با پست این هفته از نظر تقویمی، مجموعه پست‌های لینک‌های هفته در گزاره‌ها دو ساله شد. اولین پست لینک‌های هفته، روز چهارشنبه ۲۷ مرداد ۱۳۸۹ منتشر شد. خوش‌حال‌ام و برای‌ام باورکردنی نیست که موفق شده‌ام این کار مفید را هر هفته در هر شرایط کاری و روحی و روانی ادامه بدهم. یک بررسی کلی کردم؛ دیدم مطالب لینک‌های هفته از بین حدود ۱۰۰۰ تا ۱۵۰۰ لینک در هفته انتخاب می‌شوند. واقعا کار بزرگی است!
تشکر می‌کنم از همه‌ی دوستانی که در این دو سال به‌واسطه‌ی این مجموعه پست‌ها با آن‌ها و اندیشه‌های‌شان آشنا شدم و بسیار از حاصل زحمات‌شان آموختم. بد نیست حالا در این مراسم سالگرد، شما هم نظرتان را در مورد این پست‌ها بفرمایید. منتظرم …
این هفته هم چقدر پرمحتوا بود!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفهای:
به پیچیده فکر کردن عادت نکنیم (تراوش‌های ذهن یک مشاور؛ زهرا جم) (من شخصا دارم فکر می‌کنم چرا خانم جم زودتر شروع نکردند آخه؟ عاااالی! بهترین مطلب هفته.)
توفان فکری (Brainstorming) سال‌هاست که یکی از روش‌های محبوب ایده‌سازی و تصمیم‌گیری و خلاقیت جمعی است. این در حالی است که بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که این روش چندان برای خلافیت جمعی روش اثربخشی نیست. در واقع خلاقیت آدمها وقتی دور از دیگران باشند، بیشتر شکوفا میشود. با این حال با ۴ قانون ساده‌ی زیر می‌توان همچنان از این روش بهخوبی بهره برد:
۱- برای جلسات توفان فکری قوانینی تعیین کنید و آن‌ها را هم به‌دقت اجرا کنید.
۲- به شرکت‌کنندگان زمان مشخصی را برای فکر کردن و ایده‌سازی و خلاقیت بدهید.
۳- مشارکت و اظهارنظر همه‌ی شرکت‌کنندگان را در جلسه اجباری کنید.
۴- این قانون را بگذارید که برای مخالفت با هر ایده، باید حتمن گزینه‌ی دیگری را ارائه کرد.
چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند.
این‌ها اگر چه برای “سازماندهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازماندهی گفته میشود را نشان نمی‌دهند. در سازماندهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه بهتر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
۱- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟
۲- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟
۳- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)
۴- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازماندهی بیشتر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:
۱- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
۲- چون آدمها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازماندهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازماندهی به‌جای اینکه ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمان‌مان وارد کنیم.
سازماندهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
۱- ببینید چه کارهایی باید در اینجا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
۲- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.
۳- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا بهتر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید بهتر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
۴- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدمها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.
۵- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. بهتر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.
با وجود تمامی لذتی که پیکسار به جابز بخشید، این نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال ۱۹۹۶ و در پی شکست در طراحی یک معماری جدید نرم‌افزار برای مک و از بین رفتن یک همکاری مشترک با آی‌بی‌ام، اپل در حال کشیدن نفس‌های آخرش بود. نکست یک سیستم‌عامل مدرن و قدرتمند و البته یک داستان‌گوی متقاعدکننده در اختیار داشت که توانست مدیرعامل اپل جیل آملیو را راضی کند که این شرکت فرزندخوانده‌ی اپل می‌تواند قایق نجات اپل باشد. در اواخر سال ۱۹۹۶ جابز نکست را به‌قیمت ۴۰۰ میلیون دلار به اپل فروخت و از این پول برای بازپرداخت سرمایه‌های دریافت شده از پروت، کانون و چند سرمایه‌گذار اولیه‌ی دیگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طی یک توطئه‌ی از پیش برنامه‌ریزی شده تبدیل به “آی‌مدیرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آی نماد چیزی بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مدیرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.
