بایگانی ماهیانه: آبان ۱۳۹۴

مقاله‌ی هفته (۸۲): هفت سؤال کلیدی برای تصمیم‌گیری در مورد ریسک‌های کسب‌وکار

نوشته‌شده در توسط .

“چرا ما ندیدیم که این خطر داره به کسب و کار ما نزدیک می‌شه؟” اغلب مدیران، تازه وقتی کار از کار گذشته این سؤال را از خودشان می‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا همیشه سازمان‌‌ها و مدیران‌شان غافل‌گیر می‌شوند؟ چرا نمی‌شود خطرهای آشکار کسب و کارها را شناسایی کرد؟ پاسخ این سؤالات خیلی ساده‌تر از آن است که فکرش را بکنید: چون ما انتظار رخ دادن این مشکلات را نداریم! در واقع مسئله‌ی اصلی این است که مدیران سازمان‌ها هیچ سیستم هشداردهنده‌ای ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است یا چه خبری خواهد شد! بنابراین راه‌حل مواجهه با مشکلات ناگهانی همین است که با روش‌هایی بتوانیم میزان غافل‌گیری‌مان را حداقل کنیم.

اما ریسک چیست؟ ریسک را می‌توان به عنوان یک انحراف پیشامد تعریف نمود که دارای شانس به وقوع پیوستن بوده، ممکن است نتایج منفی یا مثبت دربرداشته باشد. پیش از هر چیز توجه به این نکته مهم است که ریسک لزوما دارای پیامدهای منفی نیست و ممکن است منجر به اتفاقات خوبی هم بشود! اما از آن‌جایی که هیچ کسی از رخ‌دادهای مثبت ناراحت نمی‌شود ولی حتی احتمال وقوع رخ‌دادهای منفی هم نگران‌کننده است، در دنیای مدیریت امروز مبحث مهمی تحت عنوان “مدیریت ریسک” پدید آمده و توسعه‌ی فراوانی یافته است. مدیریت ریسک، فرایندی سیستماتیک برای شناسایی، تحلیل و واکنش به ریسک پروژه است. اولین گام در فرایند مدیریت ریسک، شناسایی ریسک‌های بالقوه است تا سپس بتوان با پیش‌بینی احتمال وقوع هر ریسک، راه‌کارهای کاهش تأثیرات منفی وقوع ریسک‌ها را طراحی و در زمان نیاز از آن‌ها بهره گرفت.

فرایندهای مدیریت ریسک بسیار پیچیده و گسترده هستند؛ تا آن‌جایی که حتی برای مدیریت ریسک ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت پروژه ـ استانداردهایی نیز وجود دارد. ما به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار کوچک که همواره در معرض ریسک‌های مختلف کسب‌وکار هستیم، چگونه می‌توانیم ریسک‌های کسب‌وکار را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ نیل پاتل در سایت مجله‌ی فوربس، هفت سؤال کلیدی برای ارزیابی و تصمیم‌گیری در مورد ریسک‌های کسب‌وکار ارائه کرده است که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم:

۱- آیا می‌خواهم کار پرریسک مورد نظر را برای مدت طولانی ادامه بدهم؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، این ریسک را با طراحی راه‌کارهای مناسب مدیریت آن بپذیرید.

۲- آیا توان پذیرش وقوع “بدترین اتفاق ممکن” را دارم؟ اگر پاسخ‌تان منفی است، به‌تر است به پذیرش این ریسک اصلا فکر نکنید؛ اما فراموش نکنید که اغلب کارآفرینان و مدیران بزرگ، مهم‌ترین راز موفقیت‌شان را پذیرش چنین ریسک‌های بزرگی می‌دانند.

۳- آیا ممکن است بعدها حسرت نپذیرفتن این ریسک را بخورم؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، به‌تر است یک بار دیگر پذیرفتن این ریسک را بررسی کنید!

۴- آیا موفقیت احتمالی ناشی از پذیرفتن این ریسک باعث می‌شود وضعیت آینده مطلوب‌تر از امروز باشد؟ گاهی اوقات تنها دلیل پذیرش ریسک این است که وضعیت کنونی کسب‌وکار آن‌قدر بد است که احتمال ذره‌ای بهبود در آن‌ هم می‌تواند به پذیرش ریسک‌های‌اش بیارزد؛ چرا که کسب‌وکار در هر صورتی در حال سقوط است! البته لزوما چنین وضعیت بدی دلیل پذیرش ریسک نیست؛ شاید حتی برای یک کسب‌وکار پر رونق هم پذیرش ریسک برای اندکی به‌بود بیارزد.

۵- آیا شرکای من حاضرند این ریسک را بپذیرند؟ در شرکت‌های سهامی این نکته بسیار کلیدی است!

