دو راه‌کار برای به‌روز بودن اثربخش و باهدف

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

در طول سال‌های اخیر در گزاره‌ها و در دنیای واقعی در کلاس‌ها و سخنرانی‌ها و مشاوره‌ها و صحبت‌های دوستان‌ام به اهمیت حیاتی به‌روز بودن برای کسب موفقیت حرفه‌ای و البته تداوم بخشیدن به آن بارها و بارها سخن گفته‌ام (از جمله این‌جا را ببینید.) خوش‌حال‌م که شوق و شور این کار را در میان دوستان حرفه‌ای‌ و البته جوان‌های هدف‌دار دور و اطراف‌م به‌خوبی می‌بینم.

به‌روز بودن خوب است چون باعث می‌شود همیشه حرفی جدید برای گفتن داشته باشی، کمک می‌کند تا مسائل و مشکلات جدیدی را بشناسی که شاید قبلا نمی‌دید‌شان، روش‌ها و ابزارهای جدیدی برای کشف و تحلیل و حل مسئله در اختیارت قرار می‌دهد، باعث می‌شود تا دیگران هم به توان تخصصی و حرفه‌ای ما اعتماد بیش‌تری بکنند و بسیاری منافع دیگر را هم در اختیار ما قرار می‌دهد. در کنار این‌ها نباید فراموش کنیم که به‌روز بودن چون همراه با کسب اطلاعات و یادگیری است فی‌نفسه کاری بسیار لذت‌بخش است. بحث این نوشته‌ی من روی همین‌ نکته است: این‌که لذت‌بخشی به‌روز بودن در صورت عدم توجه می‌تواند تبدیل به یک دام شود!

از سال‌های سال قبل از این‌که محیط وب و اینترنت به‌وجود بیاید به‌دلیل علائق بسیار متنوع و گسترده‌ام هر محتوایی گیرم می‌آمد می‌خواندم، گوش می‌دادم یا می‌دیدم: کتاب، مجله، روزنامه، مقاله، فیلم، سخنرانی و … (این اعتیاد به مصرف محتوا در سنین پایین البته بد هم نبود؛ حداقل دو دستاورد برای‌م داشت: گسترده کردن دامنه‌ی اطلاعات و حکایت‌های‌م برای غنی‌تر کردن و جذاب کردن نوشته‌ها و گفته‌های‌م و البته فهمیدن این‌که چه محتوایی را دوست ندارم یا نباید مصرف کنم!) با از راه رسیدن اینترنت عزیز، این مصرف محتوا تبدیل به بمباران شدن با محتوا شد: هر لحظه و هر ثانیه محتوای جذاب جدیدی پیدا می‌شد که نمی‌شد مصرف‌ش نکرد؛ اما خوب، وقت هم محدود است و همیشه که نمی‌شود سرگرم مصرف محتوا شد. بنابراین لپ‌تاپ‌ و سخت‌دیسک‌ها و فلش‌های‌م به کتاب‌خانه و مخزن نشریات‌م پیوستند و تبدیل به مخزنی عظیم از انواع محتوایی شدند که شاید روزی بشود مصرف‌شان کرد. (امروزه دراپ‌باکس و گوگل درایو و “پاکت” نازنین به آن‌ها اضافه شدند!) ذخیره‌سازی محتوا به‌کنار، عذاب وجدان ناشی از مصرف نکردن این محتوای ارزش‌مند، عذاب بیش‌تری داشته و دارد!

جنبه‌ی بدتر ماجرا اما این بود که هر روز محتوای مصرف‌ شده در لحظه به سوی محتوایی می‌رفت که نه‌تنها ارزش افزوده‌ای در بلندمدت نداشتند، بلکه در لحظه هم جز تغییر حال و احوال به‌سوی آب و هوای ابری و بارانی اثر دیگری نداشتند. بدتر از همه این‌که کاری هم نمی‌شد در موردشان انجام داد؛ فقط هر روز آجری بر دیوار بلند رنج آدمی افزوده می‌شد …

در طول سالیان اخیر گزاره‌ها برای من حداقل این حسن را داشت که مجبور بودم برای نوشتن در این‌جا، در طول هفته چند خط کتاب و مقاله‌ی تخصصی بخوانم. اما درد سردرگمی هویت تخصصی که این‌جا نوشته‌ام، در کار به‌روز بودن هم خودش را به رخ می‌کشید: این‌که زمان من برای مطالعه و کسب اطلاعات و دانش و مهارت جدید محدود است و باید چطور از این زمان محدود استفاده‌ی اثربخش بکنم.

از چند ماه قبل که هویت تخصصی خودم را دقیق‌تر شناخته‌ام و تصمیم گرفتم تنها در حوزه‌ی “تحلیل و توسعه‌ی کسب و کار” فعالیت کنم، تصمیم جدی گرفتم که فرمان زمان مصرف محتوای خودم را هم خودم به‌دست بگیرم و نگذارم احساس و علائق‌ غیرتخصصی‌ ـ و بی‌اولویت اول‌م ـ تعیین کنند که حالا وقت مصرف چه محتوایی است (حالا اولویت‌م تنها مصرف محتوا در حوزه‌ی تخصصی‌م و ادبیات و فرهنگ است که این دومی جدا از بزرگ‌ کردن روح آدمی، روی اولی هم تأثیرات عمیقی دارد.) بنابراین اولویت‌بندی موضوعی و زمان‌بندی در مصرف محتوا اولین قدم من برای مدیریت حجم بالای محتوا و اطلاعات و داده‌هایی است که هر روز و هر شب بر سرم آوار می‌شوند!