داستانِ پس از آن ـ یعنی روایت حماسه‌ی اپل نوین ـ به‌سادگی داستان مردی است که از ۱۱ سال تحصیل در مدرسه‌ی مدیریت بازگشت و درس‌هایی را که در دوران تحصیل‌ش فرا گرفته بود در اپل پیاده کرد. البته درست مثل زمان راه‌اندازی پیکسار و نکست، جابز در ابتدای بازگشت به اپل هم در مورد جزئیات اشتباه کرد. او تصور میکرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رایانه خواهد بود. او فکر میکرد آن چیزی که بعدها “بزرگراه اطلاعاتی” نامیده شد، زمینه‌ی اصلی مورد علاقه‌‌ی کسب و کارها خواهد بود. او این ایده را که شبکه‌های رایانه‌ای می‌توانند حجم عظیمی از ویدئو را جابه‌جا کنند رد میکرد.
اما سال‌های دشوار نکست و پیکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالی سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشت‌ش به اپل را تاب بیاورد ـ زمانی که اپل هنوز بر یک مجموعه‌ی محصولات ضعیف تکیه داشت. در چارچوب نظم جدید، او به‌سرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پیکسار، تمام شرکت را در راستای این پروژه‌ها متحد کرد. در چارچوب روشی که پیش از این در یک شرکت فناوری امتحان نشده بود ـ و شبیه سازماندهی یک استودیوی انیمیشن برای عرضه‌ی یک فیلم در هر سال به‌نظر می‌رسید ـ جابز سازمانی قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقیتی در پی موفقیت دیگر دست یابد. موفقیت‌هایی که هر یک جایگاه اپل را به‌عنوان یک قطب محصولات مصرفی دیجیتال ارتقا بخشیدند و هر یک بهخوبی موفقیت قبلی بودند. تنها چیزی که می‌تواند با موفقیت‌های اپل در طول دهه‌ی گذشته ـ شامل: آی‌مک، پاوربوک، آی‌پاد، آی‌تونز، آی‌فون و آی‌پد ـ برابری داشته باشد، فیلم‌های پرفروش و برنده‌ی اسکار پیکسار ـ شامل: داستان اسباب‌بازی، شرکت هیولاها، پیدا کردن نمو، شگفت‌انگیزان، وال‌ای و بالا ـ هستند. این محصولات واقعا عالی تنها می‌توانستند از شرکت‌هایی واقعا عالی بیرون بیایند. جابز یاد گرفته بود که چطور چنین شرکت‌هایی را بسازد.
جابز یاد گرفت چگونه با افراد مستعد پیکسار رفتار کند. او درباره‌ی همکاران‌ش در پیکسار در مقایسه با همکاران‌ش در نکست به‌گونه‌ی متفاوتی سخت می‌گفت. زمانی که به اپل بازگشت؛ در مورد تیم مدیریت ارشد خودش به‌همان هیجان صحبت میکرد (البته همیشه استثنا وجود دارد!) همان‌طور که او انیماتورها و برنامه‌نویسان را در پیکسار با هم متحد کرد، در اپل نیز طراحان و متخصصان فناوری را در کنار هم قرار داد. او تیمی را ایجاد کرد که می‌توانست روی آن‌ها حساب کند. تیمی که رهبری آن برعهده‌ی طراحی بزرگ به‌نام جاناتان آیو بود؛ کسی که در اپل نقشی همانند لستر در پیکسار را ایفا میکرد. جابز به من گفت: “بعد از تولید خیلی از محصولات سخت‌افزاری جانی و من به هم نگاه می‌اندازیم و می‌گوییم: «ما نمی‌دانیم چطور باید بهتر از این می‌ساختیم‌ش. واقعا نمی‌دانیم باید چطور این کار را انجام می‌دادیم.» اما ما همیشه این کار را انجام می‌دهیم و برای‌ش راهی پیدا می‌کنیم. و کمی از عرضه‌ی محصول جدید نگذشته که به محصول قدیمی‌تر نگاهی می‌اندازیم و می‌گوییم: « چطور توانستیم این کار را انجام دهیم؟»”