۶- آیا همسر یا نزدیکان‌م در پذیرش این ریسک با من هم‌دل هستند؟ این نکته معمولا از نظر مدیران به‌دور می‌ماند. حتی اگر پذیرش ریسک اثر مستقیمی روی درآمد و کیفیت مادی زندگی شما و خانواده‌تان نداشته باشد، فراموش نکنید که در لحظات سخت به هم‌دلی و حمایت و پشتیبانی عزیزان‌تان نیاز دارید. پس به‌تر است نظر آن‌ها را از همین ابتدای مسیر بپرسید.

۷- آیا می‌توانم متوجه شوم که در چه نقطه‌ای از مسیر آینده پذیرش ریسک باعث شکست خوردن می‌شود؟ یکی از مفاهیم کلیدی کسب‌وکار که به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت ریسک اهمیت دارد “هزینه‌های سوخته”است. منظور از هزینه‌های سوخته این است که شما با پذیرش یک ریسک، تصمیمی را می‌گیرید تا کاری را آغاز کنید و روی آن کار، زمان و پول‌تان را سرمایه‌گذاری می‌کنید. با گذشت زمان، کم‌کم نشانه‌های شکست را می‌بینید اما باز هم به حرکت در این مسیر ادامه می‌دهید با این امید که “روزهای خوب” از راه برسند. اما واقعیت این است که داریم روی شکست سرمایه‌گذاری بیش‌تری می‌کنیم … تشخیص نقطه‌ی پذیرش شکست و ادامه ندادن با وجود هزینه‌های از دست رفته‌ی قبلی، برای شروع دوباره بسیار مهم است. بنابراین در زمان ارزیابی یک ریسک باید به این فکر کنیم که آیا بعدها امکان تشخیص وقوع وضعیت “هزینه‌های از دست رفته” را خواهیم داشت؟

هیچ کسب‌وکاری نیست که با ریسک‌هایی مواجه نباشد. متأسفانه ریسک همواره موضوعی مربوط به آینده و غیرقابل پیش‌بینی است؛ اما با بهره گرفتن از دانش و تجربه و مهم‌تر از هر چیز دیگر اعتماد به “شور درونی” خودمان می‌توانیم در مورد ریسک‌ها تصمیمات درستی بگیریم و آن‌ها را در عمل به‌خوبی مدیریت کنیم.

دوست داشتم!
۴

چند نکته از میان تجربیات یک مدیر جوان

نوشته‌شده در توسط .

چهار سال پیش در پست دغدغه‌های یک مدیر جوان (۱) از سؤالاتی نوشتم که به‌عنوان یک مدیر تازه‌کار و جوان با آن‌ها روبرو بودم. حالا با گذشت چهار سال از آن روزها بد ندیدم تلاش کنم تا به تجربیاتی که در این مدت کسب کرده‌ام نظمی بدهم. بنابراین از این پس هر از گاهی درباره‌ی کشفیات‌ عملی‌م در زمینه‌ی مدیریت می‌نویسم. این هم اولین نوشته در این راستا: 🙂

۱- وقتی هنوز کارشناس بودم، خودِ کاری که انجام می‌دادم مهم بود. یعنی مثلا مهم بود که من باید فلان گزارش را تولید کنم. به‌عنوان یک مدیر کسی کاری به کیفیت کار کارشناسی من ندارد. تمام قضاوت در مورد من، براساس نتایج و خروجی‌های تیم من است (کشف بدیهیات!)

۲- در مدیریت، ارتباطات انسانی حرف اول را می‌زنند. یک مدیر بدون دانش ومهارت تخصصی با داشتن مهارت ارتباطات انسانی موفق‌تر است تا یک مدیر نابغه و بادانش عمیق اما ناتوان در برقراری ارتباط.

۳- یک مدیر در ارتباط با همکاران‌ش باید بیش‌تر از آن‌که حرف بزند، بشنود. نکته‌ی کلیدی این‌جا است که منِ مدیر خیلی وقت‌ها حواس‌م به این نیست که باید خودم به همکاران‌‌م فرصت حرف زدن را بدهم. من باید خودم از آن‌ها بخواهم که حرف بزنند.

۴- هیجان و انگیزه‌ی اولیه‌ی ناشی از کسب عنوان مدیر شدن که کنار می‌رود، استرس ناشی از بار سنگین مسئولیت واقعا آدم را اذیت می‌کند … 🙁

۵- اگر همکارم متوجه نباشد که  نتیجه‌ی نهایی کار ما چیست و گام کنونی و فعالیت‌هایی که الان باید انجام بدهد چه ارتباطی با آن نتیجه‌ی کلی دارند، این ضعفِ منِ مدیر است. چرا که آن‌وقت او احتمالا از کار فعلی‌ش که رضایت نخواهد داشت هیچ؛ با درک نکردن ارتباط سیستماتیک آن با نتیجه‌ی نهایی، در انجام هر دو کار دچار اشتباه می‌شود.

