نوارهای گم‌شده‌ی استیو جابز ـ قسمت ششم و پایانی

با وجود تمامی لذتی که پیکسار به جابز بخشید، این نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال ۱۹۹۶ و در پی شکست در طراحی یک معماری جدید نرم‌افزار برای مک و از بین رفتن یک همکاری مشترک با آی‌بی‌ام، اپل در حال کشیدن نفس‌های آخرش بود. نکست یک سیستم‌عامل مدرن و قدرتمند و البته یک داستان‌گوی متقاعدکننده در اختیار داشت که توانست مدیرعامل اپل جیل آملیو را راضی کند که این شرکت فرزندخوانده‌ی اپل می‌تواند قایق نجات اپل باشد. در اواخر سال ۱۹۹۶ جابز نکست را به‌قیمت ۴۰۰ میلیون دلار به اپل فروخت و از این پول برای بازپرداخت سرمایه‌های دریافت شده از پروت، کانون و چند سرمایه‌گذار اولیه‌ی دیگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طی یک توطئه‌ی از پیش برنامه‌ریزی شده تبدیل به “آی‌مدیرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آی نماد چیزی بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مدیرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.

داستانِ پس از آن ـ یعنی روایت حماسه‌ی اپل نوین ـ به‌سادگی داستان مردی است که از ۱۱ سال تحصیل در مدرسه‌ی مدیریت بازگشت و درس‌هایی را که در دوران تحصیل‌ش فرا گرفته بود در اپل پیاده کرد. البته درست مثل زمان راه‌اندازی پیکسار و نکست، جابز در ابتدای بازگشت به اپل هم در مورد جزئیات اشتباه کرد. او تصور می‌کرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رایانه خواهد بود. او فکر می‌کرد آن چیزی که بعدها “بزرگراه اطلاعاتی” نامیده شد، زمینه‌ی اصلی مورد علاقه‌‌ی کسب و کارها خواهد بود. او این ایده را که شبکه‌های رایانه‌ای می‌توانند حجم عظیمی از ویدئو را جابه‌جا کنند رد می‌کرد.

اما سال‌های دشوار نکست و پیکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالی سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشت‌ش به اپل را تاب بیاورد ـ زمانی که اپل هنوز بر یک مجموعه‌ی محصولات ضعیف تکیه داشت. در چارچوب نظم جدید، او به‌سرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پیکسار، تمام شرکت را در راستای این پروژه‌ها متحد کرد. در چارچوب روشی که پیش از این در یک شرکت فناوری امتحان نشده بود ـ و شبیه سازماندهی یک استودیوی انیمیشن برای عرضه‌ی یک فیلم در هر سال به‌نظر می‌رسید ـ جابز سازمانی قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقیتی در پی موفقیت دیگر دست یابد. موفقیت‌هایی که هر یک جایگاه اپل را به‌عنوان یک قطب محصولات مصرفی دیجیتال ارتقا بخشیدند و هر یک به‌‌خوبی موفقیت قبلی بودند. تنها چیزی که می‌تواند با موفقیت‌های اپل در طول دهه‌ی گذشته ـ شامل: آی‌مک، پاوربوک، آی‌پاد، آی‌تونز، آی‌فون و آی‌پد ـ برابری داشته باشد، فیلم‌های پرفروش و برنده‌ی اسکار پیکسار ـ شامل: داستان اسباب‌بازی، شرکت هیولاها، پیدا کردن نمو، شگفت‌انگیزان، وال‌ای و بالا ـ هستند. این محصولات واقعا عالی تنها می‌توانستند از شرکت‌هایی واقعا عالی بیرون بیایند. جابز یاد گرفته بود که چطور چنین شرکت‌هایی را بسازد.

جابز یاد گرفت چگونه با افراد مستعد پیکسار رفتار کند. او درباره‌ی همکاران‌ش در پیکسار در مقایسه با همکاران‌ش در نکست به‌گونه‌ی متفاوتی سخت می‌گفت. زمانی که به اپل بازگشت؛ در مورد تیم مدیریت ارشد خودش به‌همان هیجان صحبت می‌کرد (البته همیشه استثنا وجود دارد!) همان‌طور که او انیماتورها و برنامه‌نویسان را در پیکسار با هم متحد کرد، در اپل نیز طراحان و متخصصان فناوری را در کنار هم قرار داد. او تیمی را ایجاد کرد که می‌توانست روی آن‌ها حساب کند. تیمی که رهبری آن برعهده‌ی طراحی بزرگ به‌نام جاناتان آیو بود؛ کسی که در اپل نقشی همانند لستر در پیکسار را ایفا می‌کرد. جابز به من گفت: “بعد از تولید خیلی از محصولات سخت‌افزاری جانی و من به هم نگاه می‌اندازیم و می‌گوییم: «ما نمی‌دانیم چطور باید بهتر از این می‌ساختیم‌ش. واقعا نمی‌دانیم باید چطور این کار را انجام می‌دادیم.» اما ما همیشه این کار را انجام می‌دهیم و برای‌ش راهی پیدا می‌کنیم. و کمی از عرضه‌ی محصول جدید نگذشته که به محصول قدیمی‌تر نگاهی می‌اندازیم و می‌گوییم: « چطور  توانستیم این کار را انجام دهیم؟»”