زمانی که ماه قبل دوباره به این حرفهای جابز گوش دادم، تحت تأثیر چیز دیگری هم قرار گرفتم: ترکیب انعطاف‌پذیری با کشف و شهود که بعدها ثابت شد برای به‌پاخاستن اپل حیاتی بوده‌اند.جابز ممکن است زمان‌هایی عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او همیشه روش‌مند کار میکرد. این نوع طبیعت مناسب فردی خودآموخته با ذوقی سخت‌گیرانه است. نیرویی درونی که او را همانند یک مهندس مجبور به خودآزاری بی‌صبرانه برای حل یک مشکل مربوط به فشار دادن یک چیز ـ که باید به سرعت حل شود ـ میکرد یا به او این امکان را می‌داد تا به یک ایده اجازه دهد به‌اندازه‌ی کافی خیس بخورد و رشد کند تا زمان‌ش فرا برسد. به این دلیل است که جابز اغلب تصور درستی در مورد تصویر بزرگ‌تر ماجرا داشت؛ حتی زمانی که در مورد جزئیات اشتباه میکرد. حقوق‌های شفاف یک مسئله‌ی احمقانه‌ی مربوط به جزئیات سازمان باز بود, اما ایده‌ی اصلی او یعنی محل کاری که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چیزی است که اغلب سازمان‌ها در مورد آن اشتباه می‌کنند و اپل برای بیش از یک دهه به‌کمک آن پیش رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاه‌های دستی (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ایده‌ی بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رایانه در مرکز کهکشان فناوری دیجیتال درست بود. در نتیجه اپل توانست پس از عرضه‌ی آی‌پد یک فروشگاه عالی مثل آی‌تونز ایجاد کند؛ با وجود اینکه در مورد آی‌تونز از قبل برنامه‌ریزی خاصی نشده بود. به‌همین ترتیب “آی‌فون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ایده‌ی دستگاه‌های همه کاره‌ی دیجیتال به‌مثابه “چاقوی ارتش سوئیس” توسط جابز ـ عالی عمل کرد.
او از ماجراجویی‌های‌ش در هالیوود درس بزرگ دیگری هم آموخت: آدمها داستان‌ها را بیشتر از محصولات به یاد می‌آورند. یک بار به من گفت: “فناوری که ما در طول ۲۰ سال گذشته روی آن کار کرده‌ایم، جزو رسوبات ذهنی آدمها شده است. در حالی که زمان عرضه‌ی سفید برفی (در سال ۲۰۰۱ روی دی‌وی‌دی) ما یکی از ۲۸ میلیون خانواده‌‌ای بودیم که بیرون رفتیم و یک کپی از آن را خریدیم. این انیمیشن ۶۰ سال دارد؛ اما پسر من آن را می‌بیند و عاشق‌ش است. من فکر نمی‌کنم هیچ کسی ۶۰ سال بعد مکینتاش را یادش بیاید.”
زمانی که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ به‌سرعت شروع به فکر کردن درباره‌ی داستان زندگی‌ش و مخلوقات‌ش کرد. در مراسم یاد بود او لورن اشاره کرد چیزی که واقعا در شناخت شخصیت واقعی جابز او را بیش از هر چیز تحت تأثیر قرار داد، “حس زیبایی‌شناختی کاملا شکل گرفته”ی او” بود. جابز دقیقا می‌دانست که چه چیزی را دوست دارد و می‌توانست آن چیز را این‌قدر تحلیل کند تا مختصر و مفید به تو بگوید چرا دوست‌ش دارد. جابز اغلب احساس میکرد پایدارترین تأثیر زیبایی‌شناسی یک فرد در سبک معماری او تجلی می‌یابد و بدین ترتیب آن فرد از مرزهای زندگی خودش فراتر می‌رود. بنابراین عجیب نبود که آخرین حضور او در انظار عمومی در جلسه‌ی شورای شهر کوپرتینو برای پرده‌برداری از طرح ساخت یک ساختمان نفس‌گیر چهارطبقه با شکلی شبیه بشقاب‌پرنده بود که نزدیک نیم مایل قطر داشت و روزی دفتر مرکزی اپل خواهد شد.
