوم لبخند می‌زنم؛ اما نمی‌خندم. بار سوم به او می‌گویم: “این بار سوم است که شما رتبه‌ی من را مسخره می‌کنید. من می‌دانم که شما دارید مزاح می‌کنید؛ اما نگرانم که شما واقعا همین طوری فکر کنید. در این صورت من دوست دارم درباره‌ی این موضوع با شما صحبت کنم.”

اگر بار اول به یک جلسه دیر رسیدید، من ملاحظه‌ی شما را می‌کنم و به یک تذکر ساده اکتفا می‌کنم. بار سوم؟ من این مسئله را علیه شما علم خواهم کرد.

بار اولی که شما در کار گروهی ضعف نشان دهید، من به شما تذکر می‌دهم. بار سوم؟ باید به من ثابت کنید که به گروه تعهد دارید.

من اغلب چیزی شبیه این می‌گویم: “من سه بار به شما اخطار دادم و اکنون مجبورم در این مورد با شما صحبت کنم.” به این ترتیب هر دوی ما می‌فهمیم قرار است در مورد یک روند صحبت کنیم.

می‌شود درباره‌ی این موضوعات همان بار اول هم صحبت کرد؟ مطمئنا. مجبور نیستید صبر کنید. اما هر کسی ممکن است یکی دو بار لغزش داشته باشد. فقط نگذارید که حرف نزدن شما باعث شود آن اتفاق برای بار سوم رخ دهد. قانون سه بخشی یک قانون سرانگشتی است؛ چرا که به شما اجازه می‌دهد با اطمینان نسبت به این که این مسئله یک دغدغه‌ی ذهنی شما نیست و واقعیت دارد، دست به عمل بزنید. و در چنین موقعیت‌هایی اعتماد به نفس داشتن برای سخن گفتن از موضع قدرت ضروری است.

مایک بعد از این‌که قانون سه بخشی‌ام را برای‌اش تعریف کردم گفت: “خوب؛ پس به نظرت با آن درباره‌ی این مسئله صحبت کنم؟”

جواب دادم: “من نمی‌توانم کمک کنم؛ فقط یادآوری می‌کنم که این سؤال را سه بار از من پرسیدی! خودت چه فکری می‌کنی؟”

منبع (نویسنده: پیتر برگمان)

دوست داشتم!
۰

گواهی +Project برای مدیریت پروژه‌های IT

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

مدیریت پروژه از آن کارهایی است که همیشه سهل ممتنع به نظر می‌رسند. مدیریت پروژه از نظر بسیاری از مدیران پروژه کاری ندارد! شما فقط کافی است WBS و گانت درستی داشته باشید (برای این کار هم فقط کافی است براساس تجربه‌تان خروجی کار واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه را کمی تغییر دهید)، آن وقت با توجه به این‌که منابع را سازمان در اختیار شما می‌گذارد و کارهای فنی هم برعهده‌ی کارشناسان و افراد زیر دست‌تان است، شما با کمی نظارت و اندکی توپ و تشر می‌توانید مدیر پروژه‌ی خوبی باشید! (حالا بگذریم از آدم‌های زیادی خوبی که حتی همین مقوله‌ی توپ و تشر را هم بلد نیستند و همه‌اش دنبال صلح و صفا هستند.) و خوب همین است که می‌بینیم سرانجام پروژه‌های اجرا شده در کشور را که چقدر سر موقع و در چارچوب بودجه‌ی تعیین شده و از آن مهم‌تر با کیفیت لازم انجام می‌شوند. فرقی نمی‌کند در کدام صنعت در حال فعالیت باشید؛ آی‌تی باشد یا ساختمان، صنعت برق باشد یا خودروسازی. همیشه یک جای کار لنگ می‌زند. من البته نه تخصصی در زمینه‌ی مدیریت پروژه دارم و نه اصلا به این حوزه علاقه دارم؛ تنها براساس مشاهدات‌ام و به‌ویژه با توجه به فکت‌هایی که از کار کردن در یک سازمان پروژه محور و ارایه‌ی مشاوره به یک سازمان پروژه‌ محور دیگر به دست آورده‌ام این حرف‌ها را می‌زنم.