اما هنوز این کافی نبود. باز هم هم‌چنان حجم محتوای دریافتی از توان من بالاتر بود. برای حل این مشکل به‌یاد یک جنبه‌ی دیگر به‌روز بودن که آن را زمانی کشف کردم که نوشتن را جدی‌تر گرفتم: این‌که ایده‌های نوشتن‌م را از کجا پیدا کنم. این موضوع بعدها وقتی که از سطح کارشناسی بالاتر آمدم و مشاوره‌ی مستقل هم تبدیل به یکی از حوزه‌های اصلی شغل‌م شد هم اهمیت خود را نشان داد: تحلیل‌ها و راه‌کارهای من باید از کجا بیایند؟ این‌جا است که بحث به‌روز بودن اثربخش پیش آمد: من باید در مصرف محتوا باز هم گزیده‌نگرتر باشم و با وجود تمام دردی که هم‌چنان از نخواندن و ندیدن و نشنیدن محتوای مورد علاقه‌ام می‌کشم؛ اما می‌دانم که چاره‌ای ندارم جز این‌که روی مصرف محتوای هدف‌مند تمرکز کنم: یعنی بخش عمده‌ی زمان به‌روز بودن خودم را صرف محتوای دارای تأثیر مستقیم روی شغل‌ و حوزه‌های نوشتن‌م کنم. البته در زمان‌بندی‌م برای مصرف محتوا، علائق دیگرم را هم در نظر دارم؛ اما فعلا برای رسیدن به چشم‌انداز تخصصی و حرفه‌ای‌ام چاره‌ای ندارم جز این‌‌که زمان آن‌ها را محدود نگاه دارم.

اولویت‌بندی موضوعی و زمان‌بندی مصرف محتوا و هدف‌مند نمودن مصرف محتوا راه‌کارهایی هستند که در طول یک سال اخیر به من برای اثربخش‌تر کردن زمان مصرف محتوا کمک‌های بسیاری کرده‌اند. پیشنهاد می‌کنم شما هم به این راه‌کارها فکر کنید.

دوست داشتم!
۹

نگاهی به مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفه‌ای ـ تخصصی (۸): مشارکت مخاطبان

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

معمولا در مدل‌های کسب و کار تولید محتوا به عامل مهم مخاطبان توجهی نمی‌شود. اغلب افراد معتقدند تنها راه کسب درآمد از خود مخاطبان محتوای‌شان، فروش مستقیم محتوا است که آن هم تا آدم‌ها مجبور نشوند پای آن پول نمی‌دهند، پس نمی‌شود! بارها و بارها دیده‌ام افرادی با کیفیت محتوای عالی یا خوبِ رو به پیش‌رفت، به‌دلیل داشتن همین نوع نگاه پس از مدتی با دنیای تولید محتوا خداحافظی می‌کنند. نقد جدی من به این تفکر از دو زاویه است: معنوی و کسب و کاری!

نقد معنوی‌ام این است که تولید محتوا از جمله نوشتن، در درجه‌ی اول باید با هدف یاد گرفتن و لذت بردن از این کار باشد نه برای کسب درآمد. داشتن این دومی البته حتمن ضروری است؛ اما باید بلندمدت باشد و تازه آن هم نه به‌عنوان اولویت اول. این در حالی است که هدف اصلی بسیاری ما از کار تولید محتوا، کسب درآمد است؛ حتا اگر اقرار نکنیم! از پاییز گذشته تا اوایل بهار امسال که دبیر صفحه‌ی آخر روزنامه‌ی کسب و کار بودم، به‌وضوح این را مشاهده کردم. ابتدا لازم است یک تشکر اساسی از دوستان بزرگ‌واری داشته باشم که با من در این دوره همکاری داشتند و من در مواردی هم به‌دلیل بدقولی یا عدم هماهنگی مسئولین روزنامه شرمنده‌شان شدم. اما نکته‌ی جالب برای من این بود که افراد زیادی برای همکاری در آن دوره داوطلب شدند و وقتی از آن‌ها درخواست کردم مطالب‌شان را بفرستند بدون داشتن حتا یک خط محتوای آن‌لاین یا آف‌لاین جویای دستمزد کار بودند و هر چقدر هم در مورد لزوم برندسازی شخصی برای‌شان توضیح می‌دادم، از موضع خودشان کوتاه نمی‌آمدند. البته حق داشتن چنین انتظاری برای این دوستان محفوظ بود؛ اما صرف فکر کردن به تولید محتوا از این زاویه‌ی دید برای من خیلی قابل درک نبود. نقد دوم به این تفکر از زاویه‌ی دید کسب و کاری است. ما با محدود کردن تفکرمان در زمینه‌ی روش‌های کسب درآمد از تولید محتوا خودمان را از کسب درآمد واقعی محدود می‌کنیم. درباره‌ی این نگاه محدودنگر پیش از این صحبت کرده‌ایم و باز هم گفتگو خواهیم داشت. فعلا بگذریم و برویم سر مدل کسب و کار تولید محتوای این هفته.

