وودی آلن بزرگ‌تر و شناخته شده‌تر از آن است که بخواهم در موردش چیزی بگویم. فقط چند سطری از گفتگوی عالی که از استاد در مجله‌ی فیلم شهریور ماه منتشر شده:

ـ من فرصت‌های طلایی داشتم که به هدر دادم و هیچ کس هم غیر از خودم، مقصر نیست. آدم وقتی به سن خاصی می‌رسد، تازه متوجه می‌شود که فاقد آن استعداد و عظمت است.آدم در جوانی می‌خواهد به بزرگی و عظمت برسد؛ اما حالا یا به خاطر نبود فرصت یا نظم و برنامه‌ریزی یا شاید هم به خاطر نداشتن نبوغ و استعداد، نمی‌تواند به آن جایگاه بزرگی که می‌خواسته دست یابد. سال‌ها پشت سر هم می‌آیند و می‌روند و آدم متوجه می‌شود که من فقط یک آدم متوسط بوده‌ام، اما خب تمام تلاشم را کرده‌ام!

ـ من همیشه در یک چهارچوب کابوس‌گونه و با آگاهی از این واقعیت که خود زندگی یک چیز بی‌رحم، بی‌معنا و وحشتناک است به سر می‌برم.  خدا به کسانی که شانس‌شان خنثی بوده رحم کند؛ چرا که از بین این آدم‌ها، حتی زیباترین و بااستعدادترین‌شان چه نصیب‌شان می‌شود؟ یک عمر کوچک بی‌معنا در یک وادی لایتناهی.

ـ متأسفانه مرگ هم که آدم تمام عمر آن را مثل یک شمشیر بالای سرش حس می‌کند. هر چه هم نادیده‌اش بگیری و به‌اش کم‌محلی کنی، بالاخره یقه‌ات را می‌گیرد. فقط تنها کاری که از دست آدم برمی‌آید این است که دعا کند خیلی سریع و بدون درد باشد. یک بار توی یکی از فیلم‌های‌ام گفتم به‌ترین راهِ مردن این است که موقع خواب پس از گفتن شب به خیر و گفتن این‌که فردا می‌رویم موزه بخوابی و دیگر بلند نشوی!

این هم لینک‌های این هفته:

کسب درآمد از بلاگ (همین‌جا اعلام موافقت با همه‌ی نکاتی که امیر نوشته!)

سیستم خوب یا فرد سوار بر اسب سفید (یادآوری عالی دکتر حجت قندی در دفاع از اقتصاد آزاد از زبان میلتون فریدمن بزرگ)

کوبا کاپیتالیست می شود؟ (یادداشت خواندنی دکتر علی دادپی)

ویکی اقتصادی فارسی (از حامد قدوسی عزیز. من برای مدیریت هم چنین ایده‌ای را دارم. هفته‌ی دیگر در این مورد خواهم نوشت.)

تحریم مهم است! (یادداشت بسیار مهم علی سرزعیم)

چرا باید Agile شد ؟ و مشکل کار شرکت های توسعه نرم افزار کجاست؟ و IT های سازمانی و توسعه نرم افزار با Agile (از وبلاگ دنیای چابک)

خدایا این روزها خیلی‌ها به توانستن‌ات شک دارند و من به خواستن‌ات. کاش به آن‌ خیلی‌ها و البته خودِ من ثابت کنی که همه در اشتباهیم …

هر کسی که بیش از یک روز در یک سازمان کار کرده باشد، حتما اشتباهی در کارش داشته است. در حالی که اغلب افراد می‌پذیرند که اشتباه کردن غیرقابل اجتناب است، در عین حال هیچ کس هم دوست ندارد مسئولیت اشتباه‌ها را بپذیرد. خبر خوب این است که اشتباه‌ها هر چقدر هم بزرگ باشند نمی‌توانند یک اثر دائمی بر زندگی شما باقی بگذارند. در واقع اغلب آن‌ها بخشی از تجربیات شما در زندگی و پیش‌نیازی برای نوآوری از طریق یادگیری فردی و سازمانی هستند. بنابراین اگر در کارتان مرتکب اشتباهی شده‌اید، نگران نباشید؛ به این فکر کنید که چه کسی هست که اشتباه نکرده باشد؟ شما می‌توانید به خوبی اشتباه‌های خود را جبران کنید و از این تجربه، برای یادگیری و رشد خود بهره‌‌برداری کنید.