البته جابز دوست داشت که داستان زندگی خودش هم داستانی در خور خود او باشد. بنابراین از والتر ایساکسون ـ نویسنده‌ی زندگی‌نامه‌های پرفروش بنجامین فرانکلین، آلبرت انیشتین و هنری کسینجر ـ خواست تا داستان او را هم تعریف کند. همانند آن غول‌ها جابز نیز مردی است که تاریخ بارها و بارها در موردش قضاوت‌ها و گزارش‌‌هایی جدید خواهد داشت. در بازگویی این داستان‌ها درس‌های زندگی “فراموش‌شده”ی او در سالیان “وحشت‌آور” زندگی‌ش از همه جذاب‌تر به‌نظر می‌رسند.
این هفته آقای واحد عزیز در وبلاگ رادمان اعلام کردند که بعد از ده سال از شرکت رادمان جدا می‌شوند تا به برخی مسائل خانوادگی‌شان رسیدگی کنند. برای ایشان آرزوی شادی و به‌روزی و برای رادمان هم در غیاب ایشان آرزوی موفقیت روزافزون را دارم.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
تجاربی از المپیک برای خبرنگاران (این نوشته‌ی بانمک مازیار ناظمی را بخوانید که در مورد ویژگی‌های یک خبرنگار حرفهای صحبت می‌کند. نکاتی که نوشته شده به‌درد ما غیرخبرنگارها هم می‌خورد طبعا.)
باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفته‌ی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بوده‌ام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پست‌های منتشر شده در این یکی دو هفته از پیش‌نویس‌هایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.
این هفته درباره‌ی یکی از جذاب‌ترین موضوعات دنیای مدیریت حرف می‌زنیم: استراتژی! یکی از واژه‌هایی که در زندگی‌مان زیاد می‌شنویم و آن را به‌کار می‌گیریم؛ اما شاید درباره‌ی تعریف علمی آن تا به‌حال چیزی نشنیده باشیم.
در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهده‌ی آن‌ها برنمی‌آیند و به‌نوعی ما را از آن‌ها متمایز می‌کنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهره‌ی استراتژی را هم بهخوبی بازتاب نمی‌دهد.
استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاه‌های روزمره و حرکت به‌سوی تعالی و اهداف بلندمدت است. به‌کمک استراتژی ما یاد می‌گیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشته‌ایم. چطور رؤیاهای‌مان را کشف کنیم و چطور به آن‌ها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان می‌دهد.
بنابراین استراتژی ویژگی‌های زیر را برای سازمان به‌ارمغان می‌آورد:
۱- استراتژی بازتابنده‌ی دیدگاه‌های مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آینده‌ی آن است.
۲- استراتژی ابزار جای‌دهی جهان‌بینی‌ها، اعتقادات و سنت‌های سازمان و به نوعی جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.
۳- استراتژی به پرسش‌ها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ می‌دهد. پاسخی که مورد توافق همه‌ی اعضای اصلی سازمان است.
۴- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد اینکه کسب و کارشان در مورد چیست و به‌کجا می‌خواهد برود ایجاد می‌کند.
۵- استراتژی افق بلندمدت و جهت‌گیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص می‌کند. بدین ترتیب راه‌نمایی برای همه‌ی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطه‌ی مطلوب و غایی کسب و کار خلق میشود.
ویژگی‌های دیگری هم برای استراتژی ذکر شده‌اند؛ اما همین ۵ ویژگی بهخوبی نشان‌دهنده‌ی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: اینکه بدانیم که هستیم، قرار است به‌کجا برسیم و چگونه به آن‌جا برسیم.
اما شاید مهم‌ترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوه‌ای وجود دارند که کسب و کار ما را به‌شدت تهدید می‌کنند. بدیهی‌ترین حالت ماجرا این است که ما به‌عنوان یک کسب و کار تازه‌وارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آن‌ها را به‌دست بیاوریم. اما حتا اگر ایده‌ی کسب و کارمان ایده‌ی جدیدی باشد که تا به‌حال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که به‌محض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایده‌ی ما کپی‌برداری کرده‌اند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز می‌شوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشهی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشهی رقابت است.