مسئله‌ی اصلی شاید این باشد که ما یا اصلا به علم و تئوری عقیده‌ای نداریم و یا اگر هم بلدیم در عمل نمی‌خواهیم از علم‌مان استفاده کنیم یا از آن بدتر، این کار به نفع‌مان نیست. این‌که این همه PMP در این مملکت چه کار دارند می‌کنند را من نمی‌دانم؛ خودشان بفرمایند و توضیح بدهند. در یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های دولتی که هر ساله میلیاردها تومان پروژه‌ اجرا می‌کند، اصلا کسی نمی‌داند PMP یعنی چه. یک شرکت خصوصی بزرگ که نزدیک ۲۰ سال سابقه دارد تازه اخیرا به همت مدیر برنامه‌ریزی‌اش به این نتیجه رسیده که مدیریت پروژه‌ی علمی هم بدک نیست! (تأکید می‌کنم که این‌ها مشاهدات من است و طبعا احتمال خطا در آن‌ها بسیار زیاد است.)

بگذریم. یک نکته در مورد استانداردهای مدیریت پروژه مثل PMBOK تمرکز آن‌ها روی پروژه‌های ساخت (Construction) است که خیلی با شرایط صنعت مشاوره‌ی IT هم‌خوانی ندارد. به همین دلیل است که ما معمولا در مدیریت پروژه بخش‌هایی را مجبوریم را کنار بگذاریم یا با استانداردهای مدیریت پروژه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار (از جمله RUP، اوراکل و …) ترکیب‌اش کنیم و دست آخر هم عملا برنامه‌های مدیریت پروژه‌مان اشکالات زیادی داشته باشد. همین است که مدیر بنده خدای پروژه‌های IT هم خیلی نمی‌داند که برای مدیریت علمی پروژه باید چه چیزی را یاد بگیرد!

امشب اتفاقی داشتم جایی دنبال چیزی می‌گشتم که متوجه شدم مؤسسه‌ی معظم Comptia که با مدارک تخصصی‌اش در زمینه‌های مختلف IT شناخته شده است (از جمله +A یا +Linux) یک مدرک تخصصی هم در زمینه‌ی مدیریت پروژه‌های IT دارد به اسم +Project که انگار داروی این درد است. کمی بیش‌تر جستجو کردم و نتیجه‌ی این جستجو شد همین پستی که دارید می‌خوانید.

در بخش مربوط به مدرک +Project در سایت Comptia نوشته شده:

«+Project یک مدرک شناخته شد‌ی مدیریت پروژه در سطح جهانی است که مدیران پروژه‌ی شایسته را مشخص می‌کند. این مدرک یک مدرک بین‌المللی غیروابسته به فروشنده‌ی خاص است که همه‌ی بخش‌‌های چرخه‌‌ی عمر پروژه را از آغاز‌ پروژه و برنامه‌ریزی تا اجرا، پذیرش، پشتیبانی و بستن پروژه پوشش می‌دهد. +Project مهارت‌های لازم را برای تکمیل پروژه در چارچوب زمان و بودجه‌ی تعیین در اختیار مدیران پروژه قرار می‌دهد و یک زبان مشترک را در مورد مدیریت پروژه میان تیم اجرای پروژه ایجاد می‌کند. این مدرک می‌تواند به ایجاد فرهنگ پروژه در سازمان‌های بزرگ و کوچک یاری برساند. +Project مهارت‌های کسب و کاری و فنی مدیریت پروژه را که برای مدیریت موفق پروژه‌های کسب و کار (مثل مشاوره‌ی مدیریت و مشاوره‌ی IT) مورد نیاز است را پوشش می‌دهد. تأکید این گواهی‌نامه بر تأمین منافع ذی‌نفعان، زمان‌بندی مناسب و کنترل بودجه است.»