مدل مشارکت مخاطبان شاید در نگاه اول کمی عجیب به‌نظر برسد. منظور چیست؟ این مدل ترکیبی از چند روش مختلف کسب درآمد است؛ اما نقطه‌ی کانونی آن “داشتن یک پیشنهاد ارزش بسیار ارزش‌مند و یکتا” است: این‌که محتوای تولیدی ارزش آن را داشته باشد که مخاطبان در تولید و فروش و تولید درآمد آن مشارکت کنند! در این‌جا از اجزای چارچوب مدل کسب و کار، پیشنهاد ارزش، مشتری و جریان درآمدی کلیدی‌اند!

اما در واقعیت چطور می‌شود از این روش درآمد کسب کرد؟ ماجرا خیلی هم پیچیده نیست. روش‌های معمولی که من دیده‌ام به این قرار هستند:

۱- دونیشن / کمک گرفتن: شاید معمول‌ترین روش کسب درآمد از مخاطبان همین باشد. این‌که هر مخاطبی بسته به میزان علاقه و کَرَم‌ش، هر چقدر خواست در هر زمانی که دوست داشت به تولیدکننده‌ی محتوا کمک کند! (فقط به فضای وب فکر نکنید؛ جوان‌های نوازنده‌ای که کنار خیابان‌های شلوغ شهر ساز می‌زنند هم از همین روش استفاده می‌کنند!) البته ممکن است هر از گاهی کمپینی هم برای دریافت کمک از مخاطبان برگزار شود.

یک شکل دیگر از روش دونیشن ارائه‌ی محتوای مشخص رایگان / با هزینه‌ی مشخص، پرداخت بعد از مصرف محتوا براساس میزان مفید بودن و لذت بردن است. مثال خوب‌ش باز حوزه‌ی موسیقی است: کنسرت‌های رایگانی که برگزار می‌شود و افراد در پایان کنسرت، براساس میزان لذتی که از برنامه برده‌اند، هزینه پرداخت می‌کنند. یک شکل معمول دیگر ماجرا این است که هزینه‌ی حداقلی در ابتدا پرداخت می‌شود و سپس، بعد از مصرف محتوا هزینه‌ی اضافی را در صورت تمایل پرداخت می‌کند. فرق این حالت با حالت قبلی در این است که در این‌جا دونیشن برای مصرف یک بسته‌ی محتوا در زمان مشخص پرداخت می‌شود.

۲- محتوا / ویژگی‌ها / برنامه‌های جانبی پولی: محتوای اصلی در این‌جا رایگان است؛ اما محتواهای دارای ارزش خاص یا برنامه‌های جانبی به‌عنوان ارزش افزوده‌ی محتوای رایگان وجود دارد که پولی هستند (مثل: خرید درون اپلیکیشن‌های محتوایی موبایل.)

۳- محدودیت دسترسی به محتوای رایگان: بخشی از محتوا / محتوا در سطح کاربری مشخص / محتوا در زمان‌بندی مشخص به صورت رایگان قابل دسترسی است و از آن‌ سطح به‌بعد هزینه‌ی مشخص دارد.

بد نیست بدانید که این مدل کسب و کار تولید محتوا، شکلی از مفهوم مدل کسب و کار “فرمیوم” است که در سال‌های اخیر به‌ویژه در سطح وب بسیار فراگیر شده است؛ هر چند نباید فراموش کرد که این نوع مدل کسب و کار، تنها منحصر به دنیای اینترنت و شبکه‌های اجتماعی نیست!

دوست داشتم!
۹

مقاله‌ی هفته (۳۷): آی‌بی‌ام و دامی به‌نام چشم‌انداز!

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

در پست شب گذشته در مورد لزوم تعدیل چشم‌انداز در طول زمان طی مسیر اجرای برنامه‌ی استراتژیک سخن گفتیم. امشب به مرور یک مورد از دنیای واقعی در همین زمینه می‌پردازیم: شرکت آی‌بی‌ام!

آی‌بی‌ام در ذهن ما برندی دوست‌داشتنی دارد. ابداع رایانه‌ی شخصی اگر چه بزرگ‌ترین خدمت این شرکت به بشریت نبوده؛‌ اما قطعا برای تک‌تک ما یکی از تأثیرگذارترین اختراعات زندگی‌مان محسوب می‌شود! آی‌بی‌ام از نظر مدیریتی نیز یکی از جذاب‌ترین شرکت‌های دنیا بوده و هست و حداقل برای من، سرگذشت آی‌بی‌ام در دوران مدیریت لویی گشنر بزرگ، جذاب‌ترین کیس مدیریتی تاریخ است! آی‌بی‌ام در طول بیست و سه سال اخیر از جنبه‌ی دیگری هم برای دنیا یک الگوی بسیار قابل احترام بوده است: مدیریت استعداد و مربی‌گری در عالی‌ترین سطح شرکت: لویی گشنر مدیرعامل آی‌بی‌ام بعد از ده سال مدیریت، سکان هدایت شرکت را در سال ۲۰۰۱ به معاون‌ش ساموئل پالمیسانو سپرد و پالمیسانو هم ۱۰ سال بعد، در سال ۲۰۱۱ شرکت را تحویل معاون خود خانم جینی رامتی داد.

اما به‌نظر می‌رسد این روزها حال “فیل رقصان” دوست‌داشتنی ما آن‌چنان هم خوب نباشد! نیک سامرز این‌جا در بیزینس‌ویک به موضوعی اشاره می‌کند که در نگاه اول شاید به چشم نیاید و بعد از کشف کردن‌ش هم چند لحظه‌ای باید به دوربین چشم دوخت: این‌که آی‌بی‌ام در دام چشم‌انداز اشتباه خود گرفتار شده است.