نظر متخصصان چیست؟

براساس نظر پل شومیکر ـ مدیر پژوهش مرکز ماک برای نوآوری تکنولوژیکی در مدرسه مدیریت وارتون دانشگاه پنسیلوانیا و نویسنده مشترک کتاب اشتباه‌های درخشان ـ اغلب افراد نسبت به اشتباه‌ها‌شان واکنش احساسی بسیار زیادی نشان می‌دهند. آن‌ها “قضاوت یک طرفه‌ای در مورد پیامدهای مثبت و منفی اشتباه‌شان انجام می‌دهند؛ در نتیجه ضررها را بیش‌تر از منافع ارزیابی می‌کنند.” او می‌‌گوید نتیجه این امر آن است که آن‌ها احتمالا به پنهان کردن اشتباه‌ها‌شان ترغیب می‌شوند و حتی از آن بدتر، به استفاده از روش‌های نادرستی که غیربهره‌ور بودن‌شان ثابت شده است، ادامه می‌دهند. این “اشتباه در محاسبه هزینه از دست رفته (Sunck Cost Fallacy)” می‌تواند بسیار خطرناک و پرهزینه باشد.

بهتر است اشتباه‌ها را بپذیریم، از آن‌ها یاد بگیریم و به حرکت خود ادامه دهیم. شومیکر می‌گوید: “به پیش رو نگاه کنید و تصمیمات را براساس آینده و نه گذشته بگیرید.” کریستوفر گرگن ـ مدیر مرکز پروژه‌های رهبری کارآفرینی در دانشگاه دوک و نویسنده مشترک کتاب “کارآفرینان زندگی: افراد معمولی که زندگی‌های فوق‌العاده‌ای را می‌سازند” ـ معتقد است مفیدترین کاری که می‌توانید بکنید “تبدیل زمان رخ دادن یک اشتباه به زمانی باارزش برای ره‌بری است.”

در این مقاله چند اصل ساده برای تبدیل گاف‌های‌تان به یک معدن طلا برای خود و سازمان‌تان ارایه می‌شود:

به اشتباه‌تان اعتراف کنید و آن را فاش سازید

اولین و مهم‌ترین اصل: ضروری است که شفاف و صادق باشید و اشتباه‌تان را بپذیرید. هرگز دیگران را سرزنش نکنید. حتی اگر آن اشتباه یک اشتباه گروهی بوده است، نقش خودتان را بپذیرید. در مواردی که کسی از آن اشتباه متضرر شده است، از او عذرخواهی کنید. البته نباید خیلی زیاد عذرخواهی کنید یا گارد تدافعی بگیرید. کلید حل مسئله، عمل‌گرایی و تمرکز بر آینده است. اشتباه‌تان چگونه باید جبران شود؟ در آینده چه چیزی را به شکلی متفاوت انجام می‌دهید؟

وقتی اشتباه‌تان را پذیرفتید، بررسی آن مفید خواهد بود. بررسی اشتباه برای عذرخواهی نیست؛ بلکه یک تلاش هوشمندانه برای کمک به دیگران در فهمیدن اشتباه از یک زاویه دید متفاوت است. تصمیمات اشتباه یا فرایندهای ضعیف می‌توانند علت رخ دادن برخی اشتباه‌ها باشند؛ اما این بدان معنا هم نیست که هر نتیجه بدی یک اشتباه است. گرگن می‌گوید فهمیدن این‌‌که چه چیزی درونی و چه چیزی بیرونی است ـ یعنی چه چیزی در کنترل شما است و چه چیزی نه ـ مهم است. بیان اشتباه در قالب یک روش غیردفاعی به افراد کمک می‌کند تا این موضوع را ‌که چرا آن اشتباه اتفاق افتاده و چگونه می‌توان از آن در آینده اجتناب کرد، بهتر درک کنند.

