نویسنده: علی نعمتی شهاب

اگر با چند بار سوال کردن جواب‌‌تان را نگرفتید، مطمئن باشید یا سؤال‌تان مشکل دارد یا این‌که اصلا خودتان هم نمی‌دانید دارید در مورد چه موضوعی سؤال می‌کنید!

خدایا به عقلای ما (البته در صورت وجودشان!) فرصت فکر کردن بده!

«من نمی‌خواستم این کار رو بکنم؛ تو مجبورم کردی!» «من گفتم این غذا رو بخوریم، تو خواستی این غذای جدید را امتحان کنی!»  احتمالا با چنین گزاره‌‌هایی در زندگی‌ روزانه‌ی‌مان زیاد روبرو شده‌ایم و بارها خودمان هم آن‌ها را به کار برده‌ایم! متخصصان روان‌شناسی اجتماعی می‌گویند بیان چنین گزاره‌هایی نشان آن است که شما در یکی از مهارت‌های ارتباطی ضعف دارید: جسارت!

ارتباط جسورانه وقتی روی می‌دهد که شخصی تلاش می‌کند حقوق خود را بدون آسیب دیدن به دیگران به دست آورد. این نوع ارتباط با درک و پذیرش این‌که هر کسی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می‌شود. فرد جسور به جای فکر کردن، دست به عمل می‌زند! (چنان‌که خیلی از مشکلات انسان‌ها به همین دلیل به وجود می‌آیند که ما بلد نیستیم جسور باشیم!) خیلی وقت‌ها گفتن یک «نه» ساده می‌تواند ما را از بسیاری مشکلات در آینده نجات دهد؛ چیزی که معمولا با نمی‌توانم و نمی‌شود نگفتن‌اش را توجیه می‌کنیم!

خوب حالا اگر فهمیدیم جسور نیستیم، چطور این مشکل را حل کنیم؟ راه‌حل به خاطر سپردن اصول رفتار جسورانه است که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌کنیم:

۱٫ مردم غیب‌گو نیستند؛ باید آن‌چه را می‌خواهید به صراحت به آن‌ها بگویید.

۲٫ عادت، بهانه‌ی انجام هر کاری نمی‌تواند باشد. وجود الگو به معنای عدم امکان ایجاد تغییر نیست!

۳٫ شما نمی‌توانید دیگران را خوش حال کنید. شما می‌توانید خودتان را خوش‌حال کنید؛ درست مثل دیگران که می‌توانند خودشان را خوش‌حال کنند!

۴٫ قبول کنید که همیشه این احتمال وجود دارد که رفتار شما از سوی مخاطبین شما (از اعضای خانواده و دوستان گرفته تا هم‌کاران و مشتریان)‌ تأیید نشود. این مسئله هیچ ربطی به شخصیت و جای‌گاه شما و به بیان بهتر آن کسی که هستید، ندارد.

۵٫ هر موقع تمایل به گریز و فرار و از انجام کاری یا گفتن چیزی داشتید، از خود بپرسید: «بدترین چیزی که ممکن است برای من پیش بیاید چیست؟» قبل از ترسیدن، عواقب آن کار را مشخص کنید. اگر عواقب منفی آن بر مزایای آن غلبه داشت، آن کار را نکنید (عملا می‌بینید که خیلی وقت‌ها عواقب کار آن‌قدر که فکر می‌کردید بد نیستند!)

۶٫ قربانی نباشید؛ به دیگران اجازه ندهید برای شما تصمیم بگیرند. به خود بگویید: «من آن‌قدر قدرت دارم که کسی حق ندارد از من سوء استفاده کند.» (فقط لطفا جوگیر نشوید و از روی احساس قدرت زیاد، کسی را قربانی نکنید!)

۷٫ نگرانی در مورد چیزی آن را تغییر نمی‌دهد؛ بلکه باید کاری کرد.

۸٫ شما در جهت خیر و سعادت خود تلاش بسیاری می‌کنید. اگر کسی این موضوع را قبول ندارد، مشکل او است و نه شما. شما در مورد اعمال و رفتار خود باید فقط به یک نفر پاسخ دهید: شخص شخیص خودتان! (البته لطفا نصیحت‌های منطقی را بپذیرید!)