جالب است بدانید عنوان این گواهی‌نامه در ابتدای ایجاد +IT Project بوده که بعدا برای گسترش دامنه‌ی شمول آن، نام‌اش نیز تغییر یافته است. برای دریافت این گواهی‌نامه شما باید حداقل یک سال تجربه‌ی مدیریت پروژه (حتی کوچک‌ترین پروژه‌ها) را داشته باشید. امتحان این مدرک ۱۰۰ پرسش دارد که ۹۰ دقیقه برای پاسخ‌گویی به آن‌ها فرصت دارید. شرط قبولی گرفتن امتیاز ۷۱۰ در یک دامنه‌ی امتیاز از ۱۰۰ تا ۹۰۰ است.

با توجه به این‌که من خودم تازه با این استاندارد آشنا شدم، فعلا ترجیح می‌دهم بیش‌ از این در مورد آن ننویسم (وبه جای‌اش بروم و در مورد آن چیز یاد بگیرم.) نوشتن این مطلب فقط برای فتح بابی در این زمینه بود؛ چون دیدم که در مورد آن اصلا مطلبی به زبان فارسی نوشته نشده است. فقط چند نکته:

۱٫ این‌جا مصاحبه‌ی جالبی را در مورد این مدرک با مدیر برنامه‌ی +Project در شرکت Comptia بخوانید که توضیحات بسیار مبسوطی در مورد آن داده است (امشب وقت نداشتم. فرصت کردم ترجمه‌اش می‌کنم.)

۲٫ کتاب راه‌نمای ویرایش ۲۰۱۰ این مدرک را این‌جا آپلود کردم که می‌توانید مستقیما به صورت فایل PDF آن را دانلود کنید.

۳٫ از این‌جا هم ویدئوهای آموزشی مؤسسه VTC را برای ویرایش ۲۰۰۹ این مدرک دانلود کنید.

دوست داشتم!
۱

پیشنهاداتی برای تقویت شجاعت!

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

شجاعت‌تان را از این راه‌ها تقویت کنید:

ـ به کاری سخت بپردازید: بیرون بروید و صرفا به خاطر افزایش شجاعت خود به کارهای دشوار و خطرناک دست بزنید. از ارتفاع زیاد شیرجه بزنید. در برابر جمعی سخن بگویید. در نمایشی نقشی بازی کنید. با قایقی کوچک به امواج دریا بزنید. از صخره‌ای بالا بروید. هدف این است که با ترس واقعی روبرو شوید.

ـ با همان آدم روبرو شوید: بسیاری از مردم از روبرو شدن با فردی فرار می‌کنند؛ آن آدم می‌تواند دوست، همکار، خویشاوند، رئیس یا هر فرد دیگری باشد. اگر شما هم چنین کسی را دور و بر خودتان دارید همین هفته با او صحبت کنید. از تحقیر یا بد رفتاری با او بپرهیزید. حقیقت را با مهربانی با او در میان بگذارید. اگر با قایق چوبی خود به دریای مواج زده باشید و از ارتفاع در آب پریده باشید از روبرو شدن با آن آدم نیز ترسی نخواهید داشت!

ـ گامی بزرگ بردارید: ممکن است که در زندگی شغلی خود گامی بزرگ برنداشته باشید. اگر دل‌تان می‌خواسته شغل خود را عوض کنید یا کسب و کاری جدید راه بیندازید، همین حالا وقت‌اش است. آن شغل یا کسب و کار را خوب بسنجید. با همسر، مشاور یا یکی دو نفر از دوستان مورد اعتمادتان صحبت کنید. اگر کاری درست است، قدم بردارید و انجام‌اش دهید: بسم الله!