روش‌های‌تان را تغییر دهید

اشتباه‌ها نقشی حیاتی در توسعه ره‌بری بازی می‌کنند. شومیکر می‌گوید: “بهترین اشتباه‌ها آن‌هایی هستند که هزینه کمی دارند اما فرصت یادگیری موضوعات زیادی را فراهم می‌آورند.” اگر آن خطا نتیجه یک تصمیم نادرست باشد، برای رئیس‌تان و دیگر طرف‌های ذی‌نفع را روشن کنید که چگونه از اشتباه‌های مشابه در آینده پیش‌گیری خواهید کرد. شما باید خیلی سریع قبل از این‌که افراد در مورد قابلیت‌ها یا تخصص شما قضاوت کنند واکنش نشان دهید. به گفته گرگن: “شما مجبورید زودتر از بقیه به محل اشتباه برسید، بر آن احاطه پیدا کنید و با آن درگیر شوید.”

با نشان دادن این‌که شما بر مبنای اشتباه‌تان تغییر کرده‌اید، شما افراد بالادستی، همکاران و زیردستان‌تان خود را مطمئن می‌سازید که در آینده در مورد تصمیمات یا وظایف به همین اندازه مهم، قابل اعتماد هستید. شومیکر می‌گوید: “اگر شما قصد دارید هزینه اشتباه‌تان را پرداخت کنید، در برابر چیزی هم یاد بگیرید.” این کار در یک فرهنگ‌ سازمانی یادگیرنده نسبت به یک فرهنگ سازمانی متمرکز بر عملکرد ـ که در آن با اشتباه‌ها به صورتی خشن‌تر برخورد می‌شود ـ راحت‌تر است. اما بدون توجه به محیط سازمان، شما چنان‌که گرگن معتقد است باید مشخص کنید “چگونه اشتباه‌های‌تان را از بدهی به دارایی تبدیل می‌کنید.”

به شبکه پشتیبان‌تان تکیه کنید

گرگن می‌گوید: “تحقیقات ما نشان می‌دهد که یک شبکه پشتیبان سالم سه جزو دارد: روابط قابل اعتماد، دیدگاه‌های متفاوت و مکمل هم بودن.” از همکاران فعلی یا گذشته خود یا کسانی خارج از سازمان‌تان در مورد دیدگاه‌شان در مورد اشتباه شما و این‌که برای جبران آن چه می‌توانید بکنید، سؤال کنید. آن‌ها احتمالا توصیه‌های مفیدی در مورد این‌که چطور آن اشتباه را بررسی کنید و شهرت خود را به جای اول‌اش برگردانید، برای شما خواهند داشت.

اشتباه‌تان را فراموش کنید

به دست آوردن دوباره اعتماد به نفس پس از اشتباه کردن مشکل است. کلید حل این مشکل این است که به خطاهای‌تان اجازه ندهید شما را از امتحان کردن بترسانند. وقتی سایه یک اشتباه بر عملکرد شما سنگینی می‌کند، بر آینده تمرکز کنید. اگر آن اشتباه باعث شده سایرین تخصص شما را زیر سؤال ببرند، اطلاعات بیش‌تری به آن‌ها ارایه کنید تا اعتمادشان را مجددا کسب کنید. یادتان باشد که اشتباه کردن نشانه‌‌ای از ضعف یا بی‌عرضگی نیست و رها کردن خود از آن، نشان‌دهنده انعطاف‌پذیری و استقامت شما است. گرگن و شومیکر هر دو با این‌که بسیاری از کارفرمایان به دنبال افرادی هستند که اشتباه می‌کنند و آن‌ها را پشت سر می‌گذارند، موافق‌اند.

