شب، سکوت، شکیب …

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

شب آمد و دل تنگ‌م هوای خانه گرفت
دوباره گریه‌ی بی‌طاقتم بهانه گرفت

شکیب درد خموشانه‌ام دوباره شکست
دوباره خرمن خاکسترم زبانه گرفت

نشاط، زمزمه‌زاری شد و به شعر نشست
صدای خنده فغان گشت و در ترانه گرفت

زهی پسند کماندار فتنه کز بن تیر
نگاه کرد و دو چشم مرا نشانه گرفت

امید عافیت‌م بود روزگار نخواست
قرار عیش و امان داشتم، زمانه گرفت

زهی بخیل ستم‌گر که هر چه داد به من
به تیغ باز ستاند و به تازیانه گرفت

چو دود بی سر و سامان شدم که برق بلا
به خرمن‌م زد و آتش در آشیانه گرفت

چه جای گل که درخت کهن ز ریشه بسوخت
از این سمومِ نفس‌کُش که در جوانه گرفت

دل گرفته‌ی من هم‌چو ابر بارانی
گشایشی مگر از گریه‌ی شبانه گرفت …

هوشنگ ابتهاج (سایه)

دوست داشتم!
۱

۶ ویژگی‌ افراد با اعتماد به‌نفس و قدرتمند

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

اعتماد به‌نفس اگر چه از نظر روان‌شناختی ویژگی مثبتی است‌؛ اما آن‌قدر توسط آدم‌ها بیش از اندازه استفاده شده است که تبدیل به یک ویژگی نه‌چندان جالب شخصیت افراد شده است. اما واقعیت این است که اعتماد به خودمان، آرزوهای‌مان و توانایی‌های‌مان از مهم‌ترین پیش‌نیازهای داشتن یک زندگی موفق و همراه با رشد و تعالی هستند. این اعتماد به‌نفس به ما کمک می‌کند تا به‌جای گوشه‌ای نشستن، دست به کارهایی بزنیم که واقعا برای موفقیت به آن‌ها نیاز داریم.

اما چگونه اعتماد به‌نفس خود را تقویت کنیم؟ برای این سؤال می‌توانیم به این بپردازیم که ویژگی‌های انسان‌های دارای اعتماد به‌نفس چه چیزهایی هستند؟ در این‌جا به این ویژگی‌‌ها اشاره می‌کنیم:

  • کم‌تر غرولند می‌کنند و بیش‌تر کار: آن‌ها معتقد هستند که برای هر مشکلی راه‌حلی وجود دارد و مهم‌ترین این‌که آن‌ها از پس آن مشکل بر می‌آیند! پس هموار نبودن مسیر و نداشتن منابع کافی، دلیل خوبی برای انجام ندادن کارها نیست!
  • هیچ‌وقت دست از تلاش نمی‌کشند: آن‌ها وقتی کاری را شروع کردند، تا آخر خط و رسیدن به نتیجه آن راه را ادامه می‌دهند. کم آوردن در مرام و مسلک آن‌ها نیست!
  • به‌دنبال جلب توجه دیگران نیستند: هدف آن‌ها حل مشکل و به‌سرانجام رساندن کارها است. برای آن‌ها مهم نیست که نقش‌شان در این مسیر توسط دیگران دیده شود؛ چرا که خودشان که می‌دانند چقدر کار بزرگی انجام داده‌اند!
  • از درون خود انگیزه می‌گیرند و نه دنیای بیرونی: آن‌ها نیازی به تشویق و حمایت دیگران ندارند؛ چرا که می‌دانند چرا می‌خواهند کاری را به‌انجام برسانند.
  • دست از تلاش نمی‌کشند: برای آن‌ها تعطیلی و به‌تعویق انداختن کارها بی‌معنا است. اگر کاری باید به نتیجه برسد، چرا باید قبل از رسیدن به نتیجه دست از کار کشید؟ پس تا رسیدن به نتیجه به آب و آتش می‌زنند!
  • از تنش و مواجهه با دیگران نمی‌ترسند: آن‌ها می‌دانند که هدف‌شان درست است؛ پس اگر کسی با آن‌ها مخالف است، باید توجیه و همراه‌ شود. البته افراد منفی‌نگری هم هستند که باید تأثیرات‌شان روی کار مدیریت شود.

منبع (با کمی تلخیص در ترجمه)

دوست داشتم!
۶

گزاره‌ها (۲۵۶)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

نکته‌ی کلیدی در تبدیل شدن من به یک مدیر خوب این است: چگونه آن‌هایی که از من متنفر هستند را از آن‌هایی که هنوز تصمیم نگرفته‌اند دور نگاه دارم!