مقاله با شرح ماجرای شکست آی‌بی‌ام در برابر آمازون در سنتی‌ترین و مطمئن‌ترین بازار رقابتی آی‌بی‌ام آغاز می‌شود: بازار دولتی. آی‌بی‌ام در مناقصه‌ای برای طراحی و اجرای سرویس جدید ابری یکی از سازمان‌های دولتی آمریکا از آمازون شکست می‌خورد و این، نمادی است از فرا رسیدن زمان تغییر که گشنر در دوران مدیریت خود در آی‌بی‌ام ثابت کرد برای غول‌ها هم شدنی است! ماجرا وقتی بدتر می‌شود که توجه کنیم این تنها تهدید کسب و کار آی‌بی‌ام نیست.

اما یک معمای جدی‌تر در مورد آی‌بی‌ام مطرح است. شکل زیر را ببینید:

متوجه شدید؟ دقیقن از زمان مدیرعامل شدن خانم رامتی، نرخ رشد آی‌بی‌ام سقوطی جدی داشته، در حالی که سود آن براساس هر سهم افزایش دائمی داشته است! چرا این افتاق افتاده است؟ تحلیل آقای سامرز در این زمینه جالب است: گرفتار شدن در دام چشم‌انداز اشتباه: ساموئل پالمیسانو در سال ۲۰۱۰ متعهد شد تا در سال ۲۰۱۵ به نرخ سودآوری ۲۰ دلار برای هر سهم برسد و حالا خانم رامتی هم‌چنان تلاش می‌کند تا به این چشم‌انداز دست پیدا کند. خانم رامتی و مدیران آی‌بی‌ام این کار را با حساب‌سازی، فروش دارایی‌های آی‌بی‌ام، بازسازمان‌دهی مداوم شرکت (بدون توجه به لزوم تغییر استراتژیک آن) و روش‌های دیگری از این دست که تنها ویژگی‌ مشترک‌شان، عدم داشتن ارزش افزوده‌ی استراتژیک برای شرکت است انجام می‌دهند.

این نکته برای من از این جهت عجیب است که گشنر مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام را یکی از بزرگ‌ترین استراتژیست‌های سه دهه‌ی اخیر دنیای کسب و کار می‌دانم. هنر گشنر همان‌طور که در این یادداشت اشاره کرده‌ام، تغییر به‌موقع نقطه‌ی کانونی حرکت آی‌بی‌ام و تبدیل کردن آن از یک شرکت سخت‌افزاری به یک شرکت مشاوره‌ای و نرم‌افزاری بود و حالا مدیریت آی‌بی‌ام با داشتن چشم‌انداز استراتژیکی که در به‌ترین حالت نیازمند تعدیل است (و در بدترین حالت نیازمند تغییر کامل!) شرکت را به‌سوی آینده‌ای نامعلوم پیش می‌برد. و برای من جالب‌تر این است که حتی در سطح شرکتی به این عظمت هم دام‌های کلاسیک مدیریت استراتژیک رخ می‌دهند.

البته آقای سامرز در مقاله‌اش اشاره می‌کند که آی‌بی‌ام تنها شرکت فناوری است که وارن بافت بزرگ در آن سرمایه‌گذاری کرده و هم‌چنان سهام خود را در آن نگه داشته و حتا افزایش می‌دهد. شاید هم اصل ماجرا چیزی است که ما نمی‌دانیم و نمی‌بینیم؛ اما استراتژیست بزرگی مثل آقای بافت آن را تشخیص داده است. پس به‌تر است خوش‌بین و امیدوار باشیم که “آبی‌ بزرگ” دوست‌داشتنی این دنیای خاکستری، آبی‌تر از همیشه آن بالاها در حال درخشش باشد.

دوست داشتم!
۱۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۳۱): چشم‌انداز، یک رؤیای شدنی است!

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

والتر ماتزاری سرمربی اینتر گفت: “اگر کسی بگوید تیم ما می‌تواند قهرمان اسکودتو شود و ما دوم شویم، نتیجه‌ی ما به‌عنوان یک ناکامی دیده می‌شود. آن‌چه اهمیت دارد، شیوه بازی ما در زمین و کسب نتایج خوب است. حداقل باید تا نیم‌فصل صبر کرد؛ پیش از این‌که نظری درباره‌ی این‌که ما کجای جدول می‌توانیم قرار بگیریم، داده شود.”

یکی از بخش‌های کلیدی هر برنامه‌ی استراتژیک تعیین چشم‌انداز سازمان در طول دوره‌ی برنامه‌ریزی است. همیشه در جلسات مشاوره و کلاس‌های مدیریت استراتژیک تأکید می‌کنم که تعاریف معمول از چشم‌انداز یک صفت مهم را در تعریف جا می‌اندازند: درست است که چشم‌انداز یک رؤیای بزرگ و یک هدف کیفی رؤیایی است؛ اما نباید فراموش شود که چشم‌انداز باید در پایان دوره‌ی زمانی مشخص شده محقق شود و این معنای‌ش این است که چشم‌انداز باید یک رؤیای شدنی باشد! آن‌ رؤیای بزرگ و ظاهرا نشدنی یا بلندمدت، در دو جزء دیگر برنامه‌ی استراتژیک دیده می‌شود: فلسفه‌ی وجودی که توصیف‌کننده‌ی چرایی و چیستی فلسفی یک کسب و کار در حالت کلی و بدون توجه به قید زمانی است و هدف بی‌هاگ که هدفی بلندمدت‌تر از دوره‌ی زمانی معمول برای تدوین چشم‌انداز است.