۹٫ اگر قصد دارید جسور باشید، به عواقب آن خوب فکر کنید. به هر حال هر عملی را عکس‌العملی است مساوی و در جهت مخالف! بنابراین انتخاب جسور بودن احتمالا بستگی دارد که آن عکس‌العمل از نتیجه‌ی این عمل قوی‌تر باشد یا نه.

در انتها امیدوارم که بتوانیم در عین جسور بودن، اعتماد به نفس زیادی هم نداشته باشیم؛ چیزی که متأسفانه در ایران امروز و به‌ویژه در محیط‌های کاری مهندسی، گوهری نایاب است.

(برگرفته از کتاب: مدیریت ارتباطات؛ نوشته‌ی: روی. ام. برکو و همکاران؛ ترجمه‌ی دکتر سید محمد اعرابی و داوود ایزدی؛ انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی؛ صص ۲۱۶-۲۱۲؛ با اندکی! تغییر)

از حافظ گفتن کار من نیست. حافظ در تاریخ ادبیات ما یک «راز بزرگ» است. پارادوکس واقعی محبوبیت حافظ در همین «رازگونه‌گی» زندگی او است: ما تقریبا از زندگی شخص حافظ جز اندکی نمی‌دانیم و در عین حال همه ما به خوبی حافظ را می‌شناسیم. جالب‌تر از همه تأویل‌پذیری عجیب شعر اوست. هر کس به فراخور فهم‌اش و بر مبنای پیش‌فرض‌های‌اش می‌تواند از شعر حافظ تفسیر خود را داشته باشد: خود او شاید مدینه فاضله‌اش را در فرار از یک جامعه پر از دروغ و فریب و ریا در شعرهای‌‌اش می‌جوید، یک عارف در شعر او چیزی جز وصل دوست واقعی را نمی‌بیند، یک عاشق در شعر او نفحه‌های خوش دوست را می‌جوید و … و یک علاقه‌مند ساده ادبیات مثل من هم در شعر او دنبال خودش می‌گردد …

اما چرا حافظ؟ چرا به تفأل به دیوان او تا این حد معتقدیم؟ یک جمله از یکی از دبیران ادبیات‌ام برای‌تان می‌گویم و بس: «چرا حافظ؟ چون حافظ تنها از خوشی و شادی و مهم‌تر از همه امید سخن گفته است. غم و رنج و درد و ناامیدی در دیوان حافظ جایی ندارند.»

راز واقعی حافظ همین است: «امید»! چیزی که این روزها همه در زندگی‌مان به آن نیازمندیم …

این پست کمی (!) طولانی است ولی لطفا هم خودتان بخوانید و هم به مدیران‌تان بدهید که بخوانند؛ چرا که ایده‌های مدیریتی ساده و در عین حال بسیار مهمی را مطرح می‌کند (نکات جالب‌ برای خودم را بولد کرده‌ام.)

شرکت سهامی حیوانات یک رمان مدیریتی است؛ داستانی که در آن نویسندگان سعی می‌کنند تا در قالب تمثیل، اصول کلی اداره‌ی سازمان‌ها را برای خواننده بیان کنند. پیش از هر چیز اسم کتاب خواننده را به خود جلب می‌کند، اسمی که کاملا اثر جاویدان جورج اورول نویسنده‌ی انگلیسی قرن بیستم در نقد سوسیالیسم و کمونیسم (به‌ویژه از نوع روسی‌اش) ـ یعنی قلعه‌ی حیوانات ـ را به خاطر می‌آورد. جالب است که در مطالعه‌ی کتاب هم کاملا این حدس تقویت می‌شود که نویسندگان کتاب‌شان را براساس همان ایده‌ی اورول نگاشته‌اند؛ با این تفاوت که این بار دیگر خبری از توتالیتاریسم خوکی (!) نیست و یک خوک خیرخواه و باهوش با همکاری دیگر حیوانات موفق می‌شود براساس اصول اولیه‌ی مدیریت و البته بر بستر یک اقتصاد رقابتی، توطئه‌های انسان‌ها را ناکام بگذارد و کشتی مزرعه‌ی گودی را به ساحل نجات برساند. تقریبا اغلب شخصیت‌های کتاب معادلی برای شخصیت‌های مشابه‌شان در قلعه‌ی حیوانات هستند؛ از جمله مو که معادل ناپلئون (خوک بدطینت قلعه‌ی حیوانات) گرفته شده یا اسب بارکش و بز پیری که در هر دو قصه حضور دارند؛ هر چند رفتارشان با یکدیگر متفاوت است (فقط گوسفندهاش نبودند متأسفانه!)