کیسی اشتنگل

دوست داشتم!
۵

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۴): خلق شخصیت سازمانی، راز ساختن سازمان‌های ماندگار

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

«[برای شکست دادن رئال در برنابئو] ما نیاز به چیزی بیش از اعتماد به نفس داشتیم. وقتی من مربی اتلتیکو شدم، در اولین بازی ۴-۱ به رئال باختیم اما رفته رفته به شکست دادن این تیم نزدیک شدیم. در اولین دیدار مقابل بارسا هم ۲-۱ شکست خوردیم؛ آن هم با درخشش مسی. ما فصل گذشته در برنابئو مستحق شکست بودیم زیرا خوب بازی نکردیم و در نوکمپ هم علی‌رغم نمایش خوب در نیمه اول، باختیم. ما رفته رفته به آن‌چه می‌خواستیم، نزدیک شدیم. اگر از من سؤال کنید، می‌گویم که ترجیح می‌دهم هر روز در دیدارهای دوستانه مقابل رئال و بارسا بازی کنم. در تابستان. در دیدارهای پیش فصل. زیرا هر چه بیش‌تر مقابل آن‌ها بازی کنید، شانس بیش‌تری برای پیروزی بر آن‌ها خواهید داشت. اگر با آن‌ها بازی نکنید، این کار غیرممکن خواهد بود.» (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

«دون دیه‌گو»ی غیر اوریجینال آرژانتینی‌ها کم‌کم دارد به یک دهه مربی‌گری در اتلتیکو مادرید نزدیک می‌شود. روزی که او به مادرید آمد، راه‌راه‌‌پوشان قرمز و سفید مادرید، هیچ نشانی از تیم پرافتخار قرن گذشته‌شان را نداشتند. ۸ سال بعد، حالا آن‌ها نه‌تنها با جام‌های متعددشان و نه‌فقط با ستاره‌های کوچک و بزرگ‌شان بلکه با سبک خاص بازی تیم‌شان شناخته می‌شوند. تیمی که به‌ترین مصداق «همه برای یکی و یکی برای همه» در فوتبال امروز است. شاید من شخصا فوتبال اقتصادی «اتلتی» را نپسندم؛ اما این دلیل نمی‌شود که به تیم او با آن هواداران پر شور و شرش احترام نگذارم.

دیه‌گو سیمئونه در این مصاحبه‌ی قدیمی، به نکته‌ی جالبی اشاره می‌کند. او می‌گوید که برنده شدن در برابر رقبای بزرگ، هیچ راه‌حل عجیب و غریبی ندارد: شما باید این‌قدر با آن‌ها بازی کنید تا بتوانید ببریدشان! اما همین نکته‌ی به‌ظاهر ساده سه نکته‌ی دیگر را در خودش نهفته دارد:

  1. در بازی‌های بزرگ است که ترس‌تان از مواجهه با بزرگان می‌ریزد و کم‌کم اعتماد به‌نفس مبارزه با آن‌ها را پیدا می‌کنید.
  2. چون تیم‌های بزرگ تقریبا سبک بازی ثابتی دارند که هویت آن‌ها است و با تغییر مربی چندان هم تغییر نمی‌کند، وقتی با آن‌ها زیاد بازی کنید، با تمامی ابعاد این سبک بازی آشنا می‌شوید و دیگر مبارزه با نقاط قوت و بهره‌گیری از نقاط ضعف برای‌تان تبدیل به «عادت» می‌شود.
  3. وقتی در مورد ساختن یک سبک بازی برنده و متشخص فکر می‌کنیم، بهترین گزینه برای امتحان آن سبک بازی، شناخت و رفع ایرادهای‌ش، بازی کردن با تیم‌های قدرتمند است.

این دقیقا همان‌ کاری است که «ال‌چولو» در این سال‌ها در اتلتیکو مادرید انجام داده است. او آخرین کسی است که توانسته لالیگا را از چنگ دو ابَر تیم اسپانیایی بیرون بکشد، او همانی است که بارها در لیگ قهرمانان یقه‌ی این تیم‌ها را گرفته و بسیاری تیم‌های بزرگ دیگر را هم از گردونه‌ی رقابت‌ها حذف کرده است. هر چند هم‌چنان به‌نظر می‌رسد اتلتی با‌ آن تیم ایده‌آلِ برنده‌ی سیمئونه فاصله دارد و احتمالا به‌همین دلیل است که او در این تابستان با جدایی چندین ستاره‌ی قدیمی و ستون‌های تیم مثل گودین، لوکاس هرناندز، فیلیپه لوئیس و گریزمان، و جذب ستاره‌های بااستعدادی مثل ژائو فیلیکس قصد دارد اتلتیکو را از ابتدا بسازد.