(برگرفته از کتاب صفت‌های بایسته‌ی یک ره‌بر؛ جان سی. ماکسول؛ انتشارات فرا)

دوست داشتم!
۷

لینک‌های هفته (۳)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

خوب این هفته به خاطر شب‌های قدر ام‌روز لینک‌های هفته را مرور می‌کنیم:

مصائب وبلاگ‌نویسی (حرف دل همه‌ی ما از زبان امیر مهرانی عزیز)

تور کارآفرینی فانتازیو (بریم!؟)

سه روز در هفته بگذاریم خلاقیت هوایی بخورد

سندروم دید تونل در کارآفرینی

ثبت‌نام کارگاه‌های پاییزه‌ی کرآفرینی فانتازیو

تفاوت رایانش ابری با رایانش مشبک

اسلایدهای جلسه‌ی مصیبت منابع (سخنرانی حامد قدوسی عزیز در این زمینه)

پادکست: توهم تکنولوژی و هیجان ابزار

مدیریت ایرانی

قرارداد کار در قانون کار جمهوری اسلامی ایران (بسیار مهم و خواندنی)

گودر گزاره‌ها در این هفته:

اخلاق در کسب و کار (مصاحبه‌ی ویدئویی)

به‌ترین ساختار سازمانی ممکن چیست (مقاله‌ای استثنایی از ریچارد ال. دفت)

گزارشی از بیست و هشتمین کنفرانس بین‌المللی تحلیل دینامیکی سیستم‌ها در سئول-کره‌جنوبی تلاش برای فهم دنیای پیچیده (بسیار جالب!)

مدیریت منابع انسانی موثرترین بازخوردها و پاداش‌ها کدامند؟

مهارت‌های مدیریتی آداب مذاکره حضوری

قسمت‌های قبل:

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

پ.ن.۱٫ چهارشنبه روز جهانی وبلاگ‌ها بود که در آن خیلی‌ها وبلاگ‌های مورد علاقه‌شان را معرفی کردند (و من بسیار دل‌سرد شدم که کسی این‌جا را معرفی نکرد.) من چون قبلا این‌جا این کار را کرده بودم، دوباره پست جداگانه‌ای در این زمینه ننوشتم. فقط وبلاگ جدید خاطرات و فیلم‌ها را پیشنهاد می‌کنم که دنبال کنید که دوست عزیزی در آن دارد به زیبایی تمام در مورد فیلم‌های خاطره‌انگیز همه‌ی ما می‌نویسد.

پ.ن.۲٫ در قالب وبلاگ بخشی برای تماس با خودم جهت هم‌کاری و هم‌چنین زمینه‌های هم‌کاری که می‌توانیم با هم داشته باشیم، اضافه کردم. اگر مایل بودید خوش‌حال می‌شوم که بتوانم کمکی بکنم.

پ.ن.۳٫ خود قالب وبلاگ را هم عوض کرده‌ام. نظر بدهید که خوب است یا نه.

دوست داشتم!
۰

چگونه نگذاریم که بهمان دروغ بگویند؟

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

کشف دروغ چیزی است که من آن را یک مهارت مدرن ضروری می‌دانم؛ مهارتی که شما برای بازپس گرفتن راستی و اعتماد در دنیایی که مملو است از اسپم‌ها، دوستان دیجیتالی دروغین، رزومه‌های پراغراق، اعداد دست‌کاری شده، رسانه‌های وابسته، دزدان باهوشِ هویت و … (سه نقطه را طبعا خودتان پر کنید. می‌دانید منظورم کیست!) به آن نیاز دارید. شما به آن نیازمندید؛ چرا که فناوری پیچیده‌ی امروزی و ماهیت بلادرنگ ارتباطات امروزی فرصت‌های دروغ‌گویی و فریب را چند برابر کرده است؛ تا جایی که دروغ‌گویی امروز تبدیل به یک بیماری مسری شده است.

یاد گرفتن  تکنیک‌های کشف دروغ که من به تفصیل در کتاب‌ام با عنوان “کشف دروغ: تکنیک‌های اثبات شده برای کشف فریب” به آن‌ها پرداخته‌ام، می‌تواند شما را در دنیای امروز مطمئن‌تر و ایمن‌تر کند. شما می‌توانید دروغ را کشف کنید، آن را مدیریت کنید، با آن مقابله کنید و حتی آثار منفی در معرض دروغ‌های بی‌شمار قرار گرفتن را از بین ببرید. وقتی توانایی‌های تحلیلی خود را افزایش دهید، کم‌تر دست به آزمون و خطا می‌زنید و آگاهانه رفتار می‌کنید، کم‌تر شرط‌بندی می‌کنید و اعتماد بیش‌تری به ادراکات و قضاوت‌های خود پیدا می‌کنید. این‌گونه است که شما بیش‌تر اعتماد می‌کنید، بدون این‌که محتاط، مشکوک یا متوهم باشید!