همه چیز از آن‌جا آغاز می‌شود که گودی ـ صاحب مزرعه ـ که دیگر پیر و ناتوان شده است، تصمیم‌ می‌گیرد که خود را بازنشست کند و برای استراحت به خانه‌ی سالمندان برود. از آن‌جایی که او فرزندی و وارثی ندارد، تصمیم می‌گیرد که اداره‌ی مزرعه را به حیوانات بسپارد. و در این میان خوکی خردمند به نام مو زمام امور را به‌عنوان مدیر مزرعه در دست می‌گیرد و قصه از همین جا آغاز می‌شود. در این میان فردی سوداگر به نام بیگز هم هست که می‌خواهد به هر قیمتی که شده مزرعه را از حیوانات بقاپد و با تأسیس یک مرکز تجاری، سود سرشاری را به جیب بزند. بنابراین مو هم وظیفه‌ی اداره‌ی مزرعه را به دوش می‌کشد و هم باید فکری برای مقابله با ترفندهای بیگز بکند.

مو تصمیم می‌گیرد اصول اداره‌ی مزرعه را یاد بگیرد. در طی داستان با مو در رشد قابلیت‌های مدیریتی و دانش او همراه هستیم و در خلال همین همراهی، ما نیز اصول مدیریت را یاد می‌گیریم. به نظرم جزئیات داستان چندان اهمیتی ندارند و تنها ایده‌های مدیریتی مطرح شده مهم هستند. بنابراین در این گزارش تنها به ذکر ایده‌های مدیریتی بیان شده در فصل‌های مختلف کتاب اکتفا می‌شود:

فصل اول: مو معتقد است: مدیریت یادگرفتنی است! (ص ۱۴) و تجارت یعنی محصول را به قیمتی بالاتر از قیمت تمام شده‌ی خودمان بفروشیم. (ص ۱۴)

فصل دوم: مو تمامی کتاب‌های بیزینسی موجود در بازار را می‌خرد و مشغول مطالعه‌ی آن‌ها می‌شود. نتیجه این‌که: در تجارت، راه‌برد مهم‌ترین چیز است (ص ۱۹)، کتاب‌های پرفروش مدیریت در عمل کاربردی ندارند؛ چون پیشنهادات آن‌ها با یکدیگر متناقض است! (ص ۱۹) مو شروع به کار روی یک طرح تجاری می‌کند که البته به نتیجه‌ای هم نمی‌رسد ]آیا واقعا هم لازم است!؟[ (ص ۲۱) در مزرعه تنها یک نفر از شغل‌اش راضی است و آن هم مترسک است هر چند او هم بعدا با تلقین دشمن‌اش یعنی یک کلاغ دچار نارضایتی می‌شود! باید توجه کرد که کارکنان سازمان ویژگی‌ها و توانایی‌های مختلفی دارند و شغل هر کس باید با توانایی‌های او سازگار باشد (مثلا مترسک بعدا تصمیم‌ می‌گیرد که مثل مرغ‌ها تخم بگذارد و مو هم چون مدیری مردمی است می‌پذیرد!) (ص ۲۹) استرس شغلی موضوعی مضر برای سلامت روحی و جسمی کارکنان است و البته امنیت شغلی هم اهمیت بسیار زیادی دارد (ص ۳۰)