اما چه درس مدیریتی می‌شود از سطور بالا گرفت؟ من فکر می‌کنم این‌که ساختن یک سازمان برنده بیش و پیش از هر چیزی نیازمند داشتن تعریفی از سبک عملکردی سازمان و به‌عبارت دیگر، یک فرهنگ خاص و دارای ویژگی‌ها و ارزش‌های مشخص است که فارغ از این‌که نیروهای سازمان چه کسانی هستند، بتواند حداقل‌هایی از نتایج و دستاوردها را محقق کند. پس از تعریف این سبک، می‌شود منابع لازم از جمله‌ سرمایه‌ی انسانی مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به آن سبک فرهنگی را تأمین کرد. حالا وقت اجرا است: باید بدون ترس از شکست، در پی تراشیدن پیکره‌ی فرهنگی تعریف شده رفت و در این راه از آزمون و خطا نهراسید.

تصورم این است که مشکل اغلب سازمان‌های ما نداشتن همین تعریف از «فرهنگ» یا به‌عبارت به‌تر، «شخصیت سازمان» است. همان‌طور که انسان‌ها شخصیت دارند، سازمان‌ها نیز دارای شخصیت خاص خود هستند. کمی فکر کنید. وقتی اسم یک سازمان خاص می‌آید به یاد چه می‌افتید؟ پاسخ اگر چه ممکن است به «برند» سازمان مربوط باشد؛ اما در عین حال بیش از آن با «شخصیت سازمان» در ارتباط است. پس تفاوت برند و شخصیت در کجاست؟ من فکر می‌کنم تفاوت در همان چیزی است که اتلتیکو مادرید «سیمئونه» را از دیگر تیم‌های مشابه متمایز می‌کند: شخصیت یعنی تبلور شعارها و ادعاهای برند در تار و پود عملیات سازمان. این‌که همانی را انجام دهد که وعده می‌دهد و مشتری‌اش انتظار دارد. طبیعتا نقطه‌ی کمال، جایی دور از دسترس است؛ اما همین که سازمان در سمت‌وسوی آن‌ حرکت کند هم باعث توسعه‌ی شخصیت سازمان می‌شود. حالا حتی اگر مربی / مدیر را هم عوض کنیم، سازمان راه خودش را در مسیر درست طی می‌کند. چیزی که تیم‌ها / شرکت‌های بزرگ در طول سالیان عمر خود به آن رسیده‌اند همین «شخصیت» است و اگر هم گاهی دچار بحران می‌شوند، وظیفه‌ی مدیر بعدی بازگرداندن آن‌ها به ریشه‌های واقعی‌شان است؛ همان کاری که استیو جابز در بازگشت به اپل و ساتیا نادلا در زمان جانشینی استیو بالمر در مایکروسافت به‌ به‌ترین شکل از پس آن برآمدند و حاصل کار، چیزی شبیه معجزه بود.

بنابراین راز ماندگاری سازمان‌ها، خلق یک شخصیت ماندگار و متمایز و اختصاصی برای خودشان است. این چیزی فراتر از استراتژی و برند و فرایند و ساختار و سیستم است و اگر چه شاید «فرهنگ سازمانی» با آن پیوند نزدیکی داشته باشد؛ اما حتی از آن‌ هم فراتر می‌رود. بیش از این توضیحی نمی‌دهم و پیشنهاد می‌کنم برای شناخت این مفهوم، مطالعه‌ی زندگی‌نامه‌های خودنوشت کارآفرینان و مدیران بزرگ هم‌روزگارمان را در دستور کار قرار دهید. برای شروع پیشنهاد من سه کتاب است: «کفش‌فروش پیر (زندگی‌نامه‌ی فیل نایت بنیان‌گذار نایکی)»، «شرکت خلاقیت (خاطرات اد کتمول، رئیس و یکی از بنیان‌گذاران پیکسار)» و «پپ گوآردیولا، پیروزی به‌عبارت دیگر».

شما چه کتابی را پیشنهاد می‌کنید؟

دوست داشتم!
۲

لینک‌های هفته (۴۴۱)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

پیش از شروع:

  1. می‌توانید فید وب‌سایت گزاره‌ها و هم‌چنین فید لینک‌دونی گزاره‌ها (که مطالب این پست از میان آن‌ها انتخاب می‌شوند) را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
  3. لینک‌‌های منتخب لزوما مربوط به هفته‌ای که گذشت نیستند. ممکن است بعضی هفته‌ها تعداد مطالب جذاب بیش‌تر از ظرفیت انتشار در پست لینک‌های هفته باشند. این لینک‌ها به‌تدریج در پست‌های بعدی منتشر می‌شوند.
  4. تلاش می‌کنم تا حد امکان لینک برخی مطالب به‌زبان انگلیسی را هم در دسته‌بندی‌های مطالب ارائه کنم.
  5. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه‌ شده‌ی من را در تمام روزهای هفته در صفحه‌ی پاکت من دنبال کنید!