ادامه دارد؛ البته در نوشته‌های بعدی که نمی‌دانم چه زمانی منتشر خواهند شد! 🙂

دوست داشتم!
۹

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۳): چه کسی بود صدا زد کاپیتان؟

نوشته‌شده در توسط .

نیمار فقط برای لذت بردن فوتبال بازی می‌کند. او کاپیتان به دنیا نیامده است و نمی‌تواند وظیفه یک کاپیتان را در زمین به‌عهده گیرد. به‌نظر من بهتر است که کسی دیگری را به عنوان کاپیتان برزیل انتخاب کرد. باید به نیمار اجازه داد تا تنها به فوتبال کردن فکر کند. بسیاری از ستاره‌های بزرگ فوتبال بوده‌اند که هیچ‌گاه بازوبند کاپیتانی را بر بازو نبسته‌اند. نباید نیمار را هم درگیر بازوبند کرد. بازوبند کاپیتانی برای او بسیار زود است. نباید او را کاپیتان می‌کردند.” (کافو کاپیتان سابق تیم ملی برزیل؛ این‌جا)

کافو را با بازوبند کاپیتانی برزیل در جام جهانی ۲۰۰۲ به‌یاد می‌آوریم؛ جایی که با بالا بردن جام جهانی جاودانه شد. حالا با گذر سال‌ها از آن روزها او درباره‌ی فشاری که کاپیتانی برزیل به نیمار وارد کرده سخن گفته و معتقد است که دلیل عکس‌العمل‌های عصبی و بی‌انضباطی‌های نیمار این است که او ویژگی‌های لازم را برای کاپیتانی ندارد.

فارغ از این‌که عقیده‌ی کافو در مورد نیمار درست است یا نه، انتخاب نیمار توسط دونگا سرمربی و کاپیتان سابق تیم ملی برزیل به کاپیتانی، من را به‌یاد سازمان‌های بسیاری انداخت که در این سال‌ها در آن‌ها کار کرده یا مشاوره داده‌ام؛ جایی که به‌دلیل کوچکی اندازه‌ی سازمان برای جلب رضایت کارشناسان ستاره‌ی سازمان، تنها راه‌حل پیش رو ارتقای آن فرد به جایگاه مدیریت بود؛ حتی اگر این ارتقا صوری باشد. اما پیچیدگی ماجرا در این‌جا است که همه‌ی داستان به ارتقای شغلی افراد با عملکرد بالا برای جلب رضایت شغلی آن‌ها باز نمی‌گردد. یک علت دیگر اتخاذ چنین تصمیماتی توسط مدیران ارشد این پیش‌فرض ساده و در عین حال بسیار خطرناک است: هر فردی که عملکرد تخصصی قابل توجهی دارد، حتما عملکرد مدیریتی قابل توجه هم خواهد داشت! این در حالی است که امروزه آوازه‌ی “لزوم تناسب شاغل با شغل” بیش از هر زمان دیگری در دنیای مدیریت پیچیده است.

هدفم از این نوشته یادآوری این نکته‌ی مهم بود که “هر کسی را بهر کاری ساختند.” به‌تر است به‌عنوان یک مدیر ارشد زمانی که قصد تغییر شغل یا جایگاه افراد در سازمان را داریم، پیش از هر تصمیمی از تناسب شخصیت، توان‌مندی و مهارت و تجربه‌ی فرد با مسئولیت و وظایفی که قرار است به او محول شود، اطمینان حاصل کنیم.

پیشنهاد می‌کنم برای کسب اطلاعات بیش‌تر در این زمینه نوشته‌های استاد وفا کمالیان عزیز را در وبلاگ ارزشمند رفتار سازمانی حتما دنبال کنید.

دوست داشتم!
۱

لینک‌های هفته (۲۶۲)

نوشته‌شده در توسط .

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

آیا زمان خود را به بهترین نحو مدیریت می‌کنید؟

۳ سؤال که باید پرسیدن آنها از خودتان را متوقف کنید! ـ فارنت

برای موفقیت در کار به غیر از تخصص، این ۱۰ مهارت را نیاز دارید! ـ شبکه

چه‌وقت باید شغل‌تان را ترک کنید؟

می‌خواهید موفق شوید؟ به توصیه‌های سم مندز کارگردان جیمز باند گوش کنید

مدیریت کسب‌وکار:

دو تکنیک تحلیلی برای قیمت‌گذاری مستقیم ‌ـ دیتا پارتنرز

پنج کاری که مدیران تراز اول در زمان بروز مشکل انجام می‌دهند ـ زومیت

مریسا مایر: سبک مدیریتی من گوش دادن است

مدیران ماندگار: جورجیو آرمانی و برندی که نامش را جهانی کرد

اثر برند بر نیروی کار بیشتر از مشتریان است

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

چقدر آماده دریافت فناوری های خارجی هستیم؟ افت تعداد اختراعات ثبت شده در ایران

۱۱ مورد از بزرگ‌ترین اشتباهات «استارتاپ اولی»ها ـ دیجیاتو

۸ ویژگی کارآفرینان جوان که آن‌ها را به انتخابی ایده‌آل برای سرمایه‌گذاران بدل می‌کند ـ دیجیاتو

داستان رشد واتس اپ؛ اپلیکیشنی با ۵۰ کارمند و ۹۰۰ میلیون کاربر ـ دیجیاتو

۶ شخصیتی که هر استارتاپی به آن‌ها نیاز دارد ـ دیجیاتو

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

اطلاعیه آغاز طرح خرید کالای ایرانی

۱۲ نکته‌ی اساسی در مورد سرمایه‌گذاری که هر کسی باید بداند ـ دیجیاتو

اقتصاد آنلاین – از بورس به فرابورس بروید

اقتصاد آنلاین – کدام‌ بخش‌ها‌ بیشترین‌ تسهیلات‌ بانکی را گرفتند؟

اقتصاد آنلاین – متوسط درآمد – هزینه ایرانیان اعلام شد

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

پرونده‌ای بر مشکلات توئیتر: آیا «جک دورسی» می‌تواند در نقش ناجی ظاهر شود؟ ـ دیجیاتو

گوگل برای نخستین بار تکنولوژی DoubleClick را در تبلیغات بیلبوردی خود به خدمت می‌گیرد – دیجیاتو

بنیان‌گذاران اسکایپ درصدد راه اندازی سرویس ارسال کالا با استفاده از روبات‌ها هستند ـ زومیت

با کرونوس، ساعت خود را به ساعت هوشمند تبدیل کنید ـ زومیت

یوتیوب پشتیبانی از ویدیو‌های واقعیت مجازی را اضافه کرد ـ زومیت

دوست داشتم!
۲

حرفه‌ای‌ها (۱۸): بهروز شعیبی

نوشته‌شده در توسط .

“سلمان” آژانس شیشه‌ای حالا با گذر سال‌ها امروز برای خودش یک کارگردان و بازیگر حرفه‌ای است. حرف‌های خواندنی بهروز شعیبی در مصاحبه با روزنامه‌ی اعتماد ایده‌های جذابی در زمینه‌ی کار حرفه‌ای دارد:

من خودم تلاشم این بوده است که اینها هیچ‌وقت شبیه هم نباشند اما هرکدام از این فیلم‌ها را بگویید یا کارگردانش، کارگردان خوبی است یا تهیه‌کننده‌اش، تهیه‌کننده خوبی است یا فیلمنامه خوبش است در نتیجه من بعد از این مرحله خیلی به این فکر نکردم که حالا من دارم تکرار می‌شوم یا نمی‌شوم به این فکر کردم که فرصت کار کردن با یک مجموعه خوب را از دست ندهم.

بازیگر کسی است که پشت بازی‌هایش قایم می‌شود، دیده نمی‌شود اما کارگردان نمی‌تواند خودش را پنهان کند. یعنی خودش هرکاری کند از فیلمش بیرون می‌زند. یعنی به هر حال آن تفکر اصلی که دارد، اعتقاداتی که دارد آن فکر اصلی که دارد عیان می‌شود. یک بخشی تکنیکی است و یک بخشی محتوایی، اما مرتب نقد می‌کنند که مثلا چرا این را در فیلمت قرار دادی؟ متاسفانه این مساله در ماجرای نقد ما بسیار زیاد شده است.”

واقعیتش این است هیچ‌وقت مسئله‌ی سینما برای من تفریح نبوده است. یعنی حتی به عنوان بازیگر سر یک فیلمی نرفتم که مثلا حالا از فضایش لذت ببرم و یک آرامشی داشته باشم. چون نمی‌توانم. به هر حال بازیگری کارش کمتر است به نسبت کارگردانی. در کارگردانی قبل و بعد از همه با گروه درگیر هستی و تا زمان نمایش فیلم به لحاظ ذهنی هم درگیر هستی. به‌خاطر همین بازیگری هم هیچ‌وقت تفریح برایم نشده است.”

من فکر می‌کنم مهم‌ترین مشکل ما برای حرف‌های محتوایی‌مان نشناختن ابزار است. اگر ابزارمان را با تمام ابعاد و مختصاتش بشناسیم دیگر می‌دانیم حرف‌مان را در فیلمنامه باید چگونه تغییر دهیم، با چه جنسی و با چه ریتمی اجرا شود، آن اجرا با چه بازیگرانی و در چه نوع ساختاری در چگونه سینمایی باید باشد و …”

دوست داشتم!
۲

گزاره‌ها (۱۸۳)

نوشته‌شده در توسط .

اگر نمی‌توانی درست‌ش کنی، حداقل تلاش کن تا خوب به‌نظر برسد.

بیل گیتس

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۸۱): مدیریت ذره‌بینی چیست؟

نوشته‌شده در توسط .

مدیریت ذره‌بینی یک سبک مدیریتی است که در آن مدیر فعالیت‌های زیردستان خود را به‌صورت دقیق و جزئی‌نگرانه مشاهده و کنترل می‌کند. “مدیریت ذره‌بینی” همان‌طور که از تعریف‌ش مشخص است یک سبک مدیریتی نادرست است.

مدیرانی که از این سبک مدیریتی استفاده می‌کنند عادت دارند به پیش‌پاافتاده‌ترین مسائل هم توجه کنند و به در مورد ساده‌ترین و کوچک‌ترین کارها و وظایف دستور صادر کنند و در آن‌ها دخالت کنند. آن‌ها به قدم به قدم کارهای زیردستان‌شان کار دارند و آن‌ها را براساس موفقیت یا شکست‌شان در انجام کارهای جزئی مطابق نظر خود خانم یا آقای مدیر ارزیابی می‌کنند.

برخی از صاحب‌نظران رفتارهای مدیران دچار مدیریت ذره‌بینی را به رفتارهای زندان‌بان‌ها با زندانیان خود تشبیه کرده‌اند! این نوع مدیران به‌صورت ناخودآگاه زیردستان‌تان خود را براساس ترس اداره می‌کنند. کارکنان آن‌ها عادت دارند که همیشه نظارت مدیر خود را بالای سر خود ببینند و البته همیشه در اضطراب ناشی از اشتباه کردن و برخورد منفی مدیر با خودشان در رنج به‌سر می‌برند.

برخی از مهم‌ترین نشانه‌های مدیریت ذره‌بینی عبارتند از:

  • مدیر به زیردستان خود می‌گوید که چه کاری انجام بدهند و چطور و اجازه‌ی هیچ‌گونه اظهارنظری را به زیردست خود نمی‌دهد.
  • تمام تصمیمات بدون توجه به کوچکی و بزرگی‌شان باید توسط مدیر گرفته شوند.
  • هر گونه تفویض اختیار به زیردستان ممنوع است.
  • کارکنان بیش‌تر از آن‌که به انجام کارهای‌شان بپردازند، به تهیه‌ی گزارش عملکرد برای مدیر خود مشغول‌اند!
  • مدیر بعضی از وظایف زیردستان را خودش انجام می‌دهد.
  • بدون حضور مدیر هیچ کاری انجام نمی‌شود (حتی کاری به‌سادگی اشتباهات تایپی در یک نامه.)

مشاهده می‌کنید که نشانه‌های مدیریت ذره‌بینی بسیار وحشتناک هستند. اما واقعیت از این هم بدتر است. مشاور شغلی مانی به او می‌گوید که اثرات منفی مدیریت ذره‌بینی در پشت صحنه چه بلایی سر رابطه‌ی او و همکاران‌ش می‌آورند.

پیامدهای مدیریت ذره‌بینی

چرا مدیریت ذره‌بینی بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مدیریت ذره‌بینی برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نیست؛ چرا که مدیر در این سبک مدیریتی نظارت بیش‌تری بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوی آن را می‌گیرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بی‌تجربه‌ای هستند که دانش و تجربه‌ی کمی دارند و انجام خیلی کارها را بلد نیستند.

اما در مقابل پژوهش‌گران مدیریت معتقد هستند این‌ها توجیهاتی هستند که مدیران برای سبک رفتاری اشتباه‌شان می‌یابند. آن‌ها می‌گویند مدیریت ذره‌بینی به‌دلایل زیر برای سازمان مضر است:

  • مدیریت ذره‌بینی باعث می‌شود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجیح دهند و در نتیجه مدیر از پیشنهادات آن‌ها برای بهبود کارها محروم شود.
  • مدیریت ذره‌بینی باعث می‌شود تا افراد از ترس قضاوت‌‌ها و رفتارهای منفی مدیر در زمان اشتباهات دست به پنهان‌کاری بزنند و هزینه‌های اشتباهات را برای سازمان افزایش دهند.
  • مدیریت ذره‌بینی باعث می‌شود تا افراد در مورد مشکلات و نارضایتی‌های‌شان سکوت کنند و در نتیجه مدیر تنها زمانی از مشکلات آن‌ها باخبر شود که دارند شرکت را ترک می‌کنند!
  • اظهارنظر و تصمیم‌گیری مدیر در مورد مسائلی که در آن‌ها تخصصی ندارد، می‌تواند ضریب اشتباهات او را به‌شدت افزایش دهد.
  • مدیریت ذره‌بینی خلاقیت و انعطاف‌پذیری ناشی از مشارکت کارکنان در کارها را از بین می‌برد.
  • مدیریت ذره‌بینی اعتماد میان مدیر و کارکنان را از بین می‌برد؛ زیر در این سبک مدیریتی فرض بر این است که کارکنان همیشه در حال اشتباه کردن هستند.
  • پرورش کارکنان یکی از وظایف اصلی مدیران در دنیای امروز دانسته می‌شود. در سبک مدیریت ذره‌بینی برخلاف نظر اغلب مدیران، کارکنان رشد پیدا نمی‌کنند.

با این حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مدیریتی ـ که احتمالا جنبه‌هایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافته‌اید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که به‌عنوان مدیر لازم است به تمامی جزئیات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت‌ با شما است. آیا تا به‌امروز با مشکلاتی مثل غیبت‌های بی‌مورد از محل کار، تنش در روابط میان کارشناسان‌‌، کاهش بهره‌وری افراد و مانند آن‌ها مواجه شده‌ است؟ تمام این‌ موارد نشانه‌های وجود تنش‌های روانی در محیط کاری هستند. در واقع تأثیر بسیار مخرب مدیریت ذره‌بینی در ایجاد احساسات بسیار منفی چون از بین رفتن اعتماد به‌نفس، عصبانیت، ترس، بی‌کفایتی و نداشتن قدرت نمود می‌یابد.

چطور مدیریت ذره‌بینی را درمان کنیم؟

زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذره‌بینی است و سه اصل فوق را سرلوحه‌ی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مدیریت ذره‌بینی می‌توانید کارهای زیر را انجام دهید:

  1. ببینید چرا نمی‌توانید کارها را به دیگران واگذار کنید. آیا فکر می‌کنید ممکن است کنترل‌تان را از دست دهید؟
  2. ببینید سطح اعتمادتان به کارکنان‌تان چقدر است. به این جمله‌ی معروف فکر کنید که: “تا وقتی که به آن‌ها اعتماد نکنید به شما اعتماد نمی‌کنند.”
  3. یک مخزن ارزیابی استعدادها برای کارکنان کلیدی‌تان درست کنید که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ برای چه کاری مناسب است. براساس اطلاعات این مخزن کارها را به دیگران واگذار کنید.
  4. تحقیقی را در سازمان‌تان انجام دهید که در آن افراد بتوانند به‌صورت ناشناس در مورد مدیرشان اظهارنظر کنند.
  5. از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشید و شروع به سؤال پرسیدن کنید. مثلا وقتی کسی از شما پرسید چه کاری باید انجام دهد، از او بپرسید فکر می‌کند باید چه کاری انجام شود.
  6. به کارکنان‌تان اجازه بدهید تا اشتباه کنند و از آن یاد بگیرند.
  7. برای افرادتان برنامه‌های آموزشی مورد نیاز را در نظر بگیرید تا مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کارها را به‌دست بیاورند.
  8. به‌یاد داشته باشید روش‌های مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترین روش نیست.

مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین دام‌های پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود می‌کند. با شناختن نشانه‌های این رویکرد نادرست مدیریتی و مهم‌تر از آن، با پذیرش این‌که چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، می‌توانید گام‌های بلندی به‌سوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آن‌ها در سازمان خود بردارید.

پ.ن. متن مفصل‌تری از این مقاله در شماره‌ی شهریور ۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.

دوست داشتم!
۲

چند نکته درباره‌ی استفاده از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی در سازمان‌ها

نوشته‌شده در توسط .

مدیریت مانند هر علمی دو جنبه دارد: تئوری و کاربرد. تئوری‌های مدیریت توصیف‌کننده، تحلیل‌گر و تشریح‌کننده‌ی چرایی و چیستی آن‌چه در سازمان‌ها رخ می‌دهند و رفتارهای مدیران و کارکنان هستند و کاربرد نیز شامل دامنه‌ی وسیعی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی که به توصیف چگونگی انجام کارها در میدان عمل با مشخص کردن زمان‌بندی و محل کاربرد آن‌ها می‌پردازند. هدف اصلی برگزاری دوره‌های مدیریت و ام‌بی‌ای هم آشنایی مدیران با هر دو جنبه‌ی علمی و عملی مدیریت و توانمندسازی آن‌ها برای استفاده‌ی از مدیریت در زندگی روزمره‌ی سازمانی است؛ هر چند متأسفانه بسیاری از این دوره‌ها بیش‌تر به‌سمت و سوی مباحث پایه‌ای از جنس چرایی می‌روند تا چگونگی. اما مدیران در نهایت باید در سازمان خود به مدیریت بپردازند و در نتیجه از کاربرد مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی بی‌نیاز نیستند.

به‌عنوان یک مشاور مدیریت در این سال‌ها همیشه با چند نوع نگاه در میان مدیران نسبت به مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی مواجه بوده‌ام:

۱- شما اسم این‌ها را می‌گذارید مدل، اما باز هم کاربردی نیستند و به‌درد کتاب‌ها می‌خورند!

۲- استفاده از این مدل‌ها و ابزارها سطح بلوغی می‌خواهد که سازمان ما با آن فاصله‌ی زیادی دارد و در نتیجه نمی‌توانیم از ‌آن‌ها استفاده کنیم!

۳- من به استفاده از این مدل‌ها و ابزارها اعتقاد کاملی دارم؛ باید آن‌ها را خط به خط و عینا اجرا کنیم!

سه مورد بالا فقط سه نوع برخورد مدیران ـ از انکار کامل تا اصرار کامل ـ را نشان می‌دهند. حالا به این اضافه کنید که در سازمان‌های بزرگ لشکری از مدیران و مشاوران و حتی کارشناسان را که باید در مورد استفاده از این مدل‌ها و ابزارها تصمیم بگیرند که هر کدام موضع خاص خودشان را در مورد آن‌ها دارند! (و متأسفانه در بسیاری از موارد تصمیم‌گیر اصلی مشاوران و کارشناسانی هستند که براساس شنیده‌ها‌ی‌شان یا مد روز به استفاده از مدل‌ها یا ابزارهایی اصرار می‌ورزند؛ نه براساس شرایط سازمان و محیط فعالیت آن.)

شاید انکار کامل یا تأکید بر شکاف سطح بلوغ سازمان با نقطه‌ی مطلوب خیلی عجیب نباشد؛ اما اصرار کامل بر اجرای مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی به‌صورت کپی‌برداری عینی را هیچ‌وقت درک نکردم. همان‌طور که پیش از این نوشته‌ام، مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی براساس بهینه‌کاوی مثال‌های دنیای واقعی طرح‌ریزی شده‌اند و در نتیجه:

۱- دلیلی ندارد این مدل‌ها و ابزارها برای همیشه درست باشند و ممکن است روزی حتی مشخص شود اشتباه بوده‌اند! (مثال: نادرستی بخشی از نظریه‌ی مدیریت علمی تیلور که معتقد بود آدم‌ها شبیه ماشین‌هایی هستند که تنها انگیزه‌ی کاری‌شان پول است، توسط جنش رفتار سازمانی نشان داده شد.)

۲- شرایط ایده‌آل برای استفاده از یک مدل یا ابزار، به‌ندرت کاملا مشابه شرایط دنیای واقعی است و همین باعث می‌شود تا در بسیاری از موارد کاربرد آن در عمل درست نباشد! (مثال: استفاده از بسیاری از مدل‌های کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک در نبود داده‌های دقیق و قابل اعتماد به نتایج اشتباه منجر می‌شود!)

۳- خیلی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی عضوی از یک سیستم بزرگ‌تر مدیریتی هستند که در قالب آن معنادار می‌شوند (شرح شغل بخشی از ساختار سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی سازمان است و به‌خودی خود معنایی ندارد!)

بنابراین بستر (Context) استفاده از یک مدل و ابزار مدیریتی باید حتما در زمان تصمیم‌گیری برای بهره‌گیری از آن حتما در نظر گرفته شود. یک نکته‌ی مهم‌تر این‌که در استفاده از مدل‌ها و ابزارها آن چیزی که مهم است نتیجه‌ی مورد انتظار است؛ بنابراین اگر برای دست یافتن به یک نتیجه یا هدف نیاز به ایجاد تغییراتی در مدل یا ابزار برای سفارشی‌سازی آن متناسب با شرایط اجرای آن باشد، هیچ مشکلی نیست و در واقع این‌که بخواهیم یک مدل یا ابزار را عینا به خورد یک موقعیت در دنیای واقعی بدهیم، ممکن است لزوما درست نباشد.

بنابراین در زمان استفاده از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی حتما سه سؤال زیر را از خودتان بپرسید:

۱- آیا این به‌ترین مدل/ابزاری است که برای پاسخ‌گویی به چالشی که با آن مواجه هستیم یا دست‌یابی به هدف/نتیجه‌ی مورد نظر وجود دارد؟ (خیلی وقت‌ها استفاده از مدل‌/ابزار خاص تنها به این دلیل است که ما فقط همان آن را می‌شناسیم!)

۲- آیا پیش‌فرض‌ها و شرایط استفاده از مدل/ابزار با شرایط محیطی آن هم‌خوانی دارد؟

۳- آیا این مدل/ابزار را باید عینا به‌کار برد یا لازم است تغییراتی در آن ایجاد شود؟

فراموش نکنید که استفاده از مدل‌/ابزار هدف نیست؛ بلکه دست‌یابی به اهداف سازمان و حل چالش‌ها است که اهمیت دارد.

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۲): راز ساده‌ی موفقیت حرفه‌ای زیدان!

نوشته‌شده در توسط .

“ـ یک جوان امروزه به چیزی برای موفق شدن در دنیای فوتبال نیاز دارد؟ عشق به فوتبال، سخت‌کوشی و جدیت؟

ـ قبل از همه این ها نیاز هست هیجانی وجود داشته باشد که شما را به کاری که دوست دارید وادار کند. اگر هیجان انجامش را داشته باشید بقیه موارد خود‌به‌خود از راه می‌رسند. البته بعد از این‌ها نیاز به زمینه هم دارید. چرا من در فوتبال پیشرفت کردم؟ چون همیشه و هنوز هم قابلیت زیادی برای گوش کردن دارم. همه چیز را نگاه می کردم و حواسم به همه چیز بود. بچه که بودم خیلی به بازی برادر بزرگم (نورالدین) نگاه می‌کردم. بازیکن فوق‌العاده‌ای بود که تکنیکش فراتر از حد معیار بود. تک تک ژست‌های‌ش را بررسی می‌کردم. کاری که من را از بچه‌های هم‌دوره‌ام متمایز می‌کرد، همین قابلیتم بود. به حرف آدم‌های اطرافم گوش می‌کردم. من پتانسیل و خلاقیتش را داشتم؛ ولی اگر به حرف آن‌ها گوش نمی کردم هرگز موفق نمی‌شدم.” (زین‌الدین زیدان در مصاحبه با مجله‌ی اکیپ؛ این‌جا)

یکی از اعجوبه‌های تکرار نشدنی فوتبال دنیا از راز موفقیت‌اش می‌گوید: انگیزه داشتن (یا همان شور درونی!)، خوب گوش دادن و خوب نگاه کردن. واقعا هم راز موفقیت به‌همین سادگی است؛ اما اجرای آن از عهده‌ی همه برنمی‌آید و این هم به‌دلیل استعداد نداشتن و توان‌مندی پایین ما نیست: انگیزه نداشتن، اولویت‌بندی‌‌های اشتباه در زندگی و البته نداشتن تمرکز، رازهای سخت موفق نشدن هستند.

دوست داشتم!
۳

لینک‌های هفته (۲۶۱)

نوشته‌شده در توسط .

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

خطایابی دائمی (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

۵ توصیه برای اجتناب از دشمنی با رییس‌تان

۳ نکته برای ۵ دقیقه‌ی اول مصاحبه‌های شغلی ـ دیجیاتو

۸ روش برای بالا بردن اعتماد به نفس – دیجیاتو

۷ ترفند برای تقویت توانایی سخنوری، که از شما رهبر تواناتری خواهند ساخت ـ دیجیاتو

مدیریت کسب‌وکار:

رفتارهای نادرست مدیران که سبب ترک کارمندان از محل کار می‌شود

۴ درس رقابتی از صنعت نرم‌افزار

چگونگی هماهنگ‌سازی تیم‌های خلاق

آیا مدیریت یاد گرفتنی است؟

اقتصاد آنلاین – ۲۰ اشتباه جبران‌ناپذیر در ارائه اظهارنامه مالیاتی

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

چرا یک ایده‌ی خوب هیچگاه برای موفقیت کافی نیست – دیجیاتو

چرا یاهو دیگر هیچ ارزشی ندارد؟

چگونه با کمترین منابع بیش‌ترین کار را انجام دهیم؟

۶ درس از زندگی مارک کوبان برای کارآفرینان ـ دیجیاتو

۶ توصیه‌ی مالی برای صاحبان کسب‌و کارهای کوچک ـ دیجیاتو

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

بهبود رتبه ایران در کسب‌وکار جهانی

راهکارهای توسعه شرکت‌های مدیریت صادرات در کشور: چرا تولیدکنندگان در صادرات موفق نیستند؟

سهم کمتر از سه درصدی سرمایه‎گذاری خارجی در اقتصاد ایران

صدرنشینی صنایع در صادرات

اقتصاد آنلاین – حرفه‌ای‌ها چگونه سرمایه‌گذاری می‌کنند؟

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

رازهای خلق یک شاهکار: سرفس‌بوک چگونه بدل به محصولی با کیفیت و ارزشمند شد؟ ـ دیجیاتو

تجارت الکترونیک: سودمندترین روش برای شرکت‌های B2B – ایکامیت

توئیتر قصد دارد از میلیون‌ها کاربر غیرعضو خود نیز پول در بیاورد – دیجیاتو

پیش‌بینی‌های مدیرعامل اوراکل برای سال ۲۰۲۵ میلادی

خالق لینوکس در مورد آینده این سیستم عامل چه نظری دارد؟

دوست داشتم!
۱