همه اشتباه‌ها با هم برابر نیستند

اشتباه‌ها از نظر درجه و نوع‌ با یکدیگر متفاوت‌اند و جبران بعضی‌ از آن‌ها ممکن است مشکل‌تر باشد. به نظر شومیکر جبران اشتباه‌های گروهی اغلب راحت‌تر است؛ زیرا تقسیم مسئولیت وجود دارد. اشتباه‌هایی که منجر به سلب اعتماد افراد می‌شوند می‌توانند پیامدهای دنباله‌دار و پشیمان‌کننده‌ای داشته باشند و بنابراین، بسیار حساس هستند. اگر اشتباه شما منجر به سلب اعتماد فردی نسبت به شما است، به آن فرد مراجعه کنید و از او صادقانه عذرخواهی کنید. از او بپرسید برای جبران اشتباه‌تان باید چه بکنید. صبر داشته باشید؛ فرد ممکن است برای بخشش به زمان زیادی نیاز داشته باشد.

اصولی که باید به خاطر بسپارید:

این کارها را بکنید:

• مسئولیت ناشی از نقش خود در اشتباه را بپذیرید؛
• به دیگران نشان دهید که از اشتباه‌تان درس گرفته‌اید و در آینده به شکلی متفاوتی عمل خواهید کرد؛
• نشان دهید که در تصمیمات مشابه آینده قابل اعتماد هستید.

این کارها را نکنید:

• گارد دفاعی بگیرید یا دیگران را سرزنش کنید؛
• اشتباهی بکنید که اعتماد افراد را خدشه‌دار کنید (جبران این اشتباه‌ها بسیار مشکل است)؛
• از تجربه کردن دست بردارید یا برای جلوگیری از اشتباه به عقب برگردید.

منبع (نویسنده: ایمی گالو؛ مترجم: علی نعمتی شهاب)

برای موفقیت در هر شغلی باید عوامل زیر را خوب بشناسید:

خودتان، شغل‌تان، زیردستان و هم‌کاران و از همه مهم‌تر بالادستان، کالا یا خدمتی که تولید می‌کنید و فرایند تولیدش را و البته مشتریان‌تان.

پ.ن. این نکات کاملا بدیهی است؛ اما لازم است برای دوستی که متأسفانه مدام دارد در زندگی شغلی‌اش مرتکب اشتباه می‌شود و از آن بدتر هیچ وقت هم به راه‌نمایی‌های دوستان‌اش عمل نمی‌کند، تکرار شوند. امیدوارم که این‌جا را ببیند.

بی‌اعتنایی چربی روح است، مانع می‌شود که آدم غرق بشود. وقتی به دیگران خیلی اهمیت بدهیم دیوانه می‌شویم. و هم‌چنین به خودمان.

کلود روا ـ نویسنده‌ی فرانسوی

این هم لینک‌های این هفته:

خودتان را دوباره تعریف کنید! (نوشته‌ی جالب امیر مهرانی که باعث انتشار این پست در گزاره‌ها شد.)

درخواست اطلاعات برای یک کار تحقیقی (آقای خرمی‌راد برای تحقیقی در زمینه‌ی نحوه‌ی محاسبه‌ی تأخیرات پروژه‌ها به اطلاعات نیاز دارند. اگر می‌توانید کمک‌شان کنید.)

ترسیم Sparkline در اکسل (این مطلب هم از آقای خرمی‌راد استثنایی جالبه. از دست‌اش ندید.)

چگونه یک مسئله تحقیق در حوزه مدیریت عمومی و سیاستگذاری پیدا کنیم؟ روش “خیلی آکادمیک” (دکتر نوید یک روش بسیار جالب برای انتخاب موضوع تحقیق معرفی کرده‌اند.)

تشخیص فریب های سیاسی (از علی آقای سرزعیم)

کارهایی که در مصاحبه استخدامی نباید انجام داد (نوشته‌ای عالی از امیر مهرانی عزیز که هرگز نباید از دست‌اش بدهید.)