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

پیش‌بینی به روش ساده؛ ارتباط گذشته با آینده چیست؟ (زومیت) (عالی. به‌ترین مطلب هفته.)

گزینه‌های زیاد در هنگام انتخاب به مشکل تبدیل می‌شوند (زومیت)

«از رنجی که می‌بریم»؛ این قسمت استخدام نیروی انسانی (محسن احمدی)

سبک رهبری اثربخش کدام است؟ معرفی ۴ سبک رهبری که به‌وفور در سازمان‌های ایرانی می‌بینید! (ایران مدیر)

از کار تیمی که حرف می‌زنیم از چه حرف می‌زنیم؟ (شنبه)

چگونه با همکاری که از او متنفر هستیم، کار کنیم؟ و  چه کنیم وقتی مدیرمان حد و مرزها را نمی‌شناسد؟

چند نفر از میلیاردرهای جهان مدرک MBA دارند؟

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

پنج سوءتفاهم درباره استراتژی

محیط کسب‌و‌کار: تشخیص انواع محیط‌های کسب‌وکار برای طراحی یک سازمان چابک و باز (ایران مدیر)

چرا و چگونه رفتار مشتریان تغییر می‌کند؟

جذب مشتری: ۱۱ فرایند و استراتژی بازاریابی جذب مشتری جدید (بازده)

ایده‌‌های ارزان بازاریابی برای رونق کسب‌وکار (زومیت)

اقتصاد، توسعه، مدیریت مالی و سرمایه‌گذاری:

هزینه کمرشکن (تحلیل ساختار هزینه‌های شرکت‌های صنعتی در استان خراسان. واقعا نکات جالبی داره.)

اینستکس در عمل چگونه کار می‌کند؟

طرح پانزی چیست و چگونه آن را بشناسیم؟/ تفاوت طرح‌ پانزی و هرمی چیست؟ (ارز دیجیتال)

چگونه نوع تفکر مانع ثروتمند شدن می‌شود (دکتر محمد حسین ادیب)

عصر قاجار، دلالی به جای تجارت

فناوری، ارتباطات و رسانه:

مقاله/ بلاک‌چین و تحول در مدیریت دارایی (امیر حسین مردانی)

شرکت‌های تکنولوژی چگونه از داده‌های کاربران بهره می‌برند؟ (دیجی‌کالا مگ) و  دلار به ازای اطلاعات شخصی؛ تقسیم درآمد غول‌های فناوری با کاربران چه نتایجی دارد؟ (دیجیاتو)

تبلیغات شفاهی و مدل پرکاربرد ۵T در طراحی یک برنامه بازاریابی دهان به دهان (ایران مدیر)

واقعیت مجازی؛ تحول بزرگ بعدی در حوزه سلامت روان (زومیت)

دیپ فیک چیست؛ وقتی مرزی بین حقیقت و دروغ باقی نمی‌ماند (زومیت)

دوست داشتم!
۱

عطش ناشنیدنی …

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

عطشی دارم از آن دست که ناگفتنی است
در گلوی‌م خبری هست که ناگفتنی است

جاری‌ام در دل گسترده‌ی تنهایی خویش
رو به آن روشن یک‌دست که ناگفتنی است

چه بگویم که زبان‌م متلاشی شده است
حیرتی هست در این مست که ناگفتنی است

مانده‌ام خیره در آیینه‌ی سرشار از هیچ
آن چنان رفته‌ام از دست که ناگفتنی است

حرف از محو ضمیر من و روییدن توست
من به رنگی به تو پیوست که ناگفتنی است …

قربان ولیئی

دوست داشتم!
۴

پنج راه برای باانگیزه ماندن در دنیای دشوار امروز

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

این روزها که زندگی دارد روی سخت‌اش را به ما نشان می‌دهد، امیدواری و انگیزه داشتن، بیش از هر زمانی برای آدم‌ها عجیب به‌نظر می‌رسد. با این حال اتفاقا در چنین روزهایی «امید و انگیزش» از جمله‌ی مهم‌ترین سلاح‌های ما برای نبرد با سختی‌ها هستند؛ ابزارهایی که به ما کمک می‌کنند تا دوام بیاوریم، از صخره‌های سخت زندگی بالا برویم و به هدف‌های‌مان در زندگی فردی و کاری نزدیک‌تر شویم.