تا اینجا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آن‌ها را با یکدیگر بشناسیم.
در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامه‌ریزی استراتژیک” تدوین میشود. “برنامه‌ریزی استراتژیک” دربردارنده تصمیم‌گیری‌هایی است که راجع به اهداف بنیادی و محوری و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بیان دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک «نوعی برنامه‌ریزی بلند مدت است که به سازمان به‌عنوان یک کل می‌نگرد. مدیران طی برنامه‌ریزی استراتژیک، سازمان را یک واحد کلی در نظر گرفته، از خود می‌پرسند که برای دستیابی به اهداف بنیادی یا آرمان‌های سازمان چه باید کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا یک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراین در برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیران تعیین می‌کنند که در راستای موفقیت طی سه تا پنج سال آینده، چه تدابیری باید در پیش گیرند.» برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف و رسالت‌های بلندمدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ما در قالب چرخه‌ی زیر ۵ رکن جهت‌ساز استراتژیک سازمان را تدوین می‌کنیم:
اول ـ فلسفه‌ی وجودی (Mission): فلسفه‌ی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: ۱- ما چرا هستیم؟ ۲- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟
دوم ـ چشم‌انداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در ۵ سال آینده دارای چه ویژگی‌هایی خواهد بود؟ مثلا آیا می‌خواهیم صرفا فروش‌مان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشم‌انداز را یک رؤیای قابل دسترس می‌دانند. بنابراین در فکر کردن به چشم‌انداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!
سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشم‌انداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشم‌اندازمان تبدیل شدن به پرفروش‌ترین استارت‌آپ اینترنتی ایران است، باید: ۱- پیش‌بینی کنیم که برای این منظور در ۵ سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ ۲- سالی چقدر باید به‌فروش فعلی‌مان اضافه کنیم تا به چشم‌انداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدف‌‌ها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدف‌گذاری SMART پیروی کنند.
چهارم ـ بیانیه‌ی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، جهان‌بینی و فلسفه و ارزش‌های سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جای‌دهی میشود. این کار به‌کمک بیانیه‌ی ارزش انجام میشود. در بیانیه‌ی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص می‌کنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که می‌توان گرفت، درست‌ترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب میشود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمی‌زند.
پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف‌های بلندمدت. یعنی ما به‌کمک استراتژی به هدف‌های بلندمدت‌مان دست پیدا می‌کنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکته‌ی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:
۱- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان می‌دهد؛ اما نمی‌گوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما می‌گوید که لازم است بازار محصول‌مان را توسعه دهیم؛ اما نمی‌گوید چگونه. روش‌های مختلفی برای توسعه‌ی بازار وجود دارد. به این روش‌ها می‌گویند اقدامات اجرایی (Actions).
۲- استراتژی به شما نشان می‌دهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روش‌های رسیدن به اهداف‌تان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: اینکه چگونه با بهره‌گیری از توانایی‌ها و قابلیت‌ها یا نقاط قوت درونی از فرصت‌های محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بی‌اثر یا کم‌اثر سازید. به‌همین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونی‌تان را با کمک فرصت‌های محیط بیرونی پوشش دهید و یا اینکه راه‌کارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعف‌تان را بیابید.
چرخه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک به این شکل به‌صورت دائمی طی میشود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیش‌فرض‌های درست و همسو با واقعیت تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهم‌تر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) اینکه چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزاره‌ها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روش‌های کاری گرفته تا فناوری و سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی طراحی و اجرا شوند و به‌اصلاح با آن همسو (Align) باشند.
در این زمینه هفته‌ی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.
به‌عنوان بنیان‌گذار یک استارت‌آپ جدید باید همه کار بکنید: از رسیدگی به مسائل تجاری گرفته تا سر و کله زدن با مشتری و از تولید محصول گرفته تا جارو کشیدن کف دفترتان! 🙂 اما کمی که جلوتر بروید و وقتی کسب و کار کوچک‌تان پا بگیرد، آن‌وقت متوجه خواهید شد که: یک دست صدا ندارد! بنابراین چاره‌ای ندارید جز نگه داشتن برخی نقشهای کلیدی و واگذار کردن دیگر نقشهای سازمانی به دیگران. اما اینجا مشکلی پیش می‌آید: کدام نقش‌ها را خودم نگه دارم و کدام‌ها را به دیگران تفویض کنم؟ پاسخ کلیدی این سؤال این است: باید سازمانی بسازید که به شما به‌عنوان فرد وابسته نباشد؛ بلکه به نقش شما وابسته باشد! اینجا به‌عنوان نمونه ۷ نقشی را که در مشاهدات انجام شده توسط کارل استارک و بیل استوآرت (اینجا) برعهده‌ی بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌های کوچک که به مرحله‌ی ثبات رسیده‌اند بوده را مرور می‌کنیم (برخی مثال‌های ناشناس برای خودمان را عوض کردم تا مطلب بهتر درک شود. برای بعضی‌ها هم نه در متن مثال مشخصی بوده و نه به ذهن من رسیده!):
۱- خودِ محصول: آیا هارپو فیلم بدون اوپرا وینفری باز هم یک شرکت موفق است؟ (این پست قبلی من را بخوانید.) هارپو اوپرا را می‌فروشد!
۲- رهبر محصول: استیو جابز را یادتان هست؟
۳- مدیر روابط خارجی: در این نقش، بنیان‌گذار نقش واسط ذی‌نفعان با سازمان (از جمله مشتریان عمده) را ایفا می‌کند.
۴- باران‌ساز: در این نقش، بنیان‌گذار فروشنده‌ی اصلی شرکت است! به‌نظرم استیو جابز در روزهای ابتدایی اپل چنین نقشی داشته است.
۵- تیم‌ساز: بسیاری از بنیان‌گذاران گفته‌اند بیش از ۸۰ درصد وقت‌شان را روی مسائل مربوط به نیروی انسانی صرف می‌کنند. به‌نظرم مثال خوب این ماجرا هم استیو جابز در تمامی دوران زندگی‌ش است.
۶- ذی‌نفع: در این نقش، بنیان‌گذار می‌رود می‌نشیند گوشه‌ی منزل، همه کارها را به یک مدیرعامل کاربلد می‌سپارد و سر ماه پول توجیبی‌ش را می‌گیرد و می‌رود!
۷- مشاهده‌گر: بعضی‌ها ذاتا راه انداختن را بلدند، نه ساختن و رشد دادن را. این‌جور آدمها بهتر است وقتی کمی کسب و کارشان رشد کرد، آن را بفروشند و بروند دنبال راه انداختن یک کسب و کار جدید.
و فراموش نکنید که راه‌بری کسب و کار و رهبری تیم کوچک‌تان مهم‌ترین نقش شماست!
جابز کمی بعد از تصمیم‌ش برای اجازه دادن به لستر و کاتمول برای تولید فیلم‌های تبلیغاتی و کوتاه، خرگوشی را از کلاه جادویی‌ش بیرون کشید: او در مورد یک قرارداد بازاریابی و توزیع ۲۶ میلیون دلاری با دیسنی مذاکره کرد که طبق آن دیسنی سرمایه‌ی لازم برای تولید یک انیمیشن بلند تهیه شده توسط رایانه را تأمین میکرد. با توجه به اینکه دیسنی مشتری پیکسار بود و نرم‌افزار پیکسار را برای مدیریت انیماتورهای معمولی خودش خریداری کرده بود، مدیرعامل وقت دیسنی مایکل آیسنر و رئیس واحد انیمیشن جفری کاتزنبرگ کاملا از این مسئله آگاه بودند که فناوری پیکسار کاملا نو و انحصاری است. ضمنا لستر هم بارقه‌هایی از هوشمندی را در نوعی جدید از انیماتورها از خود نشان داده بود.
جابز در مورد دو مدیر ارشد دیسنی قضاوت منصفانه‌ای داشت. او به من گفت آن دو نفر “اشتباه‌شان این بود که فناوری را درک نمی‌کردند. آن‌ها تصور می‌کردند پول‌شان را وسط میز می‌گذارند و همه چیز خودش درست میشود. اما آن‌ها هیچ حسی نداشتند که واقعا چه خبر است.” زمان‌هایی می‌رسید که او از بی‌اعتنایی‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شد، به‌شدت عصبانی می‌شد. وقتی از او پرسیدم چه چیزی شراکت ابتدایی میان آی‌بی‌ام و نکست را از بین برد شروع به یاوه‌سرایی کرد: “سران آی‌بی‌ام هیچ چیزی در مورد رایانه‌ها نمی‌دانند. هیچ چیزی. هیچ چیزی.” در مقابل: “سران دیسنی همه چیز را در مورد اینکه یک فیلم واقعا خوب چه چیزی هست و چه چیزی نیست را می‌دانند.”
حتی با وجود اینکه او باور داشت کاتزنبرگ و آیسنر هیچ حسی در مورد اینکه پیکسار چقدر می‌تواند آن‌ها را پیش ببرد نداشتند، جابز متقاعد شده بود که فناوری پیکسار می‌تواند در مدل کسب و کار صنعت انیمیشن ـ که یک هنر دستی محسوب می‌شد ـ انقلابی ایجاد کند. او متوجه شده بود که شراکت با دیسنی کم و بیش شرکت را حفظ می‌کند. خودش می‌گفت: “این بزرگ‌ترین کاری است که من برای پیکسار انجام دادم.” بنابراین او یک توافق‌نامه‌ی همکاری میان دو شرکت منعقد کرد. “بیم و هراس‌های بسیاری وجود داشت؛ اما در عمل ساختن یک فیلم عالی هدف مشترک همه بود. یک راه برای غلبه بر ترس از شراکت، تشخیص مشابهت ارزش‌های شریک‌تان است: اینکه چیزهایی که شما به آن‌ها اهمیت می‌دهید دقیقا همان‌هایی است که برای آن‌ها مهم‌اند. به‌عقیده‌ی من این کار ترس را از بین می‌برد و یک شراکت عالی ایجاد می‌کند؛ فرقی هم ندارد قصدتان همکاری با یک شرکت دیگر باشد یا ازدواج کردن.“
سپس او شروع به طراحی سازمانی کرد که می‌توانست یک فیلم عالی و خیلی چیزهای دیگر را تولید کند. هجوم او به هالیوود به او درس بزرگی را آموخت: “من شروع کردم به یاد گرفتن در مورد اینکه فیلم‌ها چطور ساخته می‌شوند. اساسا این کار مثل جمع کردن تعدادی کولی دور هم است که بعد از ساخت فیلم هم از یکدیگر جدا می‌شوند. مشکل اینجا بود که ما می‌خواستیم یک شرکت بسازیم؛ نه اینکه تنها یک فیلم تولید کنیم.”
این بار خبری از گفتگوهای احمقانه درباره‌ی یک شرکت “باز” نبود. او به من گفت: “ساختار انگیزشی ما کار کرد. بدین ترتیب من متوجه شدم تو باید بسیار مواظب این باشی که چه انگیزه‌ای به آدمها می‌دهی؛ چون هر یک از ساختارهای مختلف انگیزشی می‌توانند پیامدهای متفاوت و غیرقابل پیش‌بینی داشته باشند. هر کسی در پیکسار برای توسعه‌ی شرکت انگیخته میشود. چه روی فیلم‌ها کار کند، چه روی یک محصول بالقوه‌ی قابل عرضه برای مصرف‌کنندگان خانگی و چه روی یک سی‌دی ـ رام. ترکیب خلاقیت و استعدادهای فنی آن‌ها هر چه که باشد، ما از آن‌ها می‌خواهیم انگیزه‌شان موفقیت کل شرکت باشد.“
جزئیات دیگری در مورد پاداش‌ها وجود داشت که نشان می‌دهند جابز چگونه کاملا توانست ارزش‌های دره‌ی سیلیکون و هالیوود را در هم بیامیزد. پیکسار به انیماتورهای‌ش به‌اندازه‌ی نابغه‌های نرم‌افزارش حقوق می‌داد (این کار آغازکننده‌ی مسیر افزایش حقوق انیماتورها بود که کاتزنبرگ در اواخر آن دهه در دریم‌ورکز آن را تسریع بخشید.) جابز در مورد دو اردوگاه مستقل استعدادهای پیکسار به من گفت: “بعضی آدمها می‌گویند ما باید برای یکی از آن‌ها ارزش بیش‌تری نسبت به آن یکی قائل باشیم؛ اما ما آن‌ها را هم‌ارزش تلقی می‌کنیم و به آن‌ها دستمزد برابری می‌دهیم. ما تعداد یکسانی از آن‌ها داریم. این تصمیم را خیلی زود گرفتیم. در واقع اد کاتمول این تصمیم را گرفت. تا ابد این کار را انجام خواهیم داد. این یکی از ارزش‌های اصلی پیکسار است.”
این تصمیمات بود که موفقیت آینده‌ی شرکت را استحکام بخشید. وقتی دیسنی جابز را با زمان‌بندی عرضه‌ی اولین فیلم در تعطیلات تابستانی ۱۹۹۵ غافل‌گیر کرد، تیم او آماده بود و یک فیلم کوتاه هم با نام “داستان اسباب‌بازی” را تولید کرده بود. خود جابز ـ که حالا مسلح به یک قرارداد بازنگری شده برای تولید سه فیلم برای دیسنی بود ـ هم آماده بود: ۱۰ روز بعد از افتتاحیه‌ی استثنایی “داستان اسباب‌بازی” سهام پکیسار در بازار سهام عرضه شد و ارزشی نزدیک به ۱۰۰ میلیون دلار یافت.
پس از آن به‌نظر می‌رسید شرکت دست‌ش را روی “کلید با سرعت به جلو” (fast-forward button) گذاشته است. و پیکسار یکی از معدود چیزهایی بود که جابز در دوران باقی‌مانده‌ی عمرش از آن‌ها لذت می‌برد. حالا زمان دور ریختن مبلمان مستعمل و ساختن یک استودیوی جدید در امری‌ویل کالیفرنیا بود. او این کار را بیشتر از ساخت دفتر مرکزی نکست مزه‌مزه کرد و دست آخر او و تیم‌‌ش از این کار سود هم بردند. طراحی استودیو عناصر یک محوطه‌ی هالیوودی و یک کارگاه نمای آجری با سبک قدیمی را با هم ترکیب کرد. نتیجه برای انیماتورها و برنامه‌نویسان او و البته برای تام هنکس، الن دجنرز، اوون ویلسون و دیگر ستارگانی که از صداپیشگی برای شخصیت‌های پیکسار لذت می‌بردند، عالی بود. آجرهای سفارشی ساخته شده دارای ۱۲ رنگ مختلف بودند. در زمان بالا بردن دیوارها اگر این رنگ‌ها به‌اندازه‌ی کافی در دیوار پخش نشده بودند، جابز بناها را مجبور میکرد که دیوار را خراب کنند و از اول بسازند. او هر چقدر که می‌توانست به محل کارگاه ساختمانی سر می‌زد و مخصوصا شب‌ها زمانی که هیچ کس جز مأمورین امنیتی آن دور و اطراف نبود از در و دیوار ساختمان بالا می‌رفت!
او هم‌چنین محلی را درست کرد که دانشگاه پیکسار برای کارکنان‌ش نامیده می‌شد. در این محل مهندسان بااستعداد و هنرمندان باذوق و متخصصان مالی هوشمند او می‌توانستند کلاس‌هایی را در مورد انواع و اقسام موضوعات بگذرانند تا کار همکاران‌شان را بهتر درک کنند. آن‌جا کلاس‌هایی در مورد هنرهای تجسمی، رقص، برنامه‌نویسی رایانه، زبان خارجی، درام، ریاضی، فن نوشتن خلاقانه و حتی حسابداری برگزار می‌شد. او یک بار به من گفت: “پیکسار بی‌نظیرترین جای دنیا برای کار کردن است.”