زمانی که ماه قبل دوباره به این حرف‌های جابز گوش دادم، تحت تأثیر چیز دیگری هم قرار گرفتم: ترکیب انعطاف‌پذیری با کشف و شهود که بعدها ثابت شد برای به‌پاخاستن اپل حیاتی بوده‌اند. جابز ممکن است زمان‌هایی عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او همیشه روش‌مند کار می‌کرد. این نوع طبیعت مناسب فردی خودآموخته با ذوقی سخت‌گیرانه است. نیرویی درونی که او را همانند یک مهندس مجبور به خودآزاری بی‌صبرانه برای حل یک مشکل مربوط به فشار دادن یک چیز ـ که باید به سرعت حل شود ـ می‌کرد یا به او این امکان را می‌داد تا به یک ایده اجازه دهد به‌اندازه‌ی کافی خیس بخورد و رشد کند تا زمان‌ش فرا برسد. به این دلیل است که جابز اغلب تصور درستی در مورد تصویر بزرگ‌تر ماجرا داشت؛ حتی زمانی که در مورد جزئیات اشتباه می‌‌کرد. حقوق‌های شفاف یک مسئله‌ی احمقانه‌ی مربوط به جزئیات سازمان باز بود, اما ایده‌ی اصلی او یعنی محل کاری که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چیزی است که اغلب سازمان‌ها در مورد آن اشتباه می‌کنند و اپل برای بیش از یک دهه به‌کمک آن پیش‌ رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاه‌های دستی (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ایده‌ی بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رایانه در مرکز کهکشان فناوری دیجیتال درست بود. در نتیجه اپل توانست پس از عرضه‌ی آی‌پد یک فروشگاه عالی مثل آی‌تونز ایجاد کند؛ با وجود این‌که در مورد آی‌تونز از قبل برنامه‌ریزی خاصی نشده بود. به‌همین ترتیب “آی‌فون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ایده‌ی دستگاه‌های همه‌ کاره‌ی دیجیتال به‌مثابه “چاقوی ارتش سوئیس” توسط جابز ـ عالی عمل کرد.

او از ماجراجویی‌های‌ش در هالیوود درس بزرگ دیگری هم آموخت: آدم‌ها داستان‌ها را بیش‌تر از محصولات به یاد می‌آورند. یک بار به من گفت: “فناوری که ما در طول ۲۰ سال گذشته روی آن کار کرده‌ایم، جزو رسوبات ذهنی آدم‌ها شده است. در حالی که زمان عرضه‌ی سفید برفی (در سال ۲۰۰۱ روی دی‌وی‌دی) ما یکی از ۲۸ میلیون خانواده‌‌ای بودیم که بیرون رفتیم و یک کپی از آن را خریدیم. این انیمیشن ۶۰ سال دارد؛ اما پسر من آن را می‌بیند و عاشق‌ش است. من فکر نمی‌کنم هیچ کسی ۶۰ سال بعد مکینتاش را یادش بیاید.”

زمانی که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ به‌سرعت شروع به فکر کردن درباره‌ی داستان زندگی‌ش و مخلوقات‌ش کرد. در مراسم یاد بود او لورن اشاره کرد چیزی که واقعا در شناخت شخصیت واقعی جابز او را بیش از هر چیز تحت تأثیر قرار داد، “حس زیبایی‌شناختی کاملا شکل گرفته‌”ی او” بود. جابز دقیقا می‌دانست که چه چیزی را دوست دارد و می‌توانست آن چیز را این‌قدر تحلیل کند تا مختصر و مفید به تو بگوید چرا دوست‌ش دارد. جابز اغلب احساس می‌کرد پایدارترین تأثیر زیبایی‌شناسی یک فرد در سبک معماری او تجلی می‌یابد و بدین ترتیب آن فرد از مرزهای زندگی خودش فراتر می‌رود. بنابراین عجیب نبود که آخرین حضور او در انظار عمومی در جلسه‌ی شورای شهر کوپرتینو برای پرده‌برداری از طرح ساخت یک ساختمان نفس‌گیر چهارطبقه‌ با شکلی شبیه بشقاب‌پرنده بود که نزدیک نیم مایل قطر داشت و روزی دفتر مرکزی اپل خواهد شد.

البته جابز دوست داشت که داستان زندگی خودش هم داستانی در خور خود او باشد. بنابراین از والتر ایساکسون ـ نویسنده‌ی زندگی‌نامه‌های پرفروش بنجامین فرانکلین، آلبرت انیشتین و هنری کسینجر ـ خواست تا داستان او را هم تعریف کند. همانند آن غول‌ها جابز نیز مردی است که تاریخ بارها و بارها در موردش قضاوت‌ها و گزارش‌‌هایی جدید خواهد داشت. در بازگویی این داستان‌ها درس‌های زندگی “فراموش‌شده‌”ی او در سالیان “وحشت‌آور” زندگی‌ش از همه جذاب‌تر به‌نظر می‌رسند.

منبع

دوست داشتم!
۴

Leave a Reply

Your email address will not be published.Required fields are marked *