فصل سوم: مدیر ارتباطات سازمان باید کسی باشد که روابط عمومی خوبی داشته باشد (به همین دلیل در مزرعه خروس برای این پست انتخاب می‌شود!؛ ص ۳۱) مدیران متفاوت طرح‌ها و برنامه‌های مختلفی را برای یک سازمان واحد تهیه می‌کنند. در هر حال موفقیت یا شکست سازمان به طرح و برنامه‌ی مدیریت سازمان وابسته است. کارکنان با تغییر مخالفند؛ چون فکر می‌کنند باعث شکست آن‌ها و در سطحی بالاتر سازمان می‌شود (صص ۳۲ و ۳۳) برای موفقیت مدیریت باید سازماندهی را انجام دهد. سه حوزه‌ی کاری اصلی هر سازمان عبارتند از: مدیریت امور اداری، مدیریت عملیات (که شامل تحقیق و توسعه یا R&D نیز می‌شود) و بازاریابی و فروش. (صص ۳۴ و ۳۵) رضایت شغلی یعنی این‌که فرد به کاری که از آن لذت می‌برد گماشته شود و مهارت‌های لازم برای انجام آن کار هم به او یاد داده شود. (ص ۳۸) احساس کارکنان در مورد نحوه‌ی اداره‌ی شرکت مهم است؛ چرا که بهترین راه برای ساده‌تر کردن اداره‌ی شرکت فراهم کردن آسایش بیش‌تر برای افراد است. بنابراین باید ببینیم: ۱- فرد چه کاری را دوست دارد؛ ۲- واقعا برای چه کاری مناسب است؟ تا فرد مناسب را به نقش مناسب تخصیص دهیم. اسم این کار طراحی شغل است. (صص ۳۹ تا ۴۱) یکی دیگر از وظایف مدیریت تمرکز بر رشد فردی کارکنان است (ص ۴۲) که برای آن از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده می‌شود (ص ۴۳٫) مشاغل سازمان دو دسته‌اند: مدیریتی (که کار خط‌مشی‌گذاری، برنامه‌ریزی، هدایت، نظارت و تأمین منابع را انجام می‌دهند) و کارگری (که کارها را انجام می‌دهند!) (ص ۴۳) برای تصدی هر شغل باید معیارهای احراز شغل تعیین شود. (ص ۴۴) رشد عمودی و غنی‌سازی شغلی برای ایجاد رضایت شغلی ضروری است (ص ۴۴) همه‌ی کارکنان از حداقل حقوقی برابر برخوردارند؛ باید دستمزد متناسب با کار به افراد پدراخت شود. (صص ۴۵ و ۴۶) تعیین دستمزد باید براساس ماهیت شغل و عملکرد افراد باشد (ص ۴۷)

فصل چهارم: برای موفقیت سازمان، مدیریت باید وضعیت موجود را بشناسد و سپس با برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی مجدد و تأمین منابع به سمت وضعیت مطلوب گام بردارد (ص ۶۱) هر چه افراد بیش‌تر از قابلیت‌های خود استفاده کنند، امکان موفقیت آن‌ها ـ و بالتبع سازمان ـ بیش‌تر می‌شود. (۶۳) فلسفه‌ی پرداخت دستمزد براساس سنوات خدمتی آن است که هر کس کاری را بیش‌تر از بقیه انجام داده باشد، بهتر از همه می‌فهمد آن کار را چگونه باید انجام داد. (ص ۶۴) هر فردی لزوما همه‌ی قابلیت‌های مدیریتی را ندارد؛ ولی می‌تواند با تمرین و ممارست به تعدادی از آن‌ها دست یابد. (ص ۶۵) برای انتصاب افراد به سمت‌ها، باید علاوه بر نتایج حاصل از ارزیابی‌ها، تجربه، تحصیلات، مهارت‌ها و استعدادهای طبیعی، توانایی راهبری و نیازهای سازمان را نیز در نظر گرفت. (ص ۶۹) رضایت شغلی تنها به علاقه‌ی فرد به شغل‌اش و تناسب توانایی‌ها و مهارت‌های‌اش با شغل نیست؛ فرد نیاز دارد که شغل‌اش در سازمان به رسمیت شناخته شود و برای او اعتبار و احترام را به دنبال داشته باشد. (ص ۷۱) اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی انگیزهبخش است. (ص ۷۵)