اما سؤال این‌جاست که چگونه می‌توان در زمان برنامه‌ریزی تشخیص داد که چشم‌انداز شدنی است یا خیر؟ ما که از آینده و فرصت‌ها و تهدیدها و قوت‌ها و ضعف‌های‌مان چیزی نمی‌دانیم؟ پاسخ این سؤال در حرف‌های والتر ماتزاری به‌گونه‌ای داده شده است: تدوین و اصلاح تدریجی چشم‌انداز! به‌تر است بگویم در دنیای امروز نیاز به تغییر نوع نگاه ما به برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک از امری صلب و یک‌باره که یک بار تدوین می‌شود و تا پایان افق برنامه‌ریزی هم همانی است که بود، نه انتخابی که اجباری است. امروزه در دنیایی که سرعت تغییر از سرعت تفکر و تشخیص ما پیشی گرفته است، نمی‌توان با یک هدف ثابت ـ حتی اگر واقع‌بینانه‌ترین هدف دنیا باشد ـ برای مدت طولانی پیش رفت. کسب و کارها نیازمند آن هستند که در ابتدای دوره‌ی برنامه‌ریزی با تعیین چشم‌اندازی که هر دو جنبه‌ی واقع‌بینی و رؤیابینی در آن رعایت شده باشد، حرکت خود را آغاز کنند و به‌تدریج و در طول مسیر، چشم‌انداز خود را تعدیل و اصلاح کنند. شاید به‌نظر بیاید این نکته یک امر بدیهی و طبیعی است؛ اما در مقاله‌ی فردا شب گزاره‌ها خواهید دید که یکی از بزرگ‌ترین و دوست‌داشتنی‌ترین شرکت‌های دنیا در همین دام نگرش صلب به تعیین چشم‌انداز گرفتار شده و به‌سوی نابودی کسب و کار خود پیش می‌رود.

ناگفته پیدا است که این نگاه، برای برنامه‌ریزی موفقیت شخصی و شغلی نیز کاربرد دارد. بنابراین برای موفقیت در رسیدن، یک رؤیای مشخص برای متمرکز ساختن مجموعه‌ی تلاش‌های‌تان تعیین کنید و فراموش نکنید در طول مسیر، آن را اصلاح کنید!

دوست داشتم!
۸

لینک‌های هفته (۱۹۲)

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با رنگ بنفش نمایش می‌دهم.
  3. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  4. وبلاگ‌ها و سایت‌های‌ خودتان یا مورد علاقه‌تان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنی‌های من (و البته خود شما!) کامل‌تر شود. :)
  5. من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

چرا بی‌هدفیم؟ (رضا قربانی؛ مدیر رسانه)

خاطره سال‌های اول استخدام: یک سال تکراری (محمدرضا شعبانعلی)

زبان آلمانی یاد بگیرید تا درآمد بیشتری کسب کنید

ایسنا – مغز چگونه با حفظ حافظه، سلول‌های عصبی را جایگزین می‌کند؟

ایسنا – برای بیشتر شاد بودن چطور مسیر رفت وآمد خود را طی کنیم؟

مدیریت کسب و کار:

آیا مدیر پروژه باید مسایل فنی رو بدونه؟ (نادر خرمی راد)

آیا سود مرکب واقعا معجزه است؟ (محمد جواد محبی؛ یک ریال)

اندرو کارنگی با این ۱۰ قانون ثروتمندترین مرد روی زمین شد – دیجیاتو

۹ ترفند شرکت های بزرگ برای رشد کاربران در سال های اولیه تاسیس – دیجیاتو

اقتصاد آنلاین – آیا اپل شکست می‌خورد؟

اقتصاد:

ازدواج، طلاق، و علی بی‌ریش (آی‌آرپی‌دی آنلاین)

اقتصادِ رفتاری؛ از هواپیمای کنکورد تا حقوق‌بگیران اسپانیایی! (اندیشکده اقتصاد)

رنانی: ثبت‌نام یارانه‌ها اندازه طبقه متوسط فرهنگی را نشان داد

با حضور مقام‌های کشوری و مدیران ارشد بازار سرمایه بازار دارایی‌های فکری در فرابورس افتتاح شد/ آماده‌سازی کشور برای دستیابی به اقتصاد دانش‌بنیان

طرح جامع مالیاتی به بهره‌برداری کامل رسید

آمار و اطلاعات کسب و کار و اقتصاد:

اقتصاد آنلاین – واردات کالا ۷٫۶ میلیارد دلار شد

اقتصاد آنلاین – تولیدات صنعتی ایران ۰٫۷درصد رشد کرد

۱۱۰‌میلیون تومان؛ اجاره ماهانه یک مغازه در بازار موبایل تهران

ثبت یک میلیون و ۵۰۰ هزار نفر در سامانه کارمند ایران

فاوا در جهان:

۱۰ الگوریتم مهم که بر دنیای ما حکومت می‌کنند (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)

گوگل ۱۸۰ ماهواره اینترنتی می‌سازد 

فناوری همراه:

iOS 8 به همراه قابلیت‌های فراوان عرضه شد (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)

اپل زبان برنامه‌نویسی جدید خود را با نام Swift معرفی کرد – زومیت

آفیس لمسی جدید برای اندروید زودتر از آفیس لمسی برای ویندوز فون می آید

فاوا در ایران:

نحوه اصلاح و ارتقای پروانه فعالیت اپراتورها تصویب شد/ ۳۰۰میلیارد تومان حق امتیاز نسل ۳ و ۴ موبایل

رسانه‌های اجتماعی:

همه با هم به دنبال پول‌

نسخه تازه اینستاگرام را دانلود کنید – ویژگی‌های تازه ویرایش عکس در اینستاگرام (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)

موبایل؛ ابزار نخست دسترسی به شبکه‌های اجتماعی

آمار و اطلاعات فاوا در ایران و جهان:

اینترنت به صورت زنده: آمار شگفت‌انگیز دنیای مجازی را بصورت لحظه‌ به لحظه رصد کنید! – زومیت

وزیر ارشاد در هفتمین جشنواره رسانه‌های دیجیتال مطرح کرد توزیع ۱۰۰ میلیون سیم‌کارت تلفن همراه در کشور ۸۰ میلیون نفری

افزایش سهم زبان فارسی در اینترنت/ روند نزولی سایت‌های چینی و عربی

پیشرفت ۹ درصدی شبکه ملی اطلاعات

۲۰۰ هزار فارغ التحصیل ICT

دوست داشتم!
۵

نگاهی به مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفه‌ای ـ تخصصی (۷): مشاوره

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

اغلب مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفه‌ای ـ تخصصی روی تخصص و برند شخصی تولیدکننده‌‌ی محتوا سوار می‌شوند. کسب و کار تولید محتوا مانند هر کسب و کار دیگری، نیازمند پی و ریشه‌ای است که روی آن استوار شود. در تولید محتوا هدف انتقال مفاهیم علمی و تخصصی در حوزه‌ی مشخصی به مصرف‌کنندگان است تا آن‌ها با مصرف این محتوا، برای پرداخت پول در کانال‌های مختلف کسب و کار مستعد شوند. بنابراین می‌توان گفت در کسب و کار تولید محتوا، “پیشنهاد ارزش” اصلی عموما کیفیت محتوای تولیدی و تأثیرگذاری آن بر مخاطب است؛ اما این، تنها عامل تأثیرگذار بر موفقیت این نوع از کسب و کار نیست. در واقع آن‌چه در کسب و کار تولید محتوا دارای اهمیت کلیدی است این است که در کنار “محتوا” چه ارزش دیگری را می‌شود در اختیار “مشتری قرار داد؟ اگر این “پیشنهاد ارزش” در ظاهر حاشیه‌ای (و در باطن اصلی!) کشف و به مشتری ارائه شود، سودآوری کسب و کار تولید محتوا را به‌شکل اهرمی چند برابر خواهد کرد. بنابراین یکی از هنرهای ما در طراحی مدل کسب و کار تولید محتوا، کشف همین پیشنهادات ارزش کلیدی است.

این هفته درباره‌ی مدل کسب و کار بسیار جذابی صحبت می‌کنیم که عامل موفقیت بسیاری از سایت‌های تخصصی در سال‌های اخیر بوده است و من بعد از چند سال نوشتن در گزاره‌ها، متوجه اهمیت آن شده‌ام. این مدل کسب و کار، مدلی است که براساس دانش و تجربه‌ی عملی ما ساخته می‌شود؛ اما خیلی از افراد به‌ اشتباه برعکس عمل می‌کنند! احتمالن حدس زده‌اید درباره‌ی چه مدل کسب و کاری صحبت می‌کنم: مشاوره!

منظور از مدل کسب و کار مشاوره چیست؟ خیلی ساده یعنی این‌که شما با تولید و عرضه‌ی محتوا به مخاطبان عام، آن‌ها را در حوزه‌ی تخصص‌تان آموزش می‌دهید و دانش و مهارت آن‌ها را در یک حوزه‌ی خاص توسعه می‌دهید و از جایی به‌بعد، با اثبات تخصص‌تان به مشتریان خاصی که به‌دنبال آن هستند، از مشاوره دادن به این افراد کسب درآمد می‌کنید.

قبل از پرداختن به جزئیات مدل کسب و کار تولید محتوای “مشاور” باید به چند پیش‌فرض جدی این مدل توجه کنیم:

اول ـ داشتن نگاه بلندمدت: مدل کسب و کار مشاوره در طول زمان ساخته می‌شود و نه یک روزه. من حتی اگر در دنیای واقعی هم یک برند بسیار شناخته شده‌ی تخصصی باشم، برای استفاده از این مدل در دنیای مجازی، نیازمند گذشت زمان هستم. یک جنبه‌ی دیگر داشتن نگاه بلندمدت، صبر کردن برای گذشتن از یک نقطه‌ی بسیار مهم و کلیدی و پرهیز از تلاش برای کسب درآمدهای کوتاه‌مدت است: نقطه‌ی عطف اعتمادسازی که خودش بر دو نوع است.