اما چگونه می‌توان امیدوار و باانگیزه ماند؟ در این‌جا برای شما چند پیشنهاد ساده اما مؤثر داریم:

  • با خودتان مهربان باشید: گاهی دنیای اطراف‌مان آن‌قدر با ما نامهربان می‌شود که فراموش می‌کنیم گاهی اوقات هم با خودمان با مهربانی سخن بگوییم، برای خودمان دل‌سوزی داشته باشیم و با خودمان خوش‌رفتاری کنیم! به‌یاد بیاورید که به چه دستاوردهایی در زندگی‌تان رسیده‌اید و در نتیجه چه انسان ارزشمندی هستید!
  • به دیگران پناه ببرید: روزهای سخت را بیش‌تر با اعضای شبکه‌ی حمایتی‌تان ـ یعنی اعضای خانواده و دوستان و عزیزتان ـ بگذارنید و با آن‌ها عشق و مهربانی رد و بدل کنید!
  • زندگی‌تان را دوباره برنامه‌‌ریزی کنید: مشخص کنید که موفقیت برای شما چه معنایی دارد. بعد اهداف‌تان را به هدف‌های کوچک‌تری بشکنید و گام‌های‌ حرکت‌تان را متناسب با آن‌ها انتخاب کنید. وقت و انرژی‌تان را صرف کارهایی بکنید که شما را به اهداف‌تان می‌رساند!
  • عادت‌های درست در خود ایجاد کنید: عادت‌ها کارهایی هستند که بدون فکر زیاد، به‌صورت روتین آن‌ها را در زندگی‌ روزمره با مهارت انجام می‌دهیم. بنابراین کارهایی که شما را به اهداف‌تان می‌رساند را تبدیل به عادت کنید!
  • تا می‌توانید بخندید: تحقیقات نشان داده‌اند که خندیدن با صدای بلند روی به‌دست آوردن انگیزه مؤثر است. پس دنبال بهانه‌های ساده‌ای برای خندیدن باشید!

پیتر تیل یکی از سرمایه‌گذاران موفق دنیای امروز جایی گفته است: «من فکر می‌کنم موفقیت یعنی داشتن این حس که کارت را درست انجام دادی. طبعا برای داشتن این حس باید کاری بکنی.»

منبع

دوست داشتم!
۵

گزاره‌ها (۲۵۵)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

زندگی درباره‌ی یافتن خود نیست: زندگی درباره‌ی ساختن خود است.

جورج برنارد شاو

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۱۰۱): ۸ سؤال کلیدی که مدیران باید برای ارزیابی خود از خودشان بپرسند

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور می‌کنیم، نه‌تنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفاده‌ی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به‌ اهداف مشخص شده برای‌شان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کم‌تر کسی به چنین تعریفی بسنده می‌کند و در واقع نقش مدیران، بیش‌تر شامل فراهم آوردن زمینه‌‌های انجام کار اثربخش توسط همکاران‌شان و هماهنگی و ارتباطات میان اعضای مختلف تیم یا سازمان‌شان است. در چنین دنیایی مدیران احتمالا بیش از آن‌که نیازی باشد در جزئیات فعالیت‌ها دخالت کنند؛ باید روی تعریف و واگذاری کار درست به همکاران‌شان و انگیزش آن‌ها برای دست‌یابی به اهداف مشخص شده تمرکز داشته باشند. مدیران البته نقش‌های دیگری از جمله مشخص کردن بایدها و نبایدهای فعالیت‌ها (ارزش‌های سازمانی)، تعریف و اجرا و تعمیق و غنی‌سازی فرهنگ سازمانی، ارزیابی عمل‌کرد و دادن بازخورد به همکاران، مدیریت ارتباطات با ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان و مدیریت تخصیص بهینه‌ی سرمایه‌ها در سازمان (به‌ویژه سرمایه‌های مالی و انسانی) را نیز برعهده دارند.

اما یک چالش اصلی همیشه در تمام تاریخ پیش روی مدیران بوده است که هم‌چنان برای آن پاسخ دقیقی در دست نیست: «از کجا بدانم که کارم را به‌عنوان مدیر دارم درست انجام می‌دهم؟» برای پاسخ به این سؤال می‌توان سراغ اصول مدیریت و ره‌بری در دنیای امروز رفت؛ یعنی همان مواردی که به‌اختصار در بند قبلی به آن‌ها اشاراتی شد و بسیاری مباحث دیگر که در دنیای امروز به‌محک پژوهش‌های علمی و یا مستندسازی تجربیات مدیران موفق در اختیار ما قرار دارند. در واقع ملاک سنجش میزان موفق بودن یک مدیر را ـ فارغ از موفقیت او در تحقق اهداف مشخص شده و هم‌چنین رضایت ذی‌نفعان از جمله کارکنان از او در ارتباطات انسانی ـ می‌توان این‌گونه تعریف کرد که او چقدر توانسته در به‌کارگیری اصول علم مدیریت و ره‌بری و بومی‌سازی آن‌ها متناسب با نیازهای سازمان خود موفق باشد؟ بدیهی است که هیچ پاسخ روشنی برای این سؤال وجود ندارد!