فصل پنجم: برای موفقیت سازمان، داشتن چشم‌اندازی از وضعیت آینده ضروری است. ( ص ۷۷) باید نام مناسب و متناسبی برای واحدهای سازمانی در نظر گرفته شود. (ص ۷۷) طوری دیگران را مدیریت کنید که دوست دارید شما را مدیریت کنند. (ص ۷۸) مدیران سبک‌های مختلفی برای رهبری دارند. (ص ۸۱) به‌عنوان یک مدیر باید کار را برای زیردستان‌تان دقیقا تعریف کنید. (ص ۸۱)

فصل ششم: هرگز به دوم بودن رضایت ندهید. (ص ۹۶) هر کس باید بهترین کارمند ممکن باشد. (ص ۱۰۲) ناتوانی مانع از پیشرفت کار نمی‌شود؛ بلکه باید ضعف‌ها را شناسایی و آن‌ها را برطرف کرد. (ص ۱۰۷) سیستم آموزشی باید: ۱- متناسب با نیازهای شغلی افراد باشد؛ ۲- نقاط قوت‌ آن‌ها را تقویت و نقاط ضعف را از بین ببرد؛ ۳- آموزش باغث ارتقای شغلی و افزایش رضایت شغلی افراد شود.

فصل هفتم: قدرت شرکت به اندازه‌ی قوت ضعیف‌ترین مورچه‌ی آن است. (ص ۱۱۱) فرد برای احراز یک سمت، باید دانش، مهارت و یا استعداد لازم را داشته باشد. (ص ۱۲۶)

فصل هشتم: آن‌چه می‌کنی و آن کسی که هستی زندگی‌ات را تعیین می‌کند. (ص ۱۳۲) همه در سازمان به کمک یکدیگر نیاز دارند؛ صرف‌نظر از این که چقدر قدرت دارند. (ص ۱۳۸)

سخن آخر: در صورت استفاده‌ی صحیح نظرسنجی‌ها ابزار مدیریتی بسیار خوبی هستند. اما اول باید به دقت تعیین کرد که مدیریت چه اطلاعاتی را نیاز دارد و با استفاده از نظرسنجی‌های خلاصه و مربوط این اطلاعات را فراهم کرد. (ص ۱۴۹) باید بر مهارت‌هایی تمرکز شود که امکان آموختن و توسعه‌ و کسب آن‌ها وجود داشته باشد. (ص ۱۵۰) مهم نیست که شخص چه سمتی، بالا یا پایین داشته باشد؛ زیرا فقط درست انجام دادن کارها است که اهمیت دارد. (ص ۱۵۰)

شرکت سهامی حیوانات؛ نوشته‌ی: کنیث توکر و واندانا آلمان؛ ترجمه‌ی: دکتر سهراب خلیلی شورینی؛ انتشارات اندیشه‌های گوهربار

پ.ن. این مطلب نتیجه‌ی یک تمرین تحویلی دانشگاهی است!

ای بندگان خدا به نادانی‌های خود تکیه نکنید! (امام علی (ع) ـ خطبه‌ی ۱۰۵ نهج‌البلاغه)

نافه شماره‌ی دوم از آن مجلاتی بوده که از خریدن‌شان هرگز پشیمان نشده‌ام. سهل است که لذت سرشاری را هم تجربه کرده‌ام. امروز نشستم و بخش‌هایی‌اش را خواندم و در این بخش‌ها قسمت گفتگوهای‌اش واقعا استثنایی بود. چند بخش از گفتگوها را انتخاب کرده‌ام که این‌جا می‌نویسم؛ در عین حال پیشنهاد می‌کنم که خواندن‌ همه‌ی این گفتگوها (به‌ویژه گفتگو با صفی یزدانیان، منتقد سینما) را از دست ندهید:

ـ من عمیقا ایمان دارم بحران اصلی بشریت در طول تاریخ جهل بوده است و شما هر خرده‌قدمی که بردارید تا این جهل تبدیل شود به معرفت و آگاهی، کاری بنیانی کرده‌اید. جهل را گاهی می‌شود با دادنِ یک سری اطلاعات و آگاهی‌ها به مخاطب کم‌رنگ کرد، گاهی هم می‌شود باعث اندیشیدن مخاطب شد تا خودش جهل را نابود کند؛ نه این‌که شما مدام برای‌اش استدلال کنید که به این دلایل جهالت‌اش را کنار بگذارد. همین که ذهن مخاطب مجبور شود فکر کند، کلید در دستش است و بهترین راهِ به اندیشه واداشتن طرح سؤال است و علامت سؤال گذاردن در مقابل هر آن‌چه هست و نیست. سؤال جرقه‌ی اندیشیدن است و دو کلمه‌ی مقدسِ «نه» و «چرا» کارآمدترین کلمات در تولید اندیشه‌اند … انسان مدیون این دو کلمه است. (از گفتگو با اصغر فرهادی)

ـ مگر می‌شود حسرت را کتمان کرد؟ همه با آن محشوریم؛ حسرت سال‌های سپری شده، حسرت اشتباهات، حسرت راه‌های نرفته یا به غلط رفته. نادیده گرفتن خطالها به منزله‌ی ندیدن و عدم درک آن‌ها است. اگر حسرت درونی باشد و به معنای نهیبی بر خود، حتما مفید خواهد بود، البته بعضی‌ها ابایی ندارند که چهره و رفتار و گفتارشان درون حسرت‌خوار آن‌ها را برملا کند … البته گونه‌ای از حسرت‌ها هستند که دلیلی برای پنهان کردن‌شان ندارم! (از گفتگو با کیانوش عیاری)

ـ آدم وقتی از چیزی تعریف کند بعدا پشیمان نمی‌شود؛ معمولا وقتی علیه چیزی منفی‌ می‌گوید ممکن است بعدا پشیمان شود. (نقل به مضمون از گفتگو با صفی یزدانیان)

ـ … حتی وقتی کسی از یک موسیقی مبتذل لذت می‌برد، مگر می‌توانیم برویم به‌ش بگوییم خانم یا آقای راننده که دوست داری تمام شهر آهنگ مورد علاقه‌ات را بشنود به این دلایل این موسیقی خوب نیست؟ آن موسیقی برای زندگی آن آدم معنی دارد و چه خوب که، بالاخره، در این دنیا یک چیزی برای کسی معنی‌ای دارد. من این وسط چه کاره‌ام؟ من در نهایت شاید اگر در ماشین همان راننده باشم؛ از او بخواهم صداش را کم کن، که البته معمولا درخواست پرخطری است و او با دل‌خوری دستگاه را خاموش می‌کند؛ و این اواخر فهمیده‌ام چرا؛ نه، او فقط ناراحت است چون تا پیش از اعتراض تو فکر می‌کرده که دارد تو را در چیزی که دوست دارد سهیم می‌کند، و حالا از این فاصله‌ای که از سلیقه‌اش گرفته‌ای رنجیده است. (از گفتگو با صفی یزدانیان؛ استثنایی!)

خدایا لطفی کن و از این حکمت‌های بی‌شمارت، لااقل یکی را به نعمت تبدیل بفرما!

قبلا در این‌جا توصیه‌هایی را براساس تجربه‌ی خودم در کار کردن برای مدیران نوشتم. امروز در وبلاگ‌های هاروارد به این مطلب برخورد کردم که جالب بود. ۱۲ باور یک رئیس خوب؛ گزاره‌هایی که رؤسای خوب هم‌واره در مورد آن‌ها می‌اندیشند و رؤسای بد حتی یاد آن‌ها هم نمی‌افتند! این هم آن ۱۲ باور خوب:

۱٫ من درک کاملی در مورد این‌که کار کردن برای من چه احساسی در آدم‌ها ایجاد می‌کند، ندارم (واقعا هم خیلی از مدیران ندارند که ما کارشناسای طفلکی را این‌قدر اذیت می‌کنند!)