دوم ـ نقطه‌ی عطف اعتمادسازی تخصصی: مدل کسب و کار مشاوره عمیقا مبتنی بر اعتمادسازی در مورد داشتن دانش و تجربه‌ی تخصصی است. در واقع صرف ترجمه کردن و کپی کردن نوشته‌ها از کتاب و مقالات دیگران، باعث اعتمادسازی نمی‌شود (البته بستگی دارد که در چه رده‌ای از بازار و با چه مشتری قصد داشته باشید کار کنید!) نکته‌ی کلیدی در این‌جا آن است که شما باید بدانید تخصص‌تان چیست و روی چه موضوعاتی قرار است کار کنید. مثلا من تخصص‌م تحلیل و توسعه‌ی کسب و کار است و در زمینه‌ی مدیریت پروژه، مدیریت منابع انسانی و … هیچ‌گونه تخصصی ندارم. بنابراین باید تولید محتوای من، روی مسائل این حوزه متمرکز باشد و اگر در مورد موضوعات مرتبط با حوزه‌ی دیگری محتوا تولید می‌کنم، این کار را از زاویه‌ی دید تخصص خودم انجام دهم (مثلا: چگونه پروژه‌های تحلیل کسب و کار را مدیریت کنیم!) یک نکته‌ی کلیدی دیگر این است که هر چقدر تولید محتوا با حوزه‌ی تخصص مرتبط‌تر باشد، دست‌یابی به شما برای مخاطبان در اینترنت و موتورهای جستجو راحت‌تر انجام می‌پذیرد و چه کسی است که از اهمیت این موضوع بی‌خبر باشد؟

در این‌جا شاید بد نباشد به موارد عجیبی اشاره کنم که از روی کارکرد افراد در وب‌لاگ‌ها و وب‌سایت‌های‌شان متوجه شده‌ام فرد به‌دنبال کسب و کار مشاوره است؛ اما متأسفانه در عمل این‌گونه نیست:

ـ کپی کردن متن مقالات نشریات چاپی و الکترونیکی و مقالات تخصصی افراد در کنفرانس‌ها و همایش‌های علمی و تخصصی‌ (و در بسیاری از موارد، بدون ذکر مرجع اصلی!)

ـ کپی کردن متن کتاب‌های تخصصی و باز هم ندادن مرجع در این زمینه؛

ـ انجام تحلیل‌های در ظاهر تخصصی اما در باطن پر از تناقض‌های علمی و تخصصی که به یک فرد حتی نیمه‌متخصص ثابت می‌کند نویسنده‌ی مربوطه چقدر دانش پایین و اطلاعات محدودی در زمینه‌ی حوزه‌ی تخصصی مورد نظر دارد؛

ـ تحلیل اخبار روز با پیش‌فرض‌های اشتباه و ارائه‌ی تفسیرهای شخصی؛

ـ تولید محتوا نه برای تأثیرگذاری مثبت بلکه برای نقد کردن صرف نظرات دیگران (و اثبات این‌که من بلد هستم؛ شما نه!)؛

ـ ارائه‌ی راه‌کار برای مشکلات دنیای واقعی از روی خوانده‌ها و شنیده‌ها و یا نظرات شخصی (بدون اشاره به این‌که این‌ها در عمل توسط خود من امتحان نشده‌اند!)؛

ـ ترجمه‌ی صرف و بدون هیچ‌گونه تفسیر و خلاقیت مقالات خارجی.

و ده‌ها نوع دیگر از تولید محتوای تخصصی که با هدف‌گذاری اشتباه، با تولید محتوای بی‌کیفیت و با رفتار غیرحرفه‌ای قصد دارد زمینه‌ی فعالیت را برای ما به‌عنوان مشاور فراهم کند؛ اما در حقیقت یک نتیجه‌ی ویران‌گر را برای ما به‌دنبال دارد: ایجاد نشدن یا شکسته شدن اعتماد مخاطبان!

سوم ـ نقطه‌ی عطف اعتمادسازی حرفه‌ای: در کسب و کار تولید محتوا از نوع مشاوره، جدا از اعتماد مشتریان احتمالی به تخصص فرد تولیدکننده‌ی محتوا، وجود یک نوع اعتماد دیگر هم کلیدی است: اعتماد حرفه‌ای. توجه کنید که برای گرفتن مشاوره، آدم‌ها باید اطلاعات شخصی و کسب و کاری‌شان را به شما بسپارند و این کار، بدون وجود اعتماد کار بسیار سختی است! بنابراین شما باید به آدم‌ها ثابت کنید از نظر اخلاقی و رفتار حرفه‌ای قابل اعتمادید.

چهارم ـ انتخاب بازار هدف و حضور در آن: اصولا نوع مشاوره‌ی شما یا با مخاطب عام در ارتباط است یا با مشتری خاص و معمولا در بازه‌ای بین این‌ها. البته کشف این‌که مخاطبان شما در بازه‌ی میان عام تا متخصص در کجا قرار می‌گیرند، به‌تدریج به‌دست‌تان می‌آید. اما در هر حال باید تصمیم بگیرید که برای چه کسی دارید محتوای تخصصی تولید می‌کنید. طبیعتا اگر مخاطب‌تان عام باشد، باید روی حوزه‌های مورد دغدغه‌ی افراد بسیار زیاد کار کنید و اگر مخاطب‌تان خاص باشد، روی مشکلات و مسائلی که برای آن مخاطب خاص پیدا می‌آید (مثال: اگر مخاطب‌تان، عموم علاقه‌مندان به مدیریت باشند یک نوع از کار تولید محتوا اتفاق می‌افتد؛ ولی اگر مخاطب‌تان، مدیران عامل شرکت‌های پیمان‌کار باشند، نوع دیگری از تولید محتوا باید اتفاق بیفتد.)