خانم دایان گاتزمن نویسنده‌ی مجله‌ی اینک در این مقاله‌ی سایت اینک برای این مشکل راه‌حلی ارائه داده‌اند: ۸ سؤالی که هر مدیری باید برای ارزیابی خود از خودش بپرسد! این سؤالات را در این‌جا مرور می‌کنیم:

  1. آیا محیط کاری مناسبی برای هم‌کاران خود ساخته‌اید؟ محیط کاری را هم از جنبه‌ی روان‌شناسانه و هم از جهت فیزیکی می‌شود بررسی کرد. آیا شرایط محیط کاری شما حداقل‌‌هایی از آرامش روحی، آسایش ارگونومیکی، جذابیت ظاهری، شادمانی و صمیمیت (و دیگر مشخصه‌هایی از این دست) را برای هم‌کاران‌تان فراهم آورده است؟
  2. آیا خودتان نمونه‌ای مناسب از آن‌چه دوست دارید همکاران‌تان آن‌گونه باشند هستید؟ طبیعتا مدیری که خودش دروغ می‌گوید، رفتار اخلاقی مناسبی در ارتباطات انسانی‌اش ندارد و … در بلندمدت نمی‌تواند با قدرت سخت سازمانی‌اش هم همکاران‌اش را وادار به رفتارهای اخلاقی کند. در مقابل، یک مدیرِ صادقِ خوش‌اخلاق، به‌ترین نمونه‌ای است که می‌تواند باعث ترویج رو راستی و اخلاق در یک سازمان شود.
  3. آیا می‌دانید هم‌کاران‌تان از چه چیزهایی انگیزه می‌گیرند؟ فراموش نکنید هر انسانی نیازها، علاقه‌ها و انگیزه‌های خاص خودش را دارد. پس زمانی را برای شناخت هر چه بیش‌تر هم‌کاران‌تان صرف کنید و با هر هم‌کاری متناسب با شخصیت‌اش برخورد کنید!
  4. آیا هم‌کاران‌تان از نحوه‌ی ارتباطات شما راضی هستند؟ آیا آن‌ها را در مورد تصویر بزرگ‌تر از اهدافی که باید محقق کنند (یعنی چرایی کارهای‌شان) می‌گذارید؟ آیا آن‌ها را در مورد وضعیت روابط با ذی‌نفعان درون و برون‌سازمانی قرار می‌دهید؟ آیا آن‌ها را همیشه از آخرین اخبار سازمان باخبر می‌کنید؟ آیا به آن‌ها بازخوردهای صادقانه و سازنده می‌دهید؟
  5. آیا در دسترس هم‌کاران‌تان هستید؟ آیا یک مدیر برج‌عاج‌نشین هستید که تنها در جایگاه بلندمرتبه‌ی خود می‌نشیند و دستور صادر می‌کند؟ با این‌که در میان هم‌کاران‌تان حاضرید، با آن‌ها گفتگوهای مستمر دارید، به دغدغه‌ها و نقدهای‌شان گوش فرا می‌دهید و می‌دانید که در ذهن و قلب آن‌ها چه می‌گذرد؟ آیا در زمانی که هم‌کاران‌تان به شما نیاز دارند می‌توانند بی‌واسطه و سریع به شما دسترسی داشته باشند؟
  6. آیا یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده و ترویج‌کننده‌ی توسعه‌ی حرفه‌ای فردی و گروهی را توانسته‌اید ایجاد کنید؟ آموزش‌های رسمی سازمانی یک موضوع‌ است و ایجاد سازمانی که در آن تک‌تک افراد می‌دانند چرا و چگونه باید روی رشد فردی و گروهی خود متمرکز باشند و چگونه از دستاوردهای این رشد در زندگی سازمانی‌شان بهره‌مند خواهند شد، موضوعی دیگر است. در عین حال، ایجاد فرصت‌های یادگیری با کسب تجربیات عملی موضوع دیگری است که باید به‌عنوان یک مدیر به آن اهمیت بدهید.
  7. آیا هم‌کاران‌تان دقیقا می‌دانند از آن‌ها چه می‌خواهید؟ تعریف چشم‌انداز و اهداف و جهت حرکت و وظایف کاری در حالت کلی اگر چه ضروری است؛ اما از آن مهم‌تر این است که هر کدام از هم‌کاران شما دقیقا بدانند که چه کاری را باید برای تحقق چه هدفی انجام دهند، چرا باید کار محول شده را انجام دهند، این کار چه تکه‌ای از پازل کلی کارهای سازمان است و چه اهمیتی در تصویر بزرگ‌تر اهداف سازمانی دارد، جهت‌گیری‌های کلی انجام کار چیست، در چه بازه‌ی زمانی باید کار را انجام دهند، مسئولیت‌ها و محدودیت‌های آن‌ها در انجام کار محول شده چیست، چه روابطی را باید در انجام کارشان در درون و بیرون سازمان برقرار و مدیریت کنند، با چه شاخص‌هایی عمل‌کردشان ارزیابی خواهد شد و  تعریف موفقیت در انجام کار محوله به آن‌ها چیست.
  8. آیا می‌گذارید هم‌کاران‌تان کارشان را خودشان انجام دهند؟ آن‌چه در بند قبلی مطرح شد به این معنی نیست که مدیر باید در جزئیات انجام کارها توسط هم‌کاران‌ش دخالت کند. مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین آفت‌های مدیریت در دنیای امروز است. وظیفه‌ی شما در زمان اجرا نقشی مشابه ره‌بر ارکستر است؛ یعنی تضمین هماهنگی و هم‌سازی عمل‌کرد تیم در جهت تحقق اهداف مشخص شده و دادن بازخوردهای اصلاحی برای بازگرداندن اعضا به مسیر درست. بنابراین به هم‌کاران‌تان اعتماد کنید و اجازه دهید کارهایی که به آن‌ها واگذار کردید را آن‌طور که تخصص و تجربه‌شان اقتضا می‌کند، انجام دهند. شما برای تقسیم درست کار و یکپارچه‌سازی دستاوردهای کارها توسط اعضای تیم‌تان در سازمان استخدام شده‌اید و نه برای انجام خودِ کارها.