درس تحلیل تصمیم

خدایا اگر می‌شد و اگر می‌توانستم که دیگر از تو نمی‌خواستم!

بسیاری از ما زمان زیادی را برای شکل‌دهی به رزومه مکتوب‌مان نسبت به روزمه نامریی‌مان صرف می‌کنیم؛ اگر چه دومی تأثیر بیش‌تری روی فرصت‌های شغلی بالقوه ما دارد. وقتی کارفرمایان احتمالی به معرف‌های شما زنگ می‌زنند، در واقع تلاش می‌کنند تا “روزمه نامریی” شما را بخوانند. همین‌طور تصمیم‌گیرانی که می‌خواهند در مورد ارتقای شغلی شما تصمیم بگیرند نیز دست به چنین تلاشی می‌زنند.

روزمه نامریی شما از عقاید و نظرات دیگران در مورد شما به‌عنوان یک رهبر و همکار در ذهن خود می‌پرورند تشکیل می‌شود. این رزومه با آن‌چه افراد دور و بری‌تان بر آن می‌افزایند و با سایرین به اشتراک می‌گذارند شکل می‌گیرد و به اندازه رزومه کتبی‌تان برای همه افراد مریی می‌شود ـ البته همه جز خودتان.

فهمیدن این‌که چه چیزی در رزومه نامریی‌تان نوشته شده می‌تواند چشم‌های‌تان را به واقعیت‌هایی که نمی‌دانستید بگشاید. مدیر ارشد فروش یک شرکت تکنولوژی ارقام مورد نظر فروش را فصل به فصل به دست می‌آورد. در این تلاش بی‌رحمانه برای دستیابی به فروش بیش‌تر، وی خودش را دل‌سوز کسب و کار شرکت خود فرض می‌کرد. اما او طی یک ارزیابی ۳۶۰ درجه‌ای، متوجه شد که همکاران‌اش او را به‌عنوان فردی دارای “انتظارات غیرمنطقی” و “برده‌دار” می‌شناسند.

خبر بد در این زمینه این است ‌که یک نقص ساده می‌تواند به یک موقعیت بسیار وخیم تبدیل شود. یکی از بنیان‌گذاران یک شرکت آن‌لاین بسیار موفق در تفویض اختیار مشکلات زیادی داشت. او می‌خواست افراد را نسبت به این‌که بر کاری که در دفترش انجام می‌شود تسلط دارد مطمئن سازد؛ اما در هر حال این کار را نمی‌کرد. نتیجه این‌ اشتباه وی به آن‌جا ختم شد که همکاران‌اش او را به‌عنوان یک آدم غیر قابل اعتماد می‌شناختند و شروع به زیر سؤال بردن صداقت وی کردند.

برای این‌که خودتان نویسنده رزومه نامریی‌تان باشید باید کارهای زیر را انجام دهید:

کشف کنید چه چیزهایی بر روی رزومه نامریی‌تان نوشته شده است: از یک ارزیابی ۳۶۰ درجه شخصی استفاده کنید؛ مثلا از یک همکار معتمد، از اعضای تیم‌تان یا هر کس دیگری که فکر می‌کنید می‌تواند پاسخ مناسبی به شما بدهد بخواهید که به شما بگویند برای اثربخشی بیش‌تر می‌توانید دست به چه کارهایی بزنید یا انجام دادن چه کارهایی را متوقف کنید.

از مدیرتان بخواهید که به شما فراتر از ارزیابی‌های عملکرد سطحی سالانه یک بازخور واقعی بدهد: به کسب چه تجربه‌هایی نیاز دارید؟ مدیرتان چه ارزیابی در مورد عملکرد شما دارد؟ همکاران در مورد شما به او چه گفته‌اند؟ کشف کنید که آیا جزو افراد بااستعداد و توانمند سازمان‌تان محسوب می‌شوید یا نه (مثلا با پرسیدن از مدیرتان) و اگر در آن فهرست نیستید، بپرسید که باید چه بکنید تا به آن فهرست وارد شوید.