در این‌جا چند تکنیک جلوگیری‌کننده از دروغ‌گویی و در مرحله‌ی بعد کشف‌کننده‌ی دروغ را با هم مرور می‌کنیم:

تکنیک ۱٫ بفهمید چه کسی به دروغ‌گویی متمایل است و انگیزه‌های‌اش از این کار چیست. افراد فریب‌کار ویژگی دارند که قابلیت بالای پایش خود (high self-monitors) نامیده می‌شود. آن‌ها احساسات خود را تحت کنترل خود نگاه می‌دارند و در همان حال براساس توانایی طبیعی که برای دیدن دنیا از زاویه‌ی دید یک فرد دیگر دارند، به دقت مراقب احساسات دیگران هستند.

به‌علاوه پژوهش‌گرانی که روی موضوع دروغ‌گویی کار می‌کنند متوجه شده‌اند که افراد برون‌گرا بیش‌تر از افراد درون‌گرا دروغ می‌گویند و قدرت‌مندان راحت‌تر دروغ می‌گویند. از آن بامزه‌تر این‌که ما به آدم‌هایی که فکر می‌کنیم خودشان را فریب می‌دهند، راحت‌تر دروغ می‌گوییم! چون راست‌گویی و شناخته شدن به خاطر آن، هزینه‌ دارد! آدم‌ها از  دروغ‌گویی به کسانی که آن‌ها را دچار اشتباه می‌دانند، کم‌تر احساس گناه می‌کنند.

دروغ‌هایی که می‌گوییم در دو دسته‌ی کلی طبقه‌بندی می‌شوند: دروغ‌های حمله‌ای و دروغ‌های دفاعی. اولی شامل دروغ‌هایی است که برای به دست آوردن چیزی که به سادگی در دسترس نیست گفته می‌شود (مثلا رشوه دادن به یک نفر برای به دست آوردن یک قرارداد) یا دروغ‌هایی که برای ایجاد تأثیر مثبت تحویل مخاطب داده می‌شود (مثلا اغراق در فعالیت‌های نوع‌دوستانه‌ و خیریه‌تان یا خالی‌بندی در مورد میزان فروش‌تان در جلسه‌ی کمیته‌ی فروش شرکت.) دروغ‌های دفاعی شامل راست نگفتن برای فرار از یک مجازات یا یک موضوع شرم‌آور یا حفظ فردی دیگرـ چیزی که یکی از مهم‌ترین محرک‌های دروغ‌گویی به‌ویژه در میان زنان است ـ هستند.

تکنیک ۲٫ نشانه‌های کلامی و غیرکلامی دروغ‌گویی را بشناسید و از آن‌ها به‌عنوان پرچم‌های قرمز برای سؤال کردن استفاده کنید.

نشانه‌های کلاسیک کلامی دروغ‌گویی عبارتند از:

ـ فرار از مواجهه با دیگران با حالت عصبی (مثلا گفتن “من نه بو دم!” به جای “من نبودم.” )

ـ تأکید زیاد بر جزییات (مثلا گفتن این‌که “من اون ۲۰۰ دلار را ندزدیدم” به جای “من به عمرم یک سنت هم ندزدیدم.”)

ـ عقب‌نشینی محتاطانه (مثلا: “من با اون خانوم ـ منظورم خانوم لوینسکیه ـ رابطه‌ی نامشروع نداشتم.”)