هشت سؤال بالا اگر چه هم‌چنان پوشش‌دهنده‌ی تمام عناصری که در ساختن یک مدیر موفق مورد نیازند نیستند؛ اما اصول راه‌نمای خوبی را برای ارزیابی کلی مدیران ارائه می‌دهند.

دوست داشتم!
۴

یادداشت یک‌شنبه (۳): معماری سازمانی، آن‌گونه که نمی‌شناسیم‌ش!

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

اول این‌که امروز دوشنبه نیست اما این یادداشت یک‌شنبه است! 🙂 یادداشت‌های یک‌شنبه، بخش جدیدی است در گزاره‌ها که در آن تلاش می‌کنم در مورد موضوعات مورد علاقه و دغدغه‌ی خودم، یافته‌ها و تحلیل‌های‌م را بنویسم. با این مقدمه سراغ بحث اصلی این پست برویم.

این روزها یک اصطلاح پرکاربرد را در ادبیات مدیریت و فناوری زیاد می‌شنویم: «تحول دیجیتال.» در نگاه اول این اصطلاح هم مانند موج‌های قبلی کاربرد فناوری در دنیای سازمان و کسب‌وکار به‌نظر می‌رسد: این‌که تنها پوششی است برای تعریف ده‌ها پروژه‌ی بی‌سرانجام در سازمان‌ها و درآمدزایی برای مشاوران مدیریت و فناوری که دست آخر دستاوردی هم برای سازمان ندارند!

اما واقعیت این است که مشکل اساسا از جای دیگری نشأت می‌گیرد: آن هم این‌که ما بدون درک مفهوم اصلی و چرایی نهفته در پسِ هر موج فناوری، تنها به‌دنبال به‌کارگیری آن می‌‌رویم و چون نمی‌دانیم که چرا باید از این موج فناوری بهره بگیریم، تنها به پوسته‌ای از آن اکتفا می‌کنیم و بعد هم حیران و سرگردان می‌مانیم که چرا به آن تحول موعودی که به ما داده بودند نرسیدیم؟

یک مثال: سال‌ها است در این کشور انواع و اقسام پروژه‌های معماری سازمانی در حال انجام است. پروژه‌های ریز و درشت در سطوح مختلف و سازمان‌های بزرگ و کوچک. اما حاصل این همه سرمایه‌گذاری روی «طراحی استراتژی / رویکرد سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات» با‌ آن‌چه در واقع قرار بود به آن دست یابیم، تفاوتی در حد چند سال نجومی دارد؟ چرا؟ در این نوشته هدف‌م نقد پروژه‌های معماری سازمانی در حالت کلی نیست. تنها می‌خواهم به یک نکته‌ی مهم اشاره کنم که به‌عنوان یک کارشناسِ فعال در این حوزه، از نادیده گرفته شدن آن متعجب‌م. اگر کمی به زمان مطرح شدن مفهوم معماری سازمانی و ادبیات موضوع آن با دقت بیش‌تری بنگریم، درمی‌یابیم که معماری سازمانی در واقع دارد درباره‌ی «یک‌پارچگی دیجیتالی سازمان» سخن می‌گوید. سازمان همانند هر موجود زنده‌ی دیگری نیاز به یک شبکه‌ی عصبی یک‌پارچه دارد که بتواند:

  1. داده‌های دقیق و بامعنا را به‌صورت بلادرنگ (Real Time) در زمان و مکان مورد نیاز در اختیار مدیران و کارشناسان سازمان بگذارد.
  2. ارتباط بین بخش‌های سازمان را فارغ از ارتباطات فیزیکی برقرار کند.
  3. فرایندهای سازمان را بهینه‌سازی و سپس به هم متصل و یک‌پارچه کند.

