- حکمت‌ها (۸۵) - ۱۳ فروردین ۱۴۰۳
- لینک‌های هفته (۶۳۵) - ۱۱ فروردین ۱۴۰۳
- لینک‌های هفته (۶۳۴) - ۲۳ اسفند ۱۴۰۲
دارم کتاب اجرا را می‌خوانم. اجرا کتابی است درباره‌ی این‌که برای موفقیت تنها برنامه‌ریزی و فهمیدن این‌که به کجا باید برویم کافی نیست؛ بلکه از آن مهم‌تر یاد گرفتن این است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنیم. کتاب مثال‌های جذابی دارد درباره‌ی کسانی که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کسانی که پیروز شدند چون می‌دانستند چطور اجرا کنند!
یکی از مدیرانی که اجرا را بلد بود و به همین دلیل به پیروزی‌های بزرگی دست یافت دیک براون مدیرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ویکی‌پدیا در حال حاضر بخش خدماتی شرکت HP) بود. وقتی او وارد EDS شد، وضعیت EDS شبیه وضعیتی بود که لویی گشنر در ابتدای ورودش به IBM با آن روبرو بود (این‌جا را ببینید) و در نهایت هم به دلیل بلد بودن آیین اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS دارای توان لازم برای ارایه‌ی خدمات به مشتریان‌اش و ورود به حوزه‌های کاری جدید است؛ اما فرهنگ سازمانی و شیوه‌ی سازماندهی باعث کندی و سنگینی آن شده است. بنابراین دو راه‌کار اصلی او برای نجات EDS تغییر فرهنگ سازمانی و بازنگری در ساختار سطح استراتژیک (Corporate Governance) بود. خیلی به جزییات کارهایی که براون کرد نمی‌پردازم، این‌جا تنها به دو درس ره‌بری بسیار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره می‌کنم:
اولین درس وقتی است که مدیران از فشار وارد شده از سوی براون برای تغییر سریع و بنیادین شرکت در جلسات مدیریتی ماهانه، اظهار نگرانی ی‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها می‌گوید: «ببینید، این یک آزمون ره‌بری است. دوست دارم هر کس در این جلسه واقعا نگران جایی است که می‌خواهیم برویم و دغدغه‌ی این را دارد که ممکن است شکست بخوریم، نظر خود را همین الان به من بگوید. از اظهار نگرانی خود نترسید. اگر فکر می‌کنید داریم اشتباه بزرگی می‌کنیم و به جای آب به دنبال سراب هستیم، همین الان بگویید.»
«هیچ کس چیزی نگفت. بنابراین گفتم: اگر شما نگرانی ندارید، پس چه چیزی موجب نگرانی می‌شود؟ من که نگران نیستم، شما هم نگرانی ندارید. پس چرا بعضی از شما زبان‌تان چیزی می‌گوید و زبان بدن‌تان چیزی دیگر؟ هر سازمانی که در اثر نگرانی دست‌های خود را به هم فشار دهد، به شایعات گوش دهد، و درباره‌ی آینده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ی این است که رهبر آن سازمان دارای همین خصوصیات است. کارکنان از ره‌بران خود تقلید می‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان می‌گویید نگران نیستید، به طور قطع با مشکلی روبرو هستید.»
«و نتیجه‌گیری کردم: در این‌جا شما با آزمون ره‌بری خود روبرو هستید؛ بروید و سازمان‌تان را آرام کنید و به آن‌ها اطلاعات بدهید؛ مستقیما به قلب نگرانی آن‌ها حمله کنید. نمی‌توانم بپذیرم که نگرانی آن‌ها ناشی از واقعیت باشد. بلکه معتقدم نگرانی آن‌ها ناشی از ناآگاهی‌شان است. چنان‌چه این طور باشد، کوتاهی از شما بوده است.»
و درس دوم درباره‌ی ارتباطات: «باید یکدیگر را بشناسیم تا وقتی با مشارکت هم کاری می‌کنیم هر یادداشت، ای‌میل یا نامه‌ای را که دریافت می‌کنیم یا نامی را می‌شنویم، چهره‌ای را در ذهن‌مان تداعی کند. همه‌ی ما در تیم واحدی قرار داریم، و تنها در صورتی می‌توانیم به هدف خود برسیم که با یکدیگر هم‌کاری کنیم.»
جالب است که آقای براون هم مثل لویی گشنر از همان روز اول ارتباط با پایین‌ترین سطوح سازمانی را وظیفه‌ی خود تلقی می‌کند و با آن‌ها از طریق ای‌میل ارتباط برقرار می‌کند؛ ارتباطی ساده و کم‌هزینه اما بسیار مؤثر!
پ.ن. به ترتیب در این‌جا و این‌جا مقاله‌ای را در مورد آیین اجرا در دو قسمت بخوانید.