نکته‌ی مهم دیگر این است که شما تخصصی‌ترین مطلب دنیا را هم طبعا برای مخاطبان‌تان می‌نویسید نه دل خودتان! میزان خوانده شدن مطلب توسط مخاطبان شاخص بسیار مهمی است که خیلی‌ها منتظرند در بازه‌ای خیلی بلندمدت افزایش یابد؛ اما چون به نتیجه نمی‌رسند، عطای کار را به لقای‌ش می‌بخشند! در درجه‌ی اول باید بتوانیم برآورد حداقلی از میزان مخاطبان نوشته‌های‌مان داشته باشیم و انتظارات غیرواقعی را کنار بگذاریم (مثلا ایده‌آل برای من X نفر مخاطب متخصص است.) در درجه‌ی دوم تلاش برای افزایش تعداد مخاطبان نوشته‌ها و شناخته شدن است. برای این کار حضور در مراکز احتمالی که مخاطبان در آن‌‌ها حضور دارند (از جمله: رسانه‌های اجتماعی، نشریات آف‌لاین و آن‌لاین، همایش‌ها و کنفرانس‌های تخصصی و سایر روش‌های بازاریابی اجتماعی) نه‌تنها مفید که ضروری است. نباید فراموش کنیم که افعال، نه استراتژی است و نه راه‌حل!

پنجم ـ مزیت‌های رقابتی: در این حوزه نیز یک سؤال کلیدی مثل هر کسب و کار دیگری این است که چرا مخاطب باید محتوای تولید شده توسط شما را دنبال کند؟ چند عامل مهم در این زمینه که به‌نظرم مهم‌اند این‌ها هستند: تازگی و به‌روز بودن اطلاعات ارائه شده، جذابیت محتوا به‌لحاظ ایده و اجرا، دست‌یابی به اطلاعاتی که جای دیگری در دسترس نیستند، ساده‌سازی مباحث و موضوعات پیچیده، بیان موضوعات تخصصی با تمثیل و الگوبرداری از زندگی روزمره و پرداختن به راه‌حل مسائل و مشکلات دنیای واقعی که دغدغه‌ی مخاطبان و مشتریان تخصص شما است، نمونه‌هایی از مزیت‌های رقابتی در تولید محتوا برای جذب مشتری خدمات مشاوره هستند.

اما با رعایت این پیش‌فرض‌ها مدل کسب و کار تولید محتوا برای مشاوره چگونه در عمل اجرا می‌شود؟ وقتی از نقطه‌ی عطف اعتمادسازی (در هر دو حوزه‌ی تخصصی و حرفه‌ای) گذشتید، باید دو عامل کلیدی

۱- پیشنهاد ارزش مشاوره: با فرض این‌که مشتری حالا به شما اعتماد دارد، چه خدمات مشاوره‌ای می‌توانید به او ارائه دهید؟ چگونه به او اثبات می‌کنید که این خدمات برای او مفید است؟ و چگونه مشتری را قانع می‌کنید که این خدمات را فقط شما می‌توانید با کیفیت لازم به او ارائه کنید؟

۲- کانال‌های مشاوره: مشتری از چه کانال‌هایی به شما دسترسی خواهد داشت و بالعکس؟ مثلا: ای‌میل / تلفن / فوروم / پیامک و …

۳- ارتباط با مشتری: شما چگونه ارتباطاتی با مشتری برقرار می‌کنید؟ مثلا: ارائه‌ی خدمات مشاوره‌ی سازمانی، خدمات مشاوره‌ی فردی، پاسخ به سؤالات کلیدی، ارائه‌ی محتوای کاملا تخصصی به‌صورت عمومی / سفارشی‌شده (از جمله: ارائه‌ی فرم‌ها و تمپلیت‌های مدیریت سازمان و …) به افراد.

برای طراحی یک سبد محصول و خدمات مشاوره به مشتری جذب شده با محتوا شما باید در محل ارائه‌ی محتوا یا با رجوع دادن فرد به سایت‌تان یک بسته‌ی پیشنهادی خدمات مشاوره به‌شرح زیر به وی ارائه کنید:

ـ ما کیستیم؟

ـ چرا به‌تر است ما را انتخاب کنید؟

ـ شما (مشتری) چه نیازی / مشکلی دارید؟

ـ من چه راه‌کاری برای این نیاز / مشکل دارم؟ (شرح محصولات و خدمات)

ـ چرا راه‌کار ما برای شما مفید است؟

با طراحی و ارائه‌ی این بسته‌ محصولات و خدمات مشاوره به مشتری، تازه خان اول از هفت خوان مشاوره را پشت سر گذاشته‌اید و از این‌جا دیگر فرایند خدمات مشاوره ارائه می‌شود که شاید بعدا به این فرایند هم به‌صورت مختصر پرداختم.

و به این ترتیب است که شما توانسته‌اید یک کسب و کار تولید محتوا برای مشاوره را به‌صورت موفق راه‌اندازی کنید.

البته نباید فراموش کنید که حتا اگر تولید محتوای شما برای مشاوره مستقیما به کسب درآمد منجر نشود، از اعتبار و برند شخصی ایجاد شده توسط آن در دنیای آن‌لاین و آف‌لاین استفاده‌های بسیار زیادی می‌توانید بکنید!

پ.ن. در هفته‌های اخیر دوشنبه‌ها بحث مدل‌های کسب و کار تولید محتوا را با هم بررسی کرده‌ایم که این بار به‌دلیل مشکلات سرور گزاره‌ها انتشار این پست به امروز موکول شد. پست مقاله‌ی هفته هم به‌همین دلیل امشب منتشر خواهد شد.

دوست داشتم!
۱۰