در تعریف، مفاهیم فوق چندان عجیب و نشدنی به‌نظر نمی‌رسند. اما مشکل از جایی پیش می‌آید که ما پروژه‌ی معماری سازمانی انجام می‌دهیم، چون «باید پروژه‌ی سازمانی انجام بدهیم.» 🙂 و بعد، پس از هزینه‌کرد منابع قابل توجه مالی و زمانی و انسانی با خودمان می‌گوییم چرا سازمان‌مان از نظر دیجیتالی متحول نشد؟ نزدیک به ۲۰ سال بعد از اولین پروژه‌ی معماری سازمانی در ایران (که آن زمان به‌نام طرح جامع فاوا) شناخته می‌شد، هم‌چنان مشکل ما این است که درک نمی‌کنیم قرار نیست معماری سازمانی برای سازمان تحولی بیافریند، بلکه معماری سازمانی تنها ابزاری است که قرار است به ما کمک کند با کمک فناوری دیجیتال سازمان‌مان را یک‌پارچه و بهره‌ور کنیم.

بارها و بارها تلاش کرده‌ام توجه مدیران و کارشناسان و متخصصان و مشاوره حوزه‌ی فناوری را به این جلب کنم که زمانی که جناب «زکمن» کارشناس شرکت آی‌بی‌ام در ۱۹۸۷ موضوع معماری سازمانی را مطرح کرد، فناوری آن‌قدر پیش‌رفته نشده بود که بتواند از پسِ یک‌پارچگی سامانه‌ها و بانک‌های اطلاعاتی جزیره‌ایِ توسعه‌ داده شده در بخش‌های مختلف سازمان برآید. بنابراین سازمان چاره‌ای نداشت جز این‌که به‌عقب برگردد و از ابتدا خودش را با یک نگاه یک‌پارچه بازطراحی و بازآفرینی کند. اما سال‌ها است که «معماری سرویس‌گرا» (در سال‌های قبل‌تر) و «فناوری API» (در سال‌های اخیر) مشکل یک‌پارچه‌سازی در لایه‌ی فناوری را حل کرده‌اند. امروز ما به‌جای تمرکز روی بازطراحی یک‌پارچه‌‌ی سیستم‌ها و بانک‌های اطلاعاتی، نیازمند تمرکز روی یک‌پارچه‌سازی در لایه‌ی کسب‌وکار ـ شامل معماری فرآیندی و معماری سرویس‌های سازمان ـ هستیم. بنابراین می‌توانیم به‌جای هزینه‌‌کرد بودجه‌های کلانِ آن‌چنانی روی پروژه‌های معماری سازمانی با تعریف معمول، همین بودجه را روی معماری سازمانی با تعریف امروزی آن یعنی «تحول دیجیتال کسب‌وکار» سرمایه‌گذاری کنیم.

این روزها که می‌بینم هم‌زمان با این‌که مفهوم معماری سازمانی با تعریف ۳۰ سال پیش هم‌چنان در سازمان‌های ایرانی خریدار دارد و هم‌زمان عبارت‌های زیبای  مشتق شده از «تحول دیجیتال» و «انقلاب چهارم صنعتی» کم‌کم در حال فراگیر شدن هستند، به این می‌اندیشم‌ که آیا روزی می‌رسد که ما مفهوم و کاربرد فناوری را چیزی فراتر از منبع هزینه‌ای که دستاوردی جز بهبود ناملموس وضعیت بهره‌وری سازمان ندارد، ببینیم. فناوری در دنیای امروز یک منبع ارزش‌مند «خلق ارزش» برای سازمان و مشتریان و ذی‌نفعان آن است. تعریف ارزش می‌تواند هر چیزی باشد؛ اعم از پول، برند، سرمایه‌ی انسانی و اجتماعی، تجربه‌ی مشتری متمایز و هر چیز دیگری که برای سازمان دستاوردی را به‌صورت ملموس و غیرملموس در بر دارد. این تحول فکری را باید مشاوران مدیریت فناوری در ذهن مدیران و کارشناسان سازمان‌ها ایجاد کنند. و آدمی به امید زنده است … 🙂

دوست داشتم!
۳