ـ تکرار کامل یک سؤال برای خریدن زمان جهت آماده کردن جواب (“کی کافه را قفل کردم و رفتم؟ وایستا یک کم فکر کنم …”)

ـ ترکیب حالت بالا با تکرار بی‌وقفه‌ی یک عبارت مقدماتی خنثی (“کی کافه را قفل کردم و رفتم؟ وایستا یک کم فکر کنم. تا جایی که حافظه‌ام یاری می‌کنه … بهتر بگم تا جایی که می‌دونم … چیزی که من می‌دونم …” رسوایی واترگیت شکل اغراق‌آمیز ـ و اوج فاجعه‌ی ـ استفاده از عبارت‌های مقدماتی را نشان داد.

نشانه‌های غیرکلامی دروغ‌گویی عبارتند از:

ـ دروغ‌گوها قسمت بالای بدن‌شان را بدون تحرک نگه می‌دارند.

ـ آن‌ها مدام چشم‌های‌شان را می‌مالند یا به شکل دیگری به آن دست می‌زنند.

ـ پاهای‌شان را به سمت داخل جمع می‌کنند یا در جهت نزدیک‌ترین نقطه‌ی فرار (!) قرار می‌دهند.

ـ با اشیای روی میز بازی می‌کنند یا اشیای بزرگی مثل کیسه یا چمدان را روی میز می‌گذارند تا یک سد حفاظتی برای خودشان دست کنند.

ـ آن‌ها به صورت مستقیم و حق‌شناسانه به شما چشم می‌دوزند (برخلاف این افسانه که راست‌گوها به شما خیره می‌شوند!)

ـ آن‌ها جلسه را با یک آه یا لبخند دروغین آغاز می‌کنند و وقتی با پرسش‌های سخت روبرو می‌شوند وضعیت استقرارشان را عوض می‌کنند.

تکنیک ۳٫ مراقب رفتار تحقیرآمیز باشید و در هنگام انتخاب همکاران تجاری یا اعضای تیم‌تان از آن‌ اجتناب کنید.

تحقیر آخرین پرچم قرمز است: وقتی فرد دهان‌اش را کج می‌کند و صورت‌اش حالت تمسخرآمیزی به خود می‌گیرد. تحقیر تنها حالت نامتقارن صورت است؛ بنابراین وقتی علائم‌اش را بشناسید تشخیص آن بسیار ساده است. پژوهش‌گری آن را به‌عنوان یک عامل مهم پیش‌بینی‌کننده‌ی جدایی در زوج‌ها بررسی کرده است. وقتی کسی از دست شما عصبانی است، هنوز شما را می‌بیند؛ ولی وقتی که کار به تحقیر بکشد، دیگر در میدان دید او نیستید! تحقیر یک احساس زهردار است؛ به‌ویژه وقتی با فریب همراه می‌شود.وقتی فردی به این نقطه رسید؛ دیگر به سختی می‌تواند از آن فرار کند.

تکنیک ۴٫ هیچ وقت اعضای تیم را زیر فشار کاری اهداف بلندپروازانه غیرواقعی نگذارید.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کارکنان و هم‌کاران که به آن‌ها اهداف “بلندپروازانه” داده شده یا تحت فشار کاری شدید قرار گرفته‌اند، از ترس شکست فلج می‌شوند و در نتیجه، احتمالا تمایل بیش‌تری به دروغ‌گویی در مورد عملکردشان یا دست‌کاری در ارقام برای حفظ شغل‌شان خواهند داشت؛ به‌ویژه وقتی پاداش‌‌های‌شان نیز به آن اهداف بلندپروازانه و غیرقابل دسترسی متصل باشد. آن‌ها احساس می‌کنند که هیچ راهی جز دروغ‌گویی برای رسیدن به اعداد مشخص شده ندارند. از چنین موقعیتی اجتناب کنید.

منبع (نویسنده: پاملا میر)

پ.ن. قبلا مطلب دیگری با عنوان رابطه‌ی قدرت و دروغ از وبلاگ‌های هاروارد ترجمه کرده‌ بودم. پیشنهاد می‌کنم آن را هم بخوانید.

دوست داشتم!
۰