شروع به بازنویسی داستان خود کنید: این کار نیاز به شجاعت و تلاش بسیاری نیاز دارد. مدیر ارشد فروش سخت‌گیر در جلسات رو در رو با تک‌تک افراد و پس از آن در جلسات با کل اعضای تیم فروش ‌اعتراف کرد که وی حالا اثرات مخرب فشارهای دایمی خود را درک می‌کند. در عین حال وی با یک موقعیت دشوار دیگر نیز روبرو بود:چگونه نتایج مورد انتظار را بدون استفاده از ابزارهایی که معتقد بود وی را موفق کرده‌اند به دست آورد. یک برنامه هوشمندانه توسعه مهارت‌های رهبری ساختارمند به او برای تغییر سبک مدیریت‌اش و ایجاد میل به تبدیل شدن به یک گروه با عملکرد بالا در همکاران‌اش کمک کرد.

این مهم است که به مشکل اصلی بپردازید. بنیان‌گذار شرکت آن‌لاین نیاز به راست‌گویی نداشت؛ بلکه نیازمند انجام تعهدات خود بود: چیزی که خود به بهبود فرایندها و تفویض اختیار نیاز داشت. عملکرد قابل اطمینان، اعتماد به وی را افزایش داد.

کانال‌هایی را برای دریافت بازخورهای دایمی ایجاد کنید: بازخور ۳۶۰ درجه معمولی می‌تواند با دریافت بازخورهای مکرر از یک همکار قابل اعتماد تقویت شود. استفاده از مربی‌گری (Mentoring) ـ دریافت بازخور از یک آدم بسیار باتجربه‌تر نسبت به خود فرد ـ نیز می‌تواند مفید باشد ـ البته اگر مربی صادق و به موفقیت شما مقید باشد.

خودتان را به صورت دوره‌ای ارزیابی‌ کنید: خود ارزیابی‌ها می‌توانند باارزش باشند. کلیدی‌ترین عوامل ایجاد شایستگی را که نیاز دارید فهرست کنید، ویژگی‌هایی که از آن‌ها دارید تعیین کنید و ارزیابی‌تان را از تناسب آن‌ها با یکدیگر مشخص سازید. افرادی که تجربیات منظمی از دیگر شکل‌های بازخور دارند می‌توانند به شکل قابل توجهی در خود ارزیابی موفق باشند.

علاوه بر همه موارد بالا شما باید برای دریافت بازخور و نشان دادن این‌که برای آن ارزش قایل هستید حریص باشید. در غیر این صورت شما با سکوت روبرو خواهید شد ـ چیزی که در مورد رزومه نامریی شما می‌تواند بسیار کشنده باشد.

منبع (نویسنده: ویکی گوردون / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب)

پ.ن. این ترجمه در راستای این پست دوست خوبم امیر مهرانی منتشر می‌شود.

گاهی از کشف این‌که چقدر آدم معمولی هستم حسابی جا می‌خورم. و چه همه هم فراموش کرده‌ایم این را. بدی‌اش این است که فقط وقتی با این واقعیت روبرو می شویم که حسابی سنگینی بار هستی دارد روی دوش‌مان فشار می‌آورد. وقت‌هایی که می‌دانیم باید کاری کنیم و نمی‌توانیم. وقت‌هایی که باید اتفاقی بیفتد و نمی‌افتد. وقت‌هایی که می‌خواهیم و نمی‌شود. لحظاتی که خودت هستی و زندگی که دارد راه خودش را می‌رود و از دست تو هم هیچ کاری بر نمی‌آید جز نشستن به تماشای فیلم بی‌هیجان زندگی و خمیازه کشیدن که “کاش این هم بگذرد.”

با این اوصاف شاید هم بشود گفت سبکی تحمل‌ناپذیر آدم معمولی بودن هم خودش ماجرایی عجیب است در زندگی ما انسان‌ها.