۲٫ موفقیت من ـ و زیردستان‌ام ـ به شدت به چیزهای آشکار و این دنیایی وابسته است؛ نه ایده‌ها و روش‌های جادویی، مبهم یا فوق‌العاده.

۳٫ داشتن اهداف جاه‌طلبانه و خوب تعریف شده ضروری است؛ اما فکر کردن زیاد به آن‌ها هم بی‌فایده است. شغل من مستلزم تمرکز بر پیروزی‌های کوچکی است که به افراد من اجازه می‌دهد هر روز پیشرفت اندکی در کار داشته باشند.

۴- یکی از مهم‌ترین و در عین حال سخت‌ترین وظایف شغلی من تلاش برای حفظ  توازن حساس و شکننده‌ی بین زیادی سخت‌گیر بودن و زیادی آسان‌گیر بودن است (مدیر باید اقتدار داشته باشد اما در حد معقول‌اش. بعضی از مدیرانی که من دیده‌ام چه در برابر زیردست خودشان و چه در برابر بالادستان‌شان و بدتر از آن در حوزه‌ی مشاوره در برابر کارفرما همیشه با ملایمت برخورد می‌کنند تا کسی ناراحت نشود. همین می‌شود که خیلی وقت‌ها چیزهایی به آن‌ها تحمیل می‌شود که …)

۵٫ شغل من خدمت کردن به‌عنوان سپر انسانی زیردستان‌ام است؛ سپری که افرادم را از تجاوزهای خارجی، حواس‌پرتی و دست زدن به کارهای احمقانه وهم‌چنین تحمیل حماقت خودم به آن‌ها در امان نگاه دارد.

۶٫ من باید این‌قدر اعتماد به نفس داشته باشم که در جای‌اش به دیگران بفهمانم که رئیس کیست و در عین حال، آن‌قدر فروتن باشم که بدانم گاهی اوقات هم ممکن است اشتباه کنم.

۷٫ من می‌خواهم از بر حق بودن خودم دفاع کنم و در عین حال، حرف دیگران را در مورد در اشتباه بودن‌‌ام بشنوم؛ و این رفتار را به زیردستان‌ام نیز بیاموزم.

۸٫ یکی از به‌ترین آزمایش‌های کیفیت ره‌بری من و سازمان‌‌ام این است: “بعد از این‌که آدم‌ها اشتباه می‌کنند چه رخ می‌دهد؟”

۹٫ نوآوری برای هر گروه و سازمانی حیاتی است. بنابراین وظیفه‌ی من تشویق افرادم برای تولید و آزمودن همه نوع ایده‌ی جدید است. با این حال کمک به آن‌ها برای حذف ایده‌های بدی که ایجاد کرده‌ایم و البته اغلب ایده‌های خوب (و حفظ چند ایده‌ی بسیار خوب) نیز جزو وظایف من است.

۱۰٫ بدی از خوبی قدرت‌مندتر است. بنابراین خیلی مهم‌تر است که نقاط منفی سیستم (و در این‌جا سازمان) را حذف کنیم تا این‌که بر خوبی‌های آن تکیه کنیم.

۱۱٫ “چطور کارها را انجام می‌دهم” به همان اندازه‌ی “چه کارهایی انجام می‌دهم” مهم است.

۱۲٫ من به دلیل قدرت بیش‌ترم نسبت به دیگران، استعداد تبدیل شدن به یک آدم احمق بی‌احساس (و نفهمیدن این موضوع!) را دارم.

نکات جالبی است که خیلی‌های‌شان (۴، ۶، ۷، ۱۰ و ۱۱) به درد کارشناسان و حتی همه‌ی افراد در زندگی شخصی‌شان (از جمله زندگی خانوادگی) می‌خورد. باور شماره‌‌ی ۱۰ هم که خودش یک ایده‌‌ی بسیار جالب است برای بهبود سیستم‌ها که شاید بعدا گسترش‌